CC BY
187
С.В. Паутова
ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Рассматриваются проблемы управления бюджетами, анализируются способы их решения и определяются инструменты, влияющие на повышение мотивации персонала в процессе реализации системы бюджетирования.
В условиях сложившейся экономической ситуации, характеризуемой ужесточением конкурентной борьбы и условий ведения бизнеса, на первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования. Внедрение в практику финансово-хозяйственной деятельности предприятий бюджетирования выступает дополнительным конкурентным преимуществом за счет организации более эффективной системы управления финансовыми потоками, обусловливающей финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта. Бюджетирование способствует сокращению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товароматериальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением [1].
Система бюджетирования рассматривается как поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности. Тем самым бюджетирование позволяет координировать работу предприятия в целом, усовершенствовать процесс распределения ресурсов, помогает менеджерам нижнего звена понять свою роль в организации, оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива. Результатами успешного внедрения такой системы являются адекватная финансовая информация о движении и состоянии активов и обязательств, необходимая для принятия эффективных управленческих решений руководителями разного уровня, оптимизация расходов, осуществляемая за счет анализа каждого подразделения, а также вовлеченность ответственных сотрудников подразделений в процесс управления своими расходами.
Вместе с тем существует значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования, некоторыми причинами которых являются неготовность работников предприятия к изменениям зон ответственности, прав и обязанностей; противоречия между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если поставленные цели достигаются без затруднений, бюджет не будет являться стимулом для повышения производительности [2].
Вопросы мотивации являются важными для любой организации: сотрудник, качественно выполняющий свои функции, в наибольшей степени соответствует целям организации. Мотивационная функция бюджетирования осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования [1].
В последние годы появилось новое видение роли бюджетирования в управлении предприятием. Так, ряд экспертов характеризуют этот инструмент как недостаточно эффективный в условиях современной конкурентной среды. Консультанты по управлению Дж. Хоуп и
Р. Фрейзер в книге по управленческому учету выдвигают тезис о том, что бюджет как инструмент управления по своей сути является контрактом (соглашением) с заданными результатами. Он толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании.
По мнению авторов, бюджеты предопределяют то, как люди поступают в любой заданной ситуации. Еще в 1970-х гг. функция бюджетов заключалась в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и предоставление гарантий того, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Сегодня бюджеты превратились в соглашения с заданными результатами деятельности, которые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение определенных финансовых результатов, даже если многие из переменных, определяющие эти результаты, им неподконтрольны. Давление бюджетов заставляет персонал компаний достигать цели любыми средствами.
Соглашения с заданными результатами работы парализуют инициативу сотрудника в принятии решений и заставляют «рисовать» нужные показатели, вместо того чтобы стимулировать решительные действия и способствовать закреплению высоких этических норм при составлении отчетности для руководства. Ресурсы в рамках таких соглашений рассматриваются менеджерами как гарантированные им расходные полномочия [3].
Условия соглашений обычно заключаются в следующем:
- фиксированное плановое задание (по ряду финансовых показателей, например, объем продаж, прибыль, расходы, некоторые коэффициенты, например, доходность капитала);
- материальное поощрение или вознаграждение, размер которого зависит от степени выполнения плана;
- бюджет по всем видам расходов от капитальных до операционных.
Перед сотрудником ставится цель - достичь определенного результата, вознаграждение работника зависит от степени выполнения этого задания.
При должном использовании такие соглашения способствуют четкому пониманию и взаимодействию между различными уровнями организации и позволяют руководителям осуществлять управление деятельностью подразделений. Однако эти соглашения быстро превращаются в инструмент манипуляций и злоупотреблений на всех уровнях организации. Все усилия сотрудников направляются на достижение результатов в текущем финансовом периоде, поскольку в случае отклонения от планового задания никто из сотрудников не заинтересован рисковать перспективами своей карьеры или возможной потерей финансовых бонусов. Зачастую именно
боязнь провала является причиной неэтичного поведения сотрудников (компания Enron, 2000 г.).
Исследование, проводившееся в середине 1990-х гг. и охватившее более 400 американских компаний, выявило, что «бюджетные игры» и манипуляции широко распространены. Наиболее часто использовались методы отсрочки необходимых расходов, перенесение средств с одной статьи на другую [3].
Проблема бюджетов как инструмента стимулирования заключается в том, что, стимулируя на выполнение заданного плана, они одновременно являются и базой для оценки результатов работы сотрудников. В результате персонал начинает манипулировать целями и ресурсами на каждой стадии бюджетного процесса (запрашивать средства больше необходимого, минимизировать планы и т.д.), особенно при возникновении сложностей с выполнением условий соглашения, что приводит к явным искажениям отчетности или процессу «управления показателями».
Дж. Хоуп и Р. Фрейзер предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks, которые при разработке системы материального стимулирования основывались на следующих положениях:
- в качестве базы исчисления вознаграждения использовались не бюджеты, а относительные показатели эффективности;
- границы, в рамках которых мог действовать каждый сотрудник, работая на достижение стратегических целей компании, четко определены;
- за результаты деятельности подразделений ответственны непосредственно исполнители;
- полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента.
Размеры вознаграждений отделены от фиксированных целей, которые согласовываются заранее и определяются на основе относительных показателей эффективности деятельности, что приводит к снижению манипуляционного поведения. В плане указываются результаты, которые необходимо достичь в предстоящем периоде.
Хоуп и Фрейзер считают, что неразумно заставлять менеджеров брать на себя фиксированные обязательства и затем оценивать по этим обязательствам их деятельность. В качестве базы исчисления вознаграждения они предлагают использовать соглашение об относительном улучшении. Критерием оценки эффективности деятельности и вознаграждения подразделений и их сотрудников становится не бюджет, а набор относительных индикаторов, таких как эффективность аналогичных групп работников, внутренних и внешних сравнений с эталонными показателями (бенчмаркинг), а также результатов прошлых лет. Вознаграждение менеджеров после осуществления работы определяется степенью их эффективности при сложившихся обстоятельствах, относительно сравниваемой группы (эталона), по сравнению с прошлым годом и/или по сравнению с конкурентами [3].
Относительные показатели всегда более эффективны, чем фиксированные задания. Подразделениям сообщают их среднее значение, а также рейтинг подразделений. Цели не заданы как определенные ежегодные
задания, а устанавливаются в качестве ориентира постоянного нахождения в верхних двадцати пяти процентах в своей группе сравнения. Типичные ключевые показатели эффективности включают в себя рентабельность собственного капитала и соотношение затрат и доходов. Каждому ключевому показателю эффективности присваивается определенный весовой коэффициент в зависимости от степени сложности.
При постановке системы материального стимулирования также необходимо обратить внимание на психологические аспекты мотивации. Следует обеспечить разумный компромисс между необходимостью достижения результата и возможностью его достижения, установить баланс между полномочиями и ответственностью, поскольку делегирование ответственности при отсутствии делегирования полномочий не может быть эффективным. Право решать также должно быть доверено сотрудникам. Ответственность - это то же, что и обязательство выполнить собственные задачи и взаимоувязать их с другими функциями внутри предприятия [4]. По сути ответственность означает идентификацию работника со своим делом и результатами для предприятия.
При этом даже когда задания и полномочия переданы сотрудникам, с руководителя ответственность не снимается. Ответственность не столько делегируется, сколько расширяется: сотрудники ответственны перед предприятием наряду с руководителем.
При определении объема предоставленных полномочий сотрудникам может происходить завышение или занижение уровня требования к ним. Например, не имеет смысла передавать право принятия решений в рамках бюджетных критериев, если работник не понимает их значения и еще не осмыслил в полной мере свои задачи. Цели и полномочия должны быть сформулированы таким образом, чтобы они были достижимы и востребованы.
Критерии достижения результативности целей включают 4 основных элемента:
- сроки достижения результата;
- количественные показатели результата (количество нормо-часов на изготовление продукции);
- показатели качества результата (качество выпускаемой продукции, % брака);
- затраты, связанные с достижением результата.
Полномочия сотрудников следует формировать последовательно. Возможно, на первом этапе, помимо сроков, работнику будут заданы цели по количественным показателям и предоставлены соответствующие полномочия. Затем область прав может быть расширена за счет показателей качества, а еще позднее, когда работник будет к этому готов, - за счет данных о затратах. Так, стиль управления не является статичным и не привязан к определенной модели, он динамичен и меняется в зависимости от ситуации.
Если план доводится до сотрудника или команды сверху без их личного участия в обсуждении, результатом будет слабая мотивация или ее полное отсутствие. Чтобы сотрудники взяли на себя ответственность за выполнение плана или идентифицировали себя со своей целью, высшему руководству необходимо привлечь их к процессу постановки этой цели и разработке ме-
роприятий по ее достижению. При этом задачей руководителей является согласование с сотрудниками ожидаемого от них конкретного результата деятельности, а не определение, как, каким способом они должны достичь запланированных результатов. Сотрудникам сообщают и обсуждают с ними, «что» они должны сделать, «как» не предписывается, а делегируется вместе с правами и целями.
Несмотря на то, что компании в большей степени заинтересованы в показателях результата, таких как прибыль, рентабельность собственного капитала, для повышения эффективности компаниям необходимо разработать инструмент, позволяющий персоналу самостоятельно контролировать процессы в ходе своей деятельности. Таким инструментом, по мнению К. Мейера, являются показатели процесса.
Главное отличие показателей результата от показателей процесса заключается в том, что определяя результаты (к чему пришла компания, реализуя свои цели), показатели не содержат информации о способах достижения этих результатов и не позволяют определить альтернативные пути решения задач для повышения эффективности деятельности. Показатели процесса, напротив, позволяют следить за заданиями и мероприятиями, которые приводят к результату и имеют с ним высокую корреляцию, сигнализировать о необходимости корректирующих воздействий [5].
Результаты, безусловно, важны для всех организаций, однако с усилением конкурентной борьбы в условиях динамичного развития экономики, все более актуальными также становятся способы и средства достижения тех или иных результатов. Например, падение прибыли, сопровождаемое еще более быстрым ростом расходов на обслуживание, не позволяет специалистам сервисной службы компании определить, что именно они должны сделать по-другому при следующем вызове. Показатели процесса указывают, какие факторы способствовали возникновению подобной ситуации. Поскольку среднее время, затрачиваемое специалистами сервисной службы на одного клиента, увеличилось, а также возросло количество задержек с обслуживанием, становятся понятными причины роста затрат, падения прибыли, неудовлетворенности потребителей.
Показатели процесса разрабатываются сотрудниками подразделения самостоятельно, поскольку если сотрудники действительно наделены полномочиями, то именно они и должны внести основной вклад в создание системы показателей, позволяющих подразделению отслеживать эффективность процессов, включенных в цепочку добавленной стоимости. Создавая собственную систему показателей, группа людей создает «критическую массу единомышленников», которая в процессе разработки приходит к единообразному пониманию целей, проблем, способов решения и действует не разрозненно, а как команда. При этом экспертный совет, представленный руководителями высших звеньев, должен создавать для подразделений соответствующий стратегический контекст, разъясняя их роль, и обеспечивать обучение сотрудников, чтобы они могли разрабатывать собственные показатели. Чтобы подразделения были самостоятельными и отвечали за результаты, право выбирать наиболее подходящие пока-
затели процесса нужно оставлять за ними, руководители не должны вмешиваться в данный процесс.
Зачастую на практике возникает сложность в определении показателей процесса, их подменяют показателями промежуточных результатов. Показатели процесса отвечают на вопрос, каким именно способом можно достичь тех или иных результатов. Логика отображения этих показателей заключается в следующем: если вы контролируете все ваши процессы, всякий раз при использовании входящих (сырья, полуфабрикатов, капитала, требований клиентов) одного и того же качества вы будете получать одинаковые результаты [6].
Разрабатывая систему показателей процесса, экспертному совету и подразделениям необходимо заранее установить границы, нарушения которых сигнализируют о появлении проблемы достаточно серьезной (подразделение не в состоянии решить ее самостоятельно), чтобы инициировать экспертным советом внеплановую проверку. Такой подход позволит компании постоянно быть в курсе событий, происходящих в подразделениях, не ограничивая их свободу действий и инициатив. В ходе данной проверки совместно должны быть сформулированы проблемы и намечены соответствующие корректирующие меры. Ответственность за инициирование и проведение проверки и выполнение всех принятых по ее результатам решений несет само подразделение. Цель проверки - разрешить проблему, а не найти виновных.
Выбор правильных показателей процесса основывается на выявлении требований клиента (последующего звена в цепочке добавленной стоимости) и проведении исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара [6].
Выделяют следующие основные этапы разработки показателей процесса:
1. Определение целей на основе заданных для подразделений показателей результата.
2. Определение процессов, необходимых для достижения целей, разбиение на подпроцессы и определение их последовательности.
3. Выявление задач, навыков, необходимых для реализации заданных процессов (подпроцессов).
4. Определение показателей процесса, позволяющих следить за выполнением задач и наличием навыков.
Например, один из видов показателей процесса, которые должны являться частью системы показателей любой организации, - длительность цикла завершения процесса. Общая длительность цикла - это количество времени, которое проходит с начала выполнения задачи до момента ее завершения. Время является критическим показателем для выполнения любой задачи, поскольку соотносится со стоимостью услуги и удовлетворением потребностей клиента.
Оценка длительности цикла должна проводиться не только по основным подразделениям, но и по всем вспомогательным службам организации. Практически во всех организациях есть возможность в значительной степени оптимизировать длительность рабочего цикла. Этот показатель важен не только с точки зрения внутренней эффективности и расчета себестоимости, но и с точки зрения значимости для потребителя, поскольку
длительность цикла представляет собой отрезок времени с того момента, как клиент озвучил свою потребность, до момента ее окончательного удовлетворения [6].
Всем компаниям необходимо иметь несколько показателей, оценивающих производительность, для обеспечения рационального использования человеческих и других ресурсов. Показателями производительности всегда являются соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов, таких как продажи в долларах на сотрудника, прибыль в долларах на сотрудника, число единиц продукции, произведенных одним сотрудником, стоимость единицы продукции в расчете на трудозатраты, затраты на энергоносители на единицу продукции, отношение количества произведенных единиц со знаком качества к затратам на сырье. Показатели производительности отражают степень необходимости трудозатрат и других капиталовложений компании. Сложность заключается в выборе составляющих для показателей производительности. Такой показатель, как продажи на сотрудника, важен для оценки организационной эффективности предприятия в целом, однако на уровне отдельного сотрудника этот показатель недостаточно информативен. Чтобы найти адекватные показатели производительности в масштабах организации, необходимо выяснить, насколько значим оцениваемый результат для клиентов организации.
Наряду с производительностью, длительностью цикла в качестве показателей процесса можно учитывать и показатель продуктивности использования сырья - уровень производственных отходов, показатель доработки -времени, дополнительно потраченного на доведение товара или услуги до определенной кондиции.
Показатели процесса должны быть объективными, минимально связанными с поведением человека. Любой показатель, основанный на оценке человеческого поведения, может вызвать проблемы. Во многих организациях (как производственных, так и сервисных) процессы не полностью автоматизированы, зависят от человеческого фактора. Контролировать процессы в таком случае означает контролировать поведение. Проблема с оценкой поведения состоит в следующем: те поведенческие навыки, которые требуются от специалиста, зачастую не гарантируют качество товара или предоставляемой услуги. Показатели поведения не
всегда отражают эффективность потраченных ресурсов и реальную эффективность деятельности предприятия. Опасность выбора в качестве показателя эффективности характеристик поведения, а не реальных достижений поведения кроется в изменении поведения людей, они улучшают либо реальную эффективность, либо измеряемую, но не реальную [7]. Например, в МсDonald’s и многих других сервисных компаниях существует такой показатель, как количество улыбок, отпущенных клиенту обслуживающим персоналом. Подсчет улыбок - это показатель процесса. Однако в ходе исследования выяснилось, что улыбка не имеет особого влияния на степень удовлетворенности клиента услугой, поэтому не может быть использована как основа для исчисления вознаграждения сотрудников.
Показатели процесса время от времени должны пересматриваться в случае изменения приоритетов, перераспределения сфер ответственности подразделений. Пересмотр показателей процесса может быть инициирован как сотрудниками подразделения, так и экспертным советом. Процедура рассмотрения и принятия новых или измененных показателей аналогична процедуре их разработки: подразделение предлагает показатели, экспертный совет проверяет их на соответствие со стратегией компании.
Таким образом, система материального стимулирования подразделений, основанная на результатах исполнения бюджета, неизбежно приводит к тому, что сотрудники подразделений, ответственные за результаты деятельности, будут прежде всего заинтересованы в максимизации текущих показателей деятельности, даже если это идет в ущерб долгосрочной перспективе развития. Данная проблема разрешается, если применять в качестве основы для разработки системы стимулирования относительных показателей эффективность. В этом случае вознаграждение основывается на относительном успехе сотрудников по ряду ключевых показателей. В целях повышения мотивации персонала автор предлагает использовать показатели процесса -инструмент, позволяющий сотрудникам самостоятельно определять, каким образом обеспечить достижение заявленных целей, оценивать эффективность процессов подразделения, а также в оперативном режиме отслеживать влияние деятельности сотрудников на степень выполнения плана.
ЛИТЕРАТУРА
1. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. М.: Дело и Сервис, 2005. 542 с.
2. КочетковаА.И. Основы управления персоналом, М.: ТЕИС, 2000. 88 с.
3. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем: Управление за рамками бюджетов. М.: Вершина, 2005. 256 с.
4. Дайле А. Практика контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2003. 336 с.
5. Мейер К. Роль адекватных показателей в повышении производительности. М.: Альпина бизнес букс, 2006. 218 с.
6. Браун М. Система сбалансированных показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина бизнес букс, 2005. 226 с.
7. Мейер М. Оценка эффективности бизнеса. М.: Вершина, 2004. 272 с.
Статья представлена кафедрой системного менеджмента и предпринимательства экономического факультета Томского государственного университета, поступила в научную редакцию «Экономические науки» 2 октября 2006 г.
