CC BY
188
(расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг, освоение новых рынков и т. п.) [1, с. 24].
Таким образом, детальная проработка принципов и особенностей стратегического планирования предприятий нефтегазового комплекса России позволила сделать вывод о том, что для эффективного функционирования этого процесса необходимо наладить действие следующих поддерживающих элементов, обеспечивающих в конечном итоге кумулятивный эффект всей системе стратегического управления нефтегазовым комплексом России:
- стратегическая гибкость - способность системы стратегического управления нефтегазовым комплексом России адекватно меняться в ответ на происходящие трансформации во внешней и внутренней средах;
- стратегическое мышление - процесс активного перспективного отражения объективной реальности нефтегазового комплекса России, состоящий в целенаправленном, опосредованном и обобщенном познании существенных связей и отношений в его внутренней и внешней средах, реализующийся в постановке и решении практических и теоретических проблем стратегического управления нефтегазовым комплексом РФ, направленный преимущественно на перспективу и имеющий целью созидание новых идей;
- стратегическая информация - данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования для принятия решений по реализации стратегических перспективных целей развития нефтегазового комплекса России в процессе стратегического управления.
1. Андреева Т.А. Интегрированная система процессов стратегического управления газовой корпорацией // Вестник СГСЭУ. 2013. № 1 (45). С. 22 - 28.
2. Байгузин А.Р. Диспозитивное внутрифирменное планирование: теория и методология. Саратов, 2001.
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие. М.: Дашков и К°, 2001.
5. Воронина Т.П., Молчанова О.П. Особенности управления инновационной организацией. // Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2004. № 2.
6. Грибов В.Д. Экономика предприятия. Практикум: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.
7. Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы немецкой теории Betriebswirtschaftslehre, адаптированной для применения в России: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.
8. Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. М.: ЭЛВОЙС-М, 2004.
9. ЖицГ.И. Инновационный потенциал. Саратов: СГТУ, 1999.
10. Инновационный менеджмент: справ. пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. СПб.: Наука, 1997.
11. Коноваленко Н.П. Стратегическое планирование на газодобывающем предприятии: основы теории и методологии. Саратов: СГСЭУ, 2009.
12. Марков В.К. Системный подход к управлению корпорациями в российской экономике // Вестник СГСЭУ. 2008. № 5 (24). С. 65 - 68.
13. Менеджмент XXI в. / под ред. С. Чоудхари. М.: ИНФРА-М, 2002.
14. Никоненко И.С., Васильев Ю.Н. Газодобывающее предприятие как сложная система. М.: Недра, 1998.
15. Современное управление: энциклопедический справочник. М.: Издатцентр, 1997. Т. 1.
16. Суворова В.В. Планирование деятельности промышленных предприятий в условиях рынка: учеб. пособие. Саратов, 2002.
17. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика, 1989.
18. Терентьев С.В. Управление процессом освоения продуктовых инноваций на промышленном предприятии: дис. ... канд. экон. наук. Орел, 2002.
19. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник. М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2000.
20. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.
21. Экономика фирмы: учебник / В.А. Швандар, В.Я. Гор-финкель. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Айна-Жан Ербулатовна Махметова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, Саратовский социально-экономический институт (филиал) УДК 658.5 ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
ПРОБЛЕМЫ ПРОЦЕССНОГО КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
В статье исследованы проблемы внедрения и реализации процессного контроллинга в деятельности организации. Выявлены ключевые элементы организации, содержательно структурирующие концепцию контроллинга на основе процессного управления. Обоснована целесообразность конвергентного подхода к реализации концепции процессного контроллинга и внедрению системы менеджмента качества. Представлены результаты эмпирических исследований в области критичности бизнес-процессов организаций, на основе которых показана взаимосвязь инструментария процессного контроллинга и СМК, позволяющая обеспечить синергетический эффект при условии конкретизации объектов управления и оценки интегрированного критерия эффективности.
Ключевые слова: процессное управление, контроллинг, организация, система менеджмента качества, эффективность, результативность.
-♦
A.-Zh.Ye. Makhmetova
CHALLENGES OF PROCESS CONTROLLING IN THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM
The paper studies the issues of introducing and implementation of process controlling in organization management. The author identifies key elements of the organization that structure the concept of controlling on the basis of process controlling, emphasizes the necessity of a convergent approach to the realization of the concept of process controlling and implementation of the quality management system. The paper presents the results of empirical research in the field of crucially important business processes and shows the interdependence between the tools of process controlling and QMS that leads to a synergistic effect of targeted object management and integrated efficiency criterion.
Keywords: process management, controlling, organization, quality management system,efficiency, effectiveness.
Контроллинг представляет собой комплексную систему управления организацией, направленную на координацию и взаимодействие систем менеджмента и контроля их эффективности, а также способствует обеспечению информационно-аналитической поддержки процессов принятия управленческих решений в рамках определенных систем менеджмента.
Эволюцию взглядов на контроллинг в отечественной науке и практике реализации его инструментария можно представить в виде следующих этапов: контроллинг как система учета затрат (1991 - 1995 гг.); контроллинг как система учета затрат и результатов (1996 - 1997 гг.); контроллинг как система бюджетирования, оперативного планирования и управления затратами (1998 -2000 гг.); контроллинг как поставщик и интерпретатор информационных данных и координатор оперативной деятельности организации (с 2000 г.) [1].
С этих позиций контроллинг позволяет выявить процессы управления, определяет целесообразность их последовательности и взаимосвязи, выявляет требуемые критерии и методический инструментарий оценки их результативности, конкретизирует необходимые ресурсы. Процессный подход к реализации концепции контроллинга позволяет исследовать функции контроллинга как совокупность последовательных и взаимосвязанных действий, оптимально структурированных между собой.
Процессная система управления тесно связана с концепцией контроллинга, в состав которой входят ключевые элементы организации:
- бизнес-процессы и их затраты;
- центры ответственности; система планирования и бюджетирования;
- система управленческого учета;
- система стратегического управления (анализ цепочки ценностей, анализ стратегического позиционирования, анализ затратообразующих факторов);
- информационные потоки (документооборот); мониторинг и анализ результатов деятельности;
- выявление причин отклонений и разработка мер управляющего воздействия.
На современном этапе развития организаций контроллинг включает в себя систему управления рисками, систему информационного обеспечения, систему управления набором ключевых индикаторов, систему стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.
В работах П. Хорвата акцентируется внимание на взаимосвязи инструментов и поставленных задач в кон-
троллинге. По мнению многочисленных исследователей, контроллинг охватывает не все сферы и области деятельности организации. Так, за счет анализа и формирования рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства возможен рост интегральных показателей эффективности на 15 - 30%, за счет решения проблем управления инновациями также возможен рост эффективности на 50 - 75% [6, с. 29].
Поскольку стандарт МС ИСО 9001:2000 характеризует необходимость достижения результативности процессов, а стандарт МС ИСО 9004:2000 - способы достижения эффективности процессов организации, то можно сделать вывод, что оба стандарта направлены на повышение экономической эффективности ее деятельности, где основополагающим принципом является процессно-ориентированный подход.
Очевидно, что контроллинг обеспечивает согласование функций управления, целей и интересов, а система менеджмента качества - согласование свойств процессов, результатов. В результате сближение данных направлений и их взаимопроникновение способствуют развитию новых концепций в системе менеджмента посредством реализации конвергентного подхода. Следовательно, система контроллинга является подсистемой общей системы менеджмента организации, призванная обеспечить необходимое и достаточное качество принимаемых управленческих решений.
По мнению многочисленных исследователей (Х. Штай-ман, И. Сьюрц, В. Ньюман), реализация концепции контроллинга с позиции системного подхода предусматривает рассмотрение и взаимосвязь основных функций управления на основе планирования и бюджетирования, структуризации полученных информационных данных, анализа отклонений, использования методологии структурного системного анализа.
В этой связи очевидно, что процессный подход в реализации концепции контроллинга позволяет руководству организации определять, контролировать и управлять процессами и результатами их деятельности, создающими добавленную стоимость, тем самым воплощая деятельность структурных подразделений и процессов в совокупный результат.
Не менее интересным и более разработанным представляется подход других авторов (Д. Хан, Д. Шнайдер, П. Хорват) к проблеме процессного контроллинга в виде циклов планирования, организации, контроля, мотивации.
Постулаты данной концепции:
- контроллинг - это планирование и контроль;
- ключевые функции контроллинга - бюджетирование, стратегическое и оперативное планирование;
- информационная база контроллинга - данные планово-контрольных расчетов на основе внутреннего аудита и учета.
Однако в данной концепции происходит смешение таких понятий, как инструменты контроллинга и механизм управления затратами, поскольку контроллинг является более емким направлением, которое имеет множество координирующих методов и выступает в качестве самостоятельного механизма.
На основе исследований, проведенных консалтинговой компанией IDS Scheer в области контроллинга бизнес-процессов и проблем его внедрения в отечественном бизнесе, сделаны следующие выводы. Многие организации практически не контролируют бизнес-процессы, а в качестве инструмента процессного контроллинга применяется программный продукт Microsoft Office - MS Excel - или собственные разработки. Однако крупные компании используют для контроллинга бизнес-процессов специализированные инструменты класса Business Intelligence и Business Activity Monitor. Анализ конкретных направлений BPM показал, что наблюдается переход организации от описания процессов к контроллингу бизнес-процессов с 36 до 47% [4].
Анализ проблемности и критичности процессов отечественного бизнеса позволил выявить особый интерес к таким управленческим процессам, как стратегическое планирование, бюджетирование, контроллинг. Приоритетными и в то же время проблемными направлениями остаются производственные процессы, техническое обслуживание, ремонт оборудования, поддержка устаревших производственных мощностей и их замена. Менее значимыми по критичности выступают маркетинговые процессы, управление заказами на обслуживание и сервисные процессы [4] (что весьма странно, поскольку данные процессы обеспечивают качество взаимодействия с клиентами и их удовлетворенность).
Превалирующая роль в разработке и внедрении регламентов процессного контроллинга должна быть отведена деятельности управленческого персонала соответствующего бизнес-процесса (владелец, менеджеры, контроллер). Регламентация процедур управления процессами организации предполагает осуществление процедур, основанных на принципах повторяемости и системности с достаточным объемом информационного сопровождения.
Обобщая вышесказанное, отметим, что процессный контроллинг представляет собой целеориентированную систему планирования и контроля, которая интегрирует системы организации и координации фаз управления, функциональных областей, структурных подразделений в реализации различных проектов предприятий и выступает действенным способом оптимизации бизнес-процессов.
Взаимозависимость функций управления контроллинга напрямую связана с реализацией концепции менеджмента качества, которая позволяет существенно повысить уровень качества в области контроллинга, а также гармонизировать интересы, цели производителя и потребителя через повышение качества выпускаемой продукции и качество обслуживания.
По мнению А.С. Муратова и И.П. Поварича [5, с. 135], в основе взаимопроникновения концепции контроллинга и концепции менеджмента качества лежат стандарты ИСО 9000:2000, серии 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности», которые учитывают концепцию заинтересованных сторон, реализуемых в модели БРОМ («модель совершенства»).
На современном этапе развития хозяйствующих субъектов понятие « качество» рассматривается как комплексная составляющая, включающая: качество выпускаемой продукции, качество управления, качество поставки или выполняемых работ (сервис), качество жизнедеятельности персонала и общества в целом. Функциональный подход к реализации СМК включает следующие элементы: контроль качества (оценка соответствия объекта контроля установленным требованиям); обеспечение качества (систематическая деятельность по выполнению установленных требований); планирование качества (определение необходимых характеристик объекта - процессов, ресурсов и установление их целевых значений); улучшение качества (поиск возможностей по выполнению требований, предъявляемых к объекту).
При обобщении концепций контроллинга и качества выявлены следующие характеристики:
- нацеленность на результаты, требующие улучшения;
- выявление основных факторов и возможностей, способствующих обеспечить улучшение результатов;
- классификация, ранжирование и выделение результатов, требующих совершенствования;
- использование единой базы при реализации функций планирования, учета, контроля, анализа.
В условиях развития менеджмента качества для решения отдельных проблем в построении эффективной процессной модели предприятий целесообразна синхронизация концептуальных теоретико-методологических новаций и разработок с эмпирическими моделями достижения мирового опыта в данной области, а также с современными 1Т-технологиями в процессе моделирования. Взаимодействие системы контроллинга и системы менеджмента качества позволит обеспечить синергети-ческий эффект при условии конкретизации объектов управления (производство, логистика, финансы, маркетинг, персонал, управление и т.д.) и выявления критериев эффективности процессов, поскольку концепция гармонизации производства связана с такими категориями, как «качество», «эффективность», «результативность». В общем виде гармония процессов и структур (измерительные параметры, показатели функционирования) обеспечивает эффективность, гармония свойств и качеств (условия функционирования системы) - качество, гармония интересов и целей (приоритетные стратегические направления) - результативность. На стадии функционирования системы устанавливаются причинно-следственные связи между процессами и выявляется их совместимость в соответствии с целями стратегической направленности. В процессе развития взаимосвязей в происходящих явлениях существующие процессы совершенствуются и обновляются, а также оценивается система показателей эффективности, результативности и качества.
Таким образом, процессный контроллинг осуществляет консультационную, методическую, инструментальную и координационно-корректирующую функции для поддержания функций системы менеджмента качества
на основе планирования, учета, анализа, контроля и оценки ситуации для принятия стратегических и оперативных управленческих решений. В этой связи представляется целесообразным акцентировать внимание на существующих приоритетных направлениях развития бизнеса, анализе проблем и критичности бизнес-процессов в контексте учета их взаимосвязей и достоверности информационного обмена при реализации концепции системы менеджмента качества.
Полученные данные о происходящих процессах позволяют определить ключевой методологический принцип формирования системы процессного контроллинга с позиции конвергентности и гармонизации системы планирования, учета и контроля в сложно структурированных организациях с выделением самостоятельных структурных подразделений (служба или отдел контроллинга).
1. Абрамова Л.В., Суслова И.М. От процессного подхода к контроллингу: эволюция функционального менеджмента. и^:
http://ellib.gpntb.ru/subscribe/index.php?journal=ntb&year=2011& num=8&art=6 (дата обращения: 12.07.2014).
2. Бушуев А.Н., Гугелев А.В. Применение ISO/IEC 17021:2011 при сертификации корпоративных стандартов // Вестник СГСЭУ. 2014. № 2 (51). С. 38 - 42.
3. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. 2-е изд., дораб. М: Финансы и статистика, 2009.
4. Коптелов А., Пичугин И. Кризис и управление бизнес-процессами. URL: http://int-bank.ru/articles/181/ (дата обращения: 12.07.2014).
5. Муратов А.С. Конвергенция контроллинга и менеджмента качества / А.С. Муратов, И.П. Поварич // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 1. С. 135 - 142.
6. Сафаров А. Миссия контроллинга // Управленческий учет. 2009. № 1.
7. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М.: Финансы и статистика, 2008.
8. Хан Д., Хунгенберг Х. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2005.
9. Хорват П. Концепция контроллинга. М.: Петер Хорват и партнеры; Альпина, 2006.
Ц&ф [email protected] Сергей Юрьевич Нечаев,
аспирант кафедры мировой экономики, УДК 338.46(470) Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова
НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ услуг В УСЛОВИЯХ ГАТС
В статье охарактеризованы конкурентные позиции России на мировом рынке услуг в целом и в отдельных отраслях: несмотря на положительную динамику роста объемов рынка услуг, РФ остается в группе государств со средними показателям развития и невысокой конкурентоспособностью сферы услуг, что отражают масштабы и структура экспорта и импорта услуг. Выявлены направления повышения конкурентоспособности российских предприятий сферы услуг в условиях присоединения России к ВТО, в частности: развитие франчайзинга на базе ведущих российских компаний и брендов, развитие государственно-частного партнерства в модернизации отраслей и предприятий сферы услуг, повышение уровня информатизации общества, многофункциональное использование спутниковых систем, применение стратегии горизонтальной диверсификации, комплексное развитие человеческого капитала, сокращение коррупции в правоохранительных органах, использование кластерного подхода. Практическая значимость работы заключается в возможном использовании ее результатов для дальнейшей разработки научно-практических рекомендаций, касающихся вопросов повышения международной конкурентоспособности предприятий и отраслей российской сферы услуг. Положения, выводы и практические предложения могут быть применены федеральными и региональными ведомствами при формировании и реализации государственных стратегий и программ модернизации и развития отраслей сферы услуг.
Ключевые слова: конкурентоспособность, сфера услуг, предприятие, франчайзинг, информатизация, государственно-частное партнерство.
S.Yu. Nechayev
WAYS TO IMPROVE THE COMPETITIVENESS OF RUSSIAN ENTERPRISES OF THE SERVICE SECTOR IN THE CONTEXT OF GENERAL AGREEMENT ON TRADE IN SERVICES
The paper discusses the competitive position of Russia in the global services market as a whole and in its individual sectors: despite the positive dynamics of the growing services market Russia remains in the group of countries with medium level of development and low competitiveness of the service sector which is reflected in the volume and structure of exports and imports of services. The author identifies the following ways to improve the competitiveness of Russian enterprises of the services sector after Russia's accession to the WTO: development of franchising with the help of leading
