Проблемы и перспективы обеспечения устойчивости развития предпринимательских структур в условиях экономического кризиса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Региональная экономика: Regional Economics:

теория и практика 9 (2016) 129-137 Theory and Practice

ISSN 2311-8733 (Online) Устойчивое развитие регионов

ISSN 2073-1477 (Print)

ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА

Марина Викторовна ГЛАЗОВА

кандидат экономических наук, заместитель генерального директора по экономике и финансам -

ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ», Москва, Российская Федерация

[email protected]

История статьи:

Принята 28.03.2016 Принята в доработанном виде 13.05.2016 Одобрена 16.06.2016

УДК 338.242.2, 330.33.01 JEL: D24, Ш2

Ключевые слова: устойчивое развитие, предпринимательские структуры, экономический кризис, корпоративная ответственность, регион

Аннотация

Предмет. В условиях экономического кризиса обостряется проблема устойчивого развития предпринимательских структур, что определяет актуальность разработки соответствующих рекомендаций.

Цели. Определение проблем и перспектив обеспечения устойчивости развития предпринимательских структур в условиях экономического кризиса.

Методология. В качестве методологической основы использовались анализ и синтез, метод научных абстракций, моделирование, методы системного подхода и экспертных оценок. Результаты. Проанализированы последствия экономического кризиса для предпринимательских структур и их работников, обоснована важность ответственной и стабильной практики на уровне предприятия, а также разработаны рекомендации по реализации ответственного подхода к ведению бизнеса в условиях кризиса для устойчивого развития предпринимательских структур. Доказано на основе статистической информации, что при проведении реструктуризации, предполагающей сокращение штата сотрудников предприятия, возникают значительные негативные эффекты. Поэтому предпринимательским структурам в условиях кризиса необходимо уделять повышенное внимание управлению изменениями, ориентироваться на долгосрочное развитие человеческих ресурсов, стремиться к снижению расходов на сотрудников предприятия без увольнений, а также к сокращению расходов, не связанных с персоналом предприятия.

Выводы. Ответственное ведение бизнеса в условиях кризиса является особенно необходимым, так как оно выгодно отличает предпринимательские структуры от конкурентов, заботящихся только о собственных интересах, и обеспечивает им высокую лояльность сотрудников, контрагентов и потребителей. Реализация предложенных рекомендаций ведения бизнеса позволит снизить или разрешить противоречие краткосрочных и долгосрочных целей предприятия, его экономических и социально-экологических интересов. В результате этого можно ожидать долгосрочного устойчивого развития предпринимательских структур, ускоренного преодоления экономического кризиса и его последствий, а также высоких темпов экономического роста.

© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016

Глобальный финансовый кризис вызвал серьезный спад мирового экономического роста. Это замедление связано со снижением спроса на сырьевые и промышленные товары, услуги [1]. Предприятия находятся под сильным давлением внешней среды и вынуждены приспосабливаться к этим условиям хозяйствования. При этом им приходится сокращать расходы, пересматривать свои корпоративные стратегии, в том числе инвестиционные, и осуществлять реструктуризацию бизнеса [2].

Последствия реструктуризации предпринимательских структур зачастую являются крайне негативными. Многие предприятия прекращают наем, а некоторые увольняют определенную часть своих сотрудников [3]. Во времена аутсорсинга и глобальных цепочек поставок реструктуризация одного предприятия оказывает влияние на поставщиков, связанных с ним, их работников и населенные пункты во всем мире [4].

Чтобы избежать волны массовых банкротств предприятий и сопутствующих социальных последствий, связанных в первую очередь с усилением безработицы, в условиях экономического кризиса предпринимательские структуры должны уделять повышенное внимание реализации концепции корпоративной ответственности в целях обеспечения устойчивости развития своего бизнеса. В связи с этим возрастает важность и актуальность ответственной и стабильной практики на уровне предпринимательских структур.

В долгосрочной перспективе жизнеспособность предприятий означает, что управление ими должно быть основано на трех основных принципах: экономическом, социальном и экологическом. На уровне предприятия устойчивость означает ведение бизнеса с целью максимизации прибыли при условии принятия ограничений, связанных с признанием экономических и социальных

устремлений людей внутри и за пределами предприятия, от которых оно зависит, а также от минимизации негативного воздействия на окружающую среду, в которой оно находится [5].

Устойчивые предприятия должны внедрять инновации, переходить на использование все более экологически безопасных технологий, развивать человеческие ресурсы, а также повышать производительность, чтобы оставаться конкурентоспособными на национальных и международных рынках [6]. Исследования, проведенные на предприятиях всех типов показывают, что существует четкая взаимосвязь между условиями работы, производительностью и конкурентоспособностью [7].

Европейским советом по менторству и коучингу определены следующие шесть основных принципов1, которые будут способствовать предпринимательским структурам в достижении устойчивости в своем развитии [8].

1. Социальный диалог и благоприятные производственные отношения. Устойчивые предприятия принимают участие в социальном диалоге и создают благоприятные производственные отношения, среди которых ведение коллективных переговоров, проведение консультаций и т.д.

2. Развитие человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов жизнеспособными предприятиями должно быть основано на социальном диалоге и участии работников в управлении предприятием. Устойчивые предприятия рассматривают квалифицированных работников в качестве основного источника конкурентных преимуществ, а также в качестве ценных активов предприятия и средств для изменения и развития.

3. Создание благоприятных условий труда.

Устойчивые предприятия предлагают своим сотрудникам безопасные условия труда, прозрачную систему мотивации, а также взаимовыгодную гибкую организацию работы.

4. Производительность, заработная плата и общие выгоды. Работники должны иметь возможность участвовать в обеспечении успеха предприятия (в первую очередь посредством повышения производительности труда) и получать справедливое вознаграждение за вклад в достижение экономических выгод предприятия.

1 Restructuring and employment in the EU: The impact of globalisation. ERM report 2007. URL: https://clck.ru/9yYXx

5. Реализация мероприятий в области корпоративной социальной и экологической ответственности. Устойчивые предприятия могут использовать корпоративную ответственность в дополнение к их стратегиям устойчивого развития.

6. Справедливое корпоративное управление и ведение честной деловой практики. Хорошее управление и честные бизнес-практики основаны на таких ценностях, как подотчетность, справедливость и прозрачность, уважение к верховенству права и основополагающим принципам и правам в сфере труда.

Ответственное ведение бизнеса в период экономического кризиса является непростой задачей, так как необходимость оставаться конкурентоспособным и стремление к получению прибыли посредством сокращения расходов и реструктуризации бизнеса особенно остро вступает в противоречие с идеей минимизации негативных социальных и экологических последствий. Однако это противоречие может быть сведено к минимуму или даже устранено, если предприятие проводит долгосрочные стратегии устойчивого развития и реализует ответственную политику и практику на основе шести принципов, изложенных ранее.

В проведенном исследовании предлагаются соответствующие рекомендации для реализации этих принципов в условиях экономического кризиса в целях обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур в долгосрочной перспективе.

Во-первых, необходимо уделять повышенное внимание управлению изменениями. Устойчивые предприятия должны быть готовы к постоянным переменам условий на рынке и развивать способность адаптироваться к ним. Поэтому предупреждение изменений и прогнозирование экономической, финансовой, промышленной и деловой среды должно быть частью долгосрочного корпоративного мышления и планирования в целом и оказывать влияние на развитие человеческих ресурсов в частности.

Тем не менее очевидно, что ожидание изменений имеет пределы. Немногие специалисты способны предвидеть серьезные последствия финансового кризиса. Однако предпринимательские структуры могут подготовиться к кризисам, используя системы раннего предупреждения на основе инструмента сценарного планирования.

Многочисленные исследования подтверждают, что сценарное планирование становится важной частью процесса стратегического управления предпринимательскими структурами по всему миру. Более 50% руководителей наиболее успешных предприятий утверждают, что сценарное планирование либо сыграло важную роль в стратегическом планировании их предприятиями в 2008-2014 гг., либо было недавно добавлено в этот процесс [9].

В условиях высокой неопределенности преимуществоми сценарного планирования является использование математического инструментария для снижения уровня риска и неконкретности ситуации в настоящем и будущем.

Поскольку прогнозы развития предприятия характеризуются различной вероятностью и не являются высокоточными, необходимо параллельно разрабатывать различные варианты поведения предприятия в зависимости от возможного изменения рыночной среды. Управление изменениями в рамках сценарного планирования включает в себя мониторинг производительности поставщиков, клиентов и конкурентов.

Во-вторых, необходимо ориентироваться на долгосрочное развитие человеческих ресурсов. При подготовке к предстоящему экономическому кризису предпринимательские структуры могут применять стратегии и практики развития человеческих ресурсов, позволяющие совершенствовать ценные навыки у сотрудников предприятия и повышать уровень их компетентности. Это позволяет предприятиям быть гибкими и адаптироваться к изменениям в период кризиса. Такие практики включают в себя:

• подбор и обучение персонала;

• продвижение культуры постоянного обучения и развития специалиста на протяжении всей его жизни;

• прогрессивную организацию трудовой деятельности, что повышает возможности трудоустройства (гибкие рабочие задания, плоскую иерархию, работу в команде и т.д.);

• гибкую организацию рабочего времени (неполный рабочий день и рабочее время в годовом исчислении, что обеспечивает стабильную занятость в период высокого и низкого спроса на человеческие ресурсы).

При долгосрочном стратегическом планировании и управлении предприятиям целесообразно рассматривать своих сотрудников не только в качестве источников затрат, но и в качестве ценных активов. Под воздействием глобальных рыночных тенденций, представляющих собой облегчение доступа к финансированию и неспособность многих предприятий защитить свое технологическое преимущество в долгосрочной перспективе, возрастает ценность человеческого капитала как уникального актива предприятия.

Устойчивые предприятия рассматривают квалифицированных работников в качестве основного источника конкурентных преимуществ и средства для изменения. Выработка соответствующих навыков и компетенций и их эффективное использование обеспечивает высокую производительность и конкурентоспособность предпринимательских структур.

Тем не менее в условиях кризиса даже предприятия с долгосрочными стратегиями зачастую используют реструктуризацию для поддержания рентабельности и сохранения рыночных позиций. Реструктуризация предполагает глубокие изменения в отношениях предприятия, которые приводят к изменениям в стратегии, организационной структуре и т.д.

Реструктуризация направлена на повышение эффективности деятельности предпринимательских структур. Это может означать простое перераспределение имеющихся ресурсов, а не сокращение расходов или увольнение сотрудников. Однако на практике в условиях кризиса реструктуризация, как правило, означает сокращение штата предприятия и характеризуется следующими тенденциями:

• сокращение штата сотрудников часто является первым, что предприятие делает, когда экономическая ситуация ухудшается;

• сокращение сотрудников - это, как правило, первое, что новый владелец делает, когда приобретает другую компанию;

• сокращение происходит часто без социального диалога и принятия во внимание интересов пострадавших работников.

При проведении реструктуризации руководство предприятия полагает, что сокращение штата сотрудников оказывает положительное влияние на производительность. Однако современные исследования и практический опыт по всему миру показали, что это не всегда верно. Можно

выделить следующие скрытые издержки реструктуризации предпринимательских структур:

1) исследования Американской ассоциации менеджмента показали следующее:

• сокращение численности сотрудников не ведет к долгосрочному повышению качества продукции предприятия (в долгосрочной перспективе только 35% предпринимательских структур повысили качество своей продукции и услуг после увольнения сотрудников [10];

• рентабельность не обязательно возрастает при сокращении штата сотрудников предприятия (только у 32% предпринимательских структур увольнения сотрудников привели к увеличению прибыли [11]);

• производительность труда не обязательно увеличивается в результате сокращения штата сотрудников предприятия (опрос 700 компаний, которые провели сокращения штата персонала в 2008-2010 гг. показал, что только в 34% случаев производительность выросла, а в 30% она - сократилась [12]);

2) при увольнении сотрудников предпринимательские структуры могут потерять жизненно важные знания и опыт, что в конечном итоге стоит им больше, чем экономия на зарплате, и может лишить перспектив к развитию в будущем;

3) практика сокращения штата сотрудников предприятия может повредить его репутацию среди сотрудников, поставщиков и потребителей. Затраты на восстановление ухудшенной репутации трудно рассчитать, поэтому предпринимательские структуры зачастую не учитывают их при планировании реструктуризации.

Таким образом, для большинства предпринимательских структур сокращение штата сотрудников оказывает неблагоприятное воздействие на моральное состояние, нагрузку и приверженность оставшихся сотрудников. Более 70% топ-менеджеров США, которые провели сокращение штата своих предприятий, признали, что рабочий настрой и доверие сотрудников предприятию значительно сократилось. Опрос, проведенный в США, позволил выявить следующую реакцию оставшихся сотрудников на сокращение их коллег [13]:

• чувствуют себя перегруженными на работе из-за возрастания нагрузки - 54%;

• чувствуют себя подавленными в связи с возрастанием объема работы - 55%;

• испытывают страх увольнения в рабочее время, что снижает концентрацию их внимания и производительность труда - 59%;

• не хватает времени, чтобы справиться с возложенным на них объемом работы - 56%;

• ощущают снижение чувства приверженности предприятию - 49%;

• испытывают меньшее удовлетворение от работы - 64%;

• сообщили об усилении стресса - 83%.

Опыт российских предприятий также подтверждает это. Создание отечественного предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ» в 2008 г. происходило за счет реструктуризации ОАО «ЛУКОЙЛ». В структуру вновь созданной компании «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ» был переведен персонал (свыше 5 000 чел.) из других подразделений ОАО «ЛУКОЙЛ». В результате сокращения штата сотрудников ряда подразделений предпринимательской структуры возникли значительные негативные эффекты. В частности, из-за потери лучших специалистов снизилась средняя производительность труда в расчете на одного сотрудника на 25%, сократилась выручка на 20%, а также чистая прибыль - на 30%.

Опыт этих подразделений был учтен руководством компании «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ». Поэтому в условиях экономического кризиса в 2009 г. предприятие отказалось от идеи реструктуризации и не стало сокращать численность сотрудников. Вместо этого оно перестало нанимать новых сотрудников и объединило их в рабочие группы. Благодаря тесным и доверительным отношениям с сотрудниками руководству предприятия удалось найти с ними взаимопонимание. Сотрудники добровольно отказались от получения премий и бонусов ради сохранения своих рабочих мест и успеха общего дела.

Реализация этих мероприятий позволила компании «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ» сохранить высокую производительность труда, выручку и чистую прибыль на докризисном уровне и успешно преодолеть последствия макроэкономической рецессии.

На основе внутренней информации компании «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ», используя теорию игр, нами были произведены расчеты, доказывающие экономическую эффективность

кадровой политики предприятия в условиях кризиса (табл. 1).

Расчеты, представленные в табл. 1, подтверждают, что в рамках сценария, предполагающего сокращение штата и, соответственно, затрат на оплату труда на 40%, производительность труда сотрудников предприятия сократилась бы. Из-за этого чистая прибыль с вероятностью 50% снизилась бы до 9 347 или до 7 654 тыс. руб. Общий ожидаемый эффект в рамках данного сценария составляет 8 105 тыс. руб.

В рамках сценария, предполагающего сохранение штата и затрат на оплату труда, производительность сотрудников предприятия сохранилась бы. Благодаря этому с вероятностью 80% удалось бы сохранить текущий уровень чистой прибыли в размере 11 175 тыс. руб. Однако из-за влияния кризиса и отмены бонусов и премий с вероятностью 20% производительность труда могла сократиться, что привело бы к снижению чистой прибыли до 9 347 тыс. руб. При этом общий ожидаемый эффект составляет 10 151 тыс. руб., что на 25% превышает результаты от сокращения (8 105 тыс. руб.). Это доказывает целесообразность выбора второго сценария, предполагающего отказ от реструктуризации, и сохранение штата сотрудников.

В-третьих, возможно снижение расходов на сотрудников предприятия без увольнений. Ответственное предприятие стремится избежать увольнений своих сотрудников, но иногда у него не остается выбора [14]. Можно предложить следующие меры, позволяющие сократить расходы на сотрудников предприятия без их увольнения:

• прекращение найма новых сотрудников;

• совместное выполнение работы;

• переподготовка и заполнение вакансий существующими сотрудниками предприятия;

• сокращение заработной платы и бонусов;

• отказ от оплаты сверхурочной работы;

• улучшение тайм-менеджмента и сокращение времени, затрачиваемого на различные бизнес-процессы;

• отправление сотрудников во временный отпуск.

Следует отметить, что, несмотря на то, что данные меры действительно позволяют избежать увольнения сотрудников, они, вероятнее всего, также окажут негативное влияние на предприятие [15, 16].

В-четвертых, целесообразно сокращение расходов, не связанных с персоналом предприятия. У большинства предприятий есть потенциал для экономии средств за пределами расходов на оплату труда [17, 18]. Лучшим способом использования этого потенциала и определения наиболее неэффективных бизнес-практик является привлечение сотрудников [19].

Стратегии повышения вовлечения работников в принятие решений на рабочем месте, как правило, наиболее успешны, когда они интегрированы с другими стратегиями предприятия и подчеркивают взаимные интересы работников и работодателя [20]. Такое сотрудничество позволяет снизить текучесть кадров, повысить производительностб и улучшить маркетинговые результаты, в том числе обеспечить рост продаж, повысить удовлетворенность клиентов и увеличить прибыль.

Таким образом, несмотря на повышенную сложность ответственного ведения бизнеса в условиях кризиса, в этот период оно является особенно необходимым, так как выгодно отличает ответственные предпринимательские структуры от конкурентов, заботящихся только о собственных интересах, и обеспечивает им высокую лояльность сотрудников, контрагентов и потребителей.

Предложенные рекомендации по реализации принципов и практики ответственного ведения бизнеса позволят:

• снизить или разрешить противоречия краткосрочных и долгосрочных целей предприятия, его экономических и социально-экологических интересов, интересов бизнеса и общества;

• добиться долгосрочного устойчивого развития предпринимательских структур, ускоренного преодоления экономического кризиса и его последствий, а также высоких темпов экономического роста.

Таблица 1

Сценарный анализ альтернативных вариантов кадровой политики ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ» в условиях экономического кризиса в 2009 г.

Table 1

Scenario analysis of the HR policy alternatives of OOO LUKOIL-ENERGOSETI during the economic crisis in 2009

Сценарий Затраты на оплату труда, тыс. руб. Вероятность Чистая прибыль, тыс. руб. Результат, тыс. руб.

Сокращение 395 0,5 9 347 (9 347-0,5 + 7 654-0,5) - 395 =

штата 0,5 7 654 8 105

Сохранение 658 0,8 11 175 (11 175-0,8 + 9 347-0,2) - 658 =

штата 0,2 9 347 10 151

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Список литературы

1. Безкровний А.М., Ястребов А.П. Анализ стабильности, как фактор стратегического управления предприятием в условиях кризиса // Казанская наука. 2012. № 11. С. 63-66.

2. Ларионов Г.В., Кожура А.Е. Организация управления предпринимательской деятельностью российских предприятий в условиях кризиса // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2012. № 8. С. 60-62.

3. Поносова Е.В., Мезенцева Е.Н. Структурный анализ факторов управления предприятием в условиях кризиса // Российское предпринимательство. 2013. № 4. С. 45-51.

4. Шимина И.В. Принятие управленческих решений в период кризиса // Актуальные вопросы инновационной экономики. 2014. № 7. С. 193-196.

5. Пухальский А.Н., Корсунь К.П., Черданцева О.В. Формирование механизма устойчивого развития предприятия // Вестник Новосибирского государственного университета. Сер. Социально-экономические науки. 2012. Т. 12. № 1. С. 26-39.

6. Сидорин А.В., Макарова Н.С. Модель и функции системы менеджмента устойчивого развития предприятия // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). 2012. № 4. С. 12. URL: http://sisp.nkras.m/e-m/issues/2012/4/makarova.pdf.

7. Черновалова Г.А. Инфраструктурные механизмы управления инновационным развитием персонала как фактор устойчивого развития предприятия // Экономика и предпринимательство. 2014. № 11-3. С.437-443.

8. Попкова Е.Г., Волков И.А. Точки роста в контексте управления развитием предпринимательства: механизм формирования // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2012. Т. 13. № 7. С. 70-75.

9. Швецова Н.К., Егошина М.Н. Методические подходы к управлению финансовой устойчивостью предприятия в условиях финансового кризиса // Вестник Чувашского университета. 2014. № 1. С.285-287.

10. Безрукова Т.Л., Борисов А.Н., Шанин И.И. Совершенствование управления эффективным развитием экономической деятельности предприятий // Общество: политика, экономика, право. 2012. № 3. С.45-52.

11. Коростелкина И.А. Использование методического инструментария управленческого анализа при принятии управленческих решений // Управленческий учет. 2014. № 8. С. 31-36.

12. Мацаев Э.В. Разработка метода принятия управленческого решения на базе запрограммированных управленческих решений (на примере управления МСП) // Экономика и предпринимательство. 2015. № 4-1. С. 950-953.

13. Попова Л.А. Информационная база для принятия управленческих решений на основе управленческого учета // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2015. № 1. С.13-18.

14. Пряничников С.Б. Методические аспекты управления организационно-экономическими преобразованиями в процессе обеспечения устойчивого развития предприятия // Экономика и предпринимательство. 2012. № 3. С. 231-234.

15. Шевченко В.А. Принятие управленческого решения как управленческая компетенция // Образование. Наука. Инновации: Южное измерение. 2015. № 2. С. 55-61.

16. Ямилов РМ. Управленческий процесс, управленческое решение: некоторые проблемы, причины и пути их решений // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». 2015. № 36. С. 100-104.

17. Ротарь Т.С., Ниазян В.Г. Устойчивое развитие предприятия: сущность и методика расчета интегрального индекса устойчивого развития предприятия // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2015. № 4. С. 149-153.

18. Аксенова О.В. Современные подходы к определению устойчивого развития предприятия: соотношение роста и развития // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Сер. Экономика. 2015. № 1. С. 21-26.

19. Артеменков И.Ю. Совершенствование механизмов устойчивого развития предприятий в экономике России на основе формирования конкурентной среды // Вестник экономической интеграции. 2011. № 4.С. 15-21.

20. Неустроева Н.А., Удалов Ф.Е. Механизм управления устойчивым развитием предприятий в системе кластера // Актуальные вопросы современной науки. 2013. № 1. С. 98-103.

ISSN 2311-8733 (Online) ISSN 2073-1477 (Print)

BUSINESSES DURING THE ECONOMIC CRISIS: CHALLENGES AND PROSPECTS FOR SUSTAINABILITY

Marina V. GLAZOVA

Sustainable Development of Regions

OOO LUKOIL-ENERGOSETI, Moscow, Russian Federation [email protected]

Article history:

Received 28 March 2016 Received in revised form 13 May 2016 Accepted 16 June 2016

JEL classification: D24, H12

Keywords: sustainable development, business structures, economic crisis, corporate responsibility, region

Abstract

Subject The article discusses the issues of sustainable development of enterprises under the exacerbation of economic crisis.

Objectives The article aims to identify the problems of and prospects for sustainable development of enterprises in the conditions of economic crisis and formulate appropriate recommendations. Methods As a methodological basis, I used the methods of scientific abstraction, analysis and synthesis, modeling, a systems approach, and expert assessments.

Results I analyzed the impact of the economic crisis on businesses and workers, and I justify the importance of responsible and sustainable practices at the enterprise level. The paper presents certain recommendations on the implementation of a responsible approach to doing business in times of crisis for sustainable development of business structures. Using statistical information, I prove that the restructuring, involving the reduction of employees, leads to significant negative effects. Conclusions Responsible business in the conditions of crisis is especially necessary since it differentiates the business from competitors who care about their own interests only, and it provides responsible business structures with high loyalty staff, contractors, and consumers. The implementation of the proposed recommendations shall reduce or resolve the conflict of both short-term and long-term goals of the company, and its economic, social and environmental interests.

© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016

References

1. Bezkrovnii A.M., Yastrebov A.P. [Analysis of stability as a factor in the strategic management of enterprise in times of crisis]. Kazanskaya nauka = Kazan Science, 2012, no. 11, pp. 63-66. (In Russ.)

2. Larionov G.V., Kozhura A.E. [Organization of Russian enterprises' business management in crisis conditions]. Vestnik Samarskogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta = Vestnik of Samara State University of Economics, 2012, no. 8, pp. 60-62. (In Russ.)

3. Ponosova E.V., Mezentseva E.N. [A structural analysis of the factors of enterprise management in times of crisis]. Rossiiskoe predprinimatel'stvo = Russian Journal of Entrepreneurship, 2013, no. 4, pp. 45-51. (In Russ.)

4. Shimina I.V. [Managerial decision-making in times of crisis]. Aktual'nye voprosy innovatsionnoi ekonomiki = Central Problems of Innovation Economics, 2014, no. 7, pp. 193-196. (In Russ.)

5. Pukhal'skii A.N., Korsun' K.P., Cherdantseva O.V. [Formation of a mechanism for sustainable development of the enterprise]. Vestnik Novosibirskogo gosudarstvennogo universiteta. Ser. Sotsial'no-ekonomicheskie nauki = Bulletin of Novosibirsk State University. Ser. Socio-Economic Sciences, 2012, vol. 12, no. 1, pp. 26-39. (In Russ.)

6. Sidorin A.V., Makarova N.S. [A model and functions of the enterprise's sustainable development management system]. Sovremennye issledovaniya sotsial'nykh problem (elektronnyi nauchnyi zhurnal), 2012, no. 4, p. 12. (In Russ.) Available at: http://sisp.nkras.ru/e-ru/issues/2012/4/makarova.pdf.

7. Chernovalova G.A. [Infrastructure mechanisms for staff innovative development management as a factor of sustainable development of the enterprise]. Ekonomika i predprinimatel'stvo = Economy and Entrepreneurship, 2014, no. 11-3, pp. 437-443. (In Russ.)

8. Popkova E.G., Volkov I.A. [Points of growth in the context of enterprise development management: a mechanism of formation]. Izvestiya VolgGTU = Izvestia VolgSTU, 2012, vol. 13, no. 7, pp. 70-75. (In Russ.)

9. Shvetsova N.K., Egoshina M.N. [Methodological approaches to the management of enterprise's financial stability amid the financial crisis]. Vestnik Chuvashskogo universiteta = Bulletin of Chuvash University,

2014, no. 1, pp. 285-287. (In Russ.)

10. Bezrukova T.L., Borisov A.N., Shanin I.I. [Improving the management of effective development of the economic activities of enterprises]. Obshchestvo: politika, ekonomika, pravo = Society: Politics, Economics, Law, 2012, no. 3, pp. 45-52. (In Russ.)

11. Korostelkina I.A. [The use of methodological tools of management analysis in management decisions].

Upravlencheskii uchet = Management Accounting, 2014, no. 8, pp. 31-36. (In Russ.)

12. Matsaev E.V. [Developing a method for management decision-making based on programmed management decisions: a SME management case]. Ekonomika i predprinimatel'stvo = Economy and Entrepreneurship,

2015, no. 4-1, pp. 950-953. (In Russ.)

13. Popova L.A. [An information base for decision-making on the basis of managerial accounting]. Problemy ekonomiki i upravleniya neftegazovym kompleksom = Problems of Economics and Management of Oil and Gas Complex, 2015, no. 1, pp. 13-18. (In Russ.)

14. Pryanichnikov S.B. [Methodological aspects of organizational and economic transformations in the process of sustainable development of the enterprise]. Ekonomika i predprinimatel'stvo = Economy and Entrepreneurship, 2012, no. 3, pp. 231-234. (In Russ.)

15. Shevchenko V.A. [Managerial decision-making as a managerial scope of functions]. Obrazovanie. Nauka. Innovatsii: Yuzhnoe izmerenie = Education. Science. Innovation: The Southern Dimension, 2015, no. 2, pp. 55-61. (In Russ.)

16. Yamilov R.M. [Management process, management decision: some problems, causes, and possible solutions]. Sbornik nauchnykh trudov vuzov Rossii "Problemy ekonomiki, finansov i upravleniya proizvodstvom " = Collection of Scientific Papers of Russian Universities: Issues of Economy, Finance and Production Management, 2015, no. 36, pp. 100-104. (In Russ.)

17. Rotar' T.S., Niazyan V.G. [Sustainable development of the enterprise: the essence and the method of calculating the integral index of sustainable development of the enterprise]. Ekonomika, statistika i informatika. Vestnik UMO = Economics, Statistics and Informatics. Vestnik UMO, 2015, no. 4, pp. 149-153. (In Russ.)

18. Aksenova O.V. [Modern approaches to the sustainable development of an enterprise: the ratio of growth and development]. Nauchnyi vestnik Volgogradskogo filiala RANKHiGS. Ser. Ekonomika = Research Bulletin of Volgograd Branch of RANEPA. Ser. Economy, 2015, no. 1, pp. 21-26. (In Russ.)

19. Artemenkov I.Yu. [Improving the mechanisms for sustainable development of enterprises in the Russian economy through the establishment of competition environment]. Vestnik ekonomicheskoi integratsii = Bulletin of Economic Integration, 2011, no. 4, pp. 15-21. (In Russ.)

20. Neustroeva N.A., Udalov F.E. [A sustainable development governance mechanism of the enterprise cluster system]. Aktual'nye voprosy sovremennoi nauki = Topical Issues of Modern Science, 2013, no. 1, pp. 98-103. (In Russ.)