CC BY
14УДК 338.45.01; 658.5.011
ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СБАЛАНСИРОВАННЫХ СТРАТЕГИЙ В РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ РОССИИ В ПЕРИОД ЕЕ РЕФОРМИРОВАНИЯ
О. В. Фирулев*, Ю. В. Ерыгин
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: [email protected].
В настоящее время в Российской Федерации уделяется большое внимание проблеме повышения эффективности управления ракетно-космической отраслью. Описана структура Объединенной ракетно-космической корпорации, которая была создана с целью исключения дублирования функций и технических решений, а также с целью концентрации усилий и ресурсов для выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, отвечающих современным требованиям. Определены требования к стратегическому управлению ракетно-космической отраслью Российской Федерации в период ее реформирования. Рассмотрено понятие стратегии и основные подходы к его определению. Выявлено, что однозначного и универсального понятия стратегии нет, однако, можно с уверенностью говорить о его количественном и качественном выражениях. Уточнено определение понятия «стратегия», ввиду происходящих структурных изменений в ракетно-космической отрасли. Определен характер взаимодействия стратегий между уровнями управления для различных типов функциональных стратегий. Обоснована необходимость в разработке концепции формирования сбалансированных стратегий в ракетно-космической отрасли. В связи с этим определены основные принципы концепции формирования сбалансированных стратегий, а именно: принцип сбалансированности по функциональным стратегиям; принцип соблюдения условий финансовой устойчивости и/или воспроизводства инновационного потенциала; принцип сбалансированности функциональных стратегий по отношению к сфере производства для государственного заказа; принцип учета ограниченных финансовых ресурсов, выделяемых на государственный оборонный заказ.
Ключевые слова: ракетно-космическая отрасль, объединенная ракетно-космическая корпорация, стратегия, стратегическое управление.
THE PRINCIPLES OF FORMING OF BALANCED STRATEGIES IN THE RUSSIAN ROCKET AND SPACE INDUSTRY DURING THE PERIOD OF ITS REFORM.
O. V. Firulev*, Yu. V. Erygin
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: [email protected].
At present great attention is paid to the problem of increasing the efficiency of Russian rocket and space industry control. In this article we discuss the structure of the United Rocket and Space Corporation. This corporation was established in order to exclusion the duplication of functions and technical solutions and to concentration of efforts and resources for implementation of scientific-research and experimental-design works meeting the modern requirements. We are identified the requirements in the strategic management of the Russian rocket and space industry during the period of its reform. We are reviewed the notion of the "strategy" and the main approaches to its definition. It was revealed that there is no unambiguous and universal notion of strategy, however, we certainty can say about its quantitative and qualitative terms. We are tried to clarify the definition the notion of the "strategy", in view of the ongoing structural changes in the rocket and space industry. The character of the interaction between the levels of management strategies for various types offunctional strategies was defined. We have defined the necessity of developing of the concept of balanced strategies to the Russian rocket and space industry. The main principles of the concept of balanced strategies will be: the principle of balance of functional strategies; compliance with the principle of financial stability and reproduction of innovation capacity; the principle of balance of functional strategies in relation to the production for the state defense order; the principle of limited financial resources allocated to the state defense order.
Keywords: rocket and space industry, United Rocket and Space Corporation, strategy, strategic management.
Введение. Российская ракетно-космическая отрасль в целом занимает на рынке производства ракетно-космической техники достаточно устойчивую нишу, уступая только США и Европе [1].
В настоящее время, ввиду сложившейся макро-и микроэкономической ситуации, в Российской Федерации уделяется большое внимание проблеме повышения эффективности управления той или иной отраслью. И ракетно-космическая отрасль не является исключением.
Структура Объединенной ракетно-космической корпорации. Вице-премьер Дмитрий Рогозин 2 июля 2013 года предложил реформировать ракетно-космическую отрасль путем создания акционерного общества «Объединенная ракетно-космическая корпорация», 100 % акций которого будут принадлежать государству. [2] Целью реформирования ракетно-космической отрасли Российской Федерации является исключение дублирования функций и технических решений. Объединенная ракетно-космическая корпорация (ОРКК) будет принимать общие технические решения и предъявлять одинаковые требования к предприятиям, что устранит конкуренцию между ними на внутреннем рынке и усилит их влияние на внешнем. Должна произойти концентрация усилий для выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, отвечающих современным требованиям.
Президент России Владимир Путин 2 декабря
2013 года подписал Указ № 874 «О системе управления ракетно-космической отраслью». 5 марта
2014 года в России зарегистрирована Объединенная ракетно-космическая корпорации.
В состав Объединенной ракетно-космической корпорации должны войти 10 интегрированных корпоративных структур, состоящих из 48 предприятий, а также 14 самостоятельных организаций ракетно-космической отрасли, в том числе 8 акционерных обществ и 6 федеральных государственных унитарных предприятий после их преобразования в открытые акционерные общества. 100 % акций ОРКК находится в федеральной собственности. Структура Объединенной ракетно-космической корпорации представлена на рисунке [3].
По состоянию на 10 октября 2014 года в состав Объединенной ракетно-космической корпорации уже вошли 6 интегрированных корпоративных структур: АО «Информационные спутниковые системы» имени академика М. Ф. Решетнева»; ОАО «Научно-производственная корпорация «Системы прецизионного приборостроения»; ОАО «Научно-производственная корпорация «Космические системы мониторинга, информационно-управляющие и электромеханические комплексы» имени А. Г. Иосифьяна»; ОАО «Российская корпорация ракетно-космического приборостроения и информационных систем»; АО «Государственный ракетный центр имени академика В. П. Макеева»; ОАО «Ракетно-космическая корпорация «Энергия» име-
ни С. П. Королева», а также 5 самостоятельных организаций: ОАО «НПО Энергомаш имени академика В. П. Глушко»; ОАО «Институт подготовки кадров машиностроения и приборостроения»; ПАО «Научно-производственное объединение «Искра»; ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»; ОАО «Композит». Акции перечисленных выше организаций переданы в уставный капитал ОРКК.
3 декабря 2014 г. Президент России Владимир Путин подписал Указ № 750 «О некоторых вопросах открытого акционерного общества «Объединенная ракетно-космическая корпорация». Указ разработан для сохранения и развития научно-производственного потенциала предприятий ракетно-космической промышленности России и предусматривает повышение роли ОРКК в формировании органов управления организаций промышленности и выработке решений, связанных с реализацией полномочий собственника ФГУПов. Указ устанавливает возможность участия ОРКК в управлении АО, акции которых еще не внесены в уставный капитал Корпорации. Также в соответствии с Указом, ОРКК участвует в выработке федеральными органами исполнительной власти решений по подготовке проектов документов стратегического планирования и проекта государственного оборонного заказа; целесообразности и технической возможности реализации проектов разработки и создания космической техники, научно-технических, инвестиционных и других программ [3].
С одной стороны создание ОРКК должно привести к интеграции разработчиков и производителей ракетно-космической техники в единую структуру, которая позволит более эффективно использовать имеющиеся ресурсы предприятий [4].
С другой, для предприятий, входящих в состав объединенной корпорации, существует вероятность ограничения их самостоятельности. Это может повлиять на возможность использования ими дополнительных ресурсов, что может ухудшить показатели эффективности систем управления предприятиями [4].
Однако уже 21 января 2015 года президентом России Владимиром Путиным было поддержано предложение премьер-министра Дмитрия Медведева о создании госкорпорации на базе Федерального космического агентства и ОРКК.
13 июля 2015 года был подписан Федеральный закон № 215-ФЗ «О государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос». Согласно данному закону, за новой структурой закреплены функции главного распорядителя бюджетных средств, получателя бюджетных средств, главного администратора доходов бюджета, администратора доходов бюджета, государственного заказчика, государственного заказчика - координатора, ответственного исполнителя государственной программы вооружения, государственных программ Российской Федерации, президентских
программ, Федеральной космической программы России, межгосударственных и федеральных целевых программ, государственного оборонного заказа, федеральной адресной инвестиционной программы, программ Союзного государства и программ международного сотрудничества в области космической деятельности [5].
Ввиду происходящих структурных изменений в ракетно-космической отрасли перед вышестоящей организацией возникает сложная задача повышения эффективности управления интегрированными корпоративными структурами и самостоятельными организациями ракетно-космической отрасли, причем вопрос повышения эффективности
именно стратегического управления является одним из ключевых аспектов данной задачи.
Определение требований к стратегическому управлению ракетно-космической отраслью в период ее реформирования.
С появлением новой управляющей структуры в ракетно-космической отрасли возможны изменения задач и методов формирования стратегии. Для оценки этих изменений необходимо провести анализ содержания понятия «стратегия».
Понятие «стратегия» восходит в своей этимологии к греческому слову «strategia», состоящему из частей «stratos» - войско и «ago» - веду, т. е. по происхождению является военным термином.
Структура Объединенной ракетно-космической корпорации
В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к достижению стоящей перед ней цели [6].
На основе различных наиболее известных определений стратегии, авторы учебного пособия «Стратегический менеджмент» [7] прослеживают, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Некоторые определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению приведены в табл. 1.
Из таблицы видно, что однозначного и универсального понятия стратегии нет. Однако можно с уверенностью сказать, что при всем своем многообразии, понятие «стратегия» имеет как количественное, так и качественное выражение. Количественное выражение понятия «стратегия» заключается в том, что когда мы говорим о стратегии - мы подразумеваем четкую увязку по финансам, времени, ресурсам и исполнителям, то есть мы подразумеваем некий четкий план, исполнение которого
свидетельствует об успешной реализации стратегии. Качественное же выражение понятия «стратегия» происходит от того, что у руководства любой организации есть определенное видение, куда должна двигаться организация в будущем, и для координации этого движения руководством организации определяются некие принципы («ориентиры»), следование которым должно привести к достижению поставленных целей.
Отталкиваясь из того, что Объединенная ракетно-космическая корпорация в данный момент является вышестоящей организацией ракетно-космической отрасли, логично предположить, что при стратегическом управлении под стратегией будет пониматься некий набор принципов («ориентиров»). Но, исходя из уставных целей ОРКК, становится очевидным, что руководство ОРКК будет пользоваться обоими подходами к определению понятия «стратегия» при осуществлении стратегического управления интегрированными корпоративными структурами и самостоятельными организациями ракетно-космической отрасли. Возможно, что на уровне корпорации стратегия будет представлена в форме принципов, а на уровне отдельных предприятий - в форме плана.
Таблица 1
Определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов
по стратегическому управлению
Определение стратегии Автор Основной подход
Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов [8] А. Чандлер, 1962 г. Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации Гарвардская школа бизнеса, 1965 г. Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны [9] М. Портер, 1980-1985 гг. Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней [10, 11, 12] И. Ансофф, 1965 г.; Д. Стейнер, 1977 г., П. Лоранж, 1977 г., и другие авторы При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений [13] Г. Минцберг, 1987 г. При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры
Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации [14] Г. Хамел, 1989 г. Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы
Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности [ 15] А. Томпсон, 1995 г. Стратегия одновременно является преактив-ной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)
Таблица 2
Характер взаимодействия стратегий между уровнями управления для различных типов функциональных стратегий
—Уровень управления Тип стратегии Корпорация Интегрированная корпоративная структура или АО
Производственная стратегия Количественное выражение (план) Количественное выражение (план)
Организационная стратегия Качественное выражение (принцип) Качественное выражение (принцип)
Маркетинговая стратегия Количественное выражение (план) Количественное выражение (план)
Финансовая стратегия Количественное выражение (план) Количественное выражение (план)
НИОКР Качественное выражение (принцип) Качественное выражение (принцип)
Стратегия управления персоналом Качественное выражение (принцип) Качественное выражение (принцип)
Поскольку целью разработки стратегии в общем смысле является выявление главных направлений дальнейшего функционирования предприятия на основе максимального использования научно-технического, производственного, кадрового потенциала и с наиболее полным учетом влияния микро- и макросреды [16], то от того, как будет восприниматься понятие «стратегия» при осуществлении стратегического управления организациями ракетно-космической отрасли, существенным образом зависит выбор как методов ее разработки, так и форм ее представления.
Исходя из этого, под стратегией управления организациями ракетно-космической отрасли авторами статьи предлагается понимать механизм (способ) установления конкурентных преимуществ организаций ракетно-космической отрасли на мировом рынке и обеспечения их устойчивости в долгосрочной перспективе, при осуществлении управленческой политики, путем синтеза планового подхода и подхода на основе установления «ориентиров». Под устойчивостью понимается способность организаций адекватно реагировать на изменение факторов внешней и внутренней среды (изменение спроса и предложения на рынке, изменения на рынке трудовых ресурсов, появление новых технологий, изменение законодательства и т. д.).
Если мы говорим о способности организаций ракетно-космической отрасли реагировать на изменение внешних и внутренних условий, то, в первую очередь мы должны обратить внимание на взаимосвязь стратегий вышестоящей организации ракетно-космической отрасли со стратегиями интегрированных корпоративных структур и самостоятельных организаций по функциональному признаку. Для этого определим характер взаимодействия стратегий между уровнями управления
для различных типов функциональных стратегий (см. табл. 2).
Поскольку взаимодействие стратегий осуществляется не только по функциональным направлениям, но и по уровням управления, возникает необходимость обеспечения сбалансированности стратегий организаций ракетно-космической отрасли между собой. Для решения этой задачи необходимо определить сферы сбалансированности и сформулировать принципы формирования сбалансированных стратегий, которые в свою очередь будут определять степень кооперации между интегрированными корпоративными структурами и самостоятельными организациями.
Заключение.
Таким образом, для успешной реализации единой технической политики создания современной ракетно-космической техники, обеспечивающей глобальную конкурентоспособность продукции ракетно-космической отрасли России, необходимо разработать концепцию формирования сбалансированных стратегий. [4] Основными принципами этой концепции должны стать:
1. Сбалансированность по функциональным стратегиям. В каждой организации ракетно-космической отрасли существует своя функциональная стратегия, в которой идет четкая увязка по таким составляющим как: финансы, время, ресурсы, исполнители. И если предположить, что вышестоящая организация отрасли попробует просто сложить набор этих стратегий воедино, то эффект будет не просто равен нулю, он будет отрицателен, поскольку ракетно-космическая отрасль должна постоянно развиваться и совершенствоваться, а «пробуксовка», связанная с невыполнением данного принципа может привести к потере конкурентных преимуществ. В данном случае возникает свойство эмерджентности, т. е. сумма оптимальных
стратегий интегрированных корпоративных структур (отдельных компаний) не будет являться оптимальной стратегией совокупности.
2. Соблюдение условий финансовой устойчивости и/или воспроизводство инновационного потенциала. Поскольку в состав вышестоящей организации ракетно-космической отрасли входит несколько десятков организаций, то существует вероятность, что часть из них в определенный момент времени может быть нерентабельна. Здесь следует установить некую планку, ниже которой значения финансовых показателей интегрированных корпоративных структур (отдельных компаний) не будут опускаться.
3. Сбалансированность функциональных стратегий по отношению к сфере производства для государственного заказа (отличительная особенность оборонно-промышленного комплекса России). Отличительной особенностью ракетно-космической отрасли России является то, что подавляющее большинство в структуре заказов организаций составляет государственный заказ. Соблюдение данного принципа при стратегическом управлении интегрированными корпоративными структурами и самостоятельными организациями позволит повысить эффективность использования не только производственных мощностей предприятий ракетно-космической отрасли, но и бюджетных средств.
4. Учет ограниченных финансовых ресурсов, выделяемых на государственный оборонный заказ. Как отмечалось ранее, ОРКК будет участвовать в выработке федеральными органами исполнительной власти решений по подготовке проекта государственного оборонного заказа. Поскольку ограниченность финансовых ресурсов является одним из основных рисков любого проекта, то данный принцип является необходимым условием при формировании сбалансированных стратегий в ракетно-космической отрасли.
Реализация предложенных принципов требует разработки определенных инструментов формирования сбалансированных стратегий, которые позволят обеспечить достижение цели сбалансированности и будут также направлены на обеспечение поступательного и устойчивого развития ракетно-космической отрасли Российской Федерации, с учетом влияния микро- и макросреды, ограниченности ресурсов, временных факторов и т. д.
Библиографические ссылки
1. Беляков Г. П., Еремеева С. В. Понятие и сущность инновационного потенциала наукоемкого предприятия ракетно-космической промышленности [Электронный ресурс] // Теория и практика общественного развития. 2013. № 11. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-suschnost-innovatsionnogo-potentsiala-naukoemkogo-predpriya-tiya-raketno-kosmicheskoy-promyshlennosti (дата обращения: 08.05.2015).
2. Сафронов И. Ключ на рестарт [Электронный ресурс] // Телеинформационная сеть военно-промышленного комплекса. URL: http://www. vpk.ru/cgi-bin/uis/w3.cgi/CMS/Item/crtб7509af858f7 da6f2c28bea02970656154f0fb68e7c16d2d23c3ff5c597 b3a36d8ad16eacf6c2c25e5d84d7b471930e9bc1cf8e25 d0b33d6e040447c232b90bb24a5ec5f2a72dcdd7e1d54 1805e4aa1de0a9111602f5ba5a63411d09c4a218f8cc4c 0b20ebed57407b642beb8022dbce632c13f5dc2f4f4b1e 09e1a33eeac57d7677869c2c4c076c50c9aa63a69a1673 7eb5f02949006556c9a835a790117e73eff02948 (дата обращения: 19.12.2013).
3. Объединенная ракетно-космическая корпорация [Электронный ресурс]. URL: http://www. rosorkk.ru/o-korporatsii/ (дата обращения: 16.12.2014).
4. Фирулев О. В. Стратегическое управление ракетно-космической отраслью России в период ее реформирования // Экономические науки в России и за рубежом : материалы XVIII Международной научно-практической конференции (16.02.2015). М. : Спутник +, 2015. С. 65-69.
5. О Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос» : федер. закон от 13 июля 2015 г. № 215-ФЗ. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М. : Экономистъ, 200б. С. 240.
7. Чернышев М. А., Бортник Е. М. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие. URL: http://www.management61.ru/index. php?do=static&page=11strateg (дата обращения 19.12.2014).
8. Chandler A. D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge : MIT Press, 1962. 463 p.
9. Портер М. Конкуренция. СПб. : Питер, 2000. 430 с.
10. Ансофф И. Стратегическое управление : сокр. пер. с англ. М. : Экономика, 1989. 519 с.
11. Steiner G. Strategic Planning. Free Press, New York, 1979. 383 p.
12. Lorange P. I. and Vancil R. F. Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs (N. J.) : Prentice Hall, 1977. 364 p.
13. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс : пер. с англ. / под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб. : Питер, 2001. 608 с.
14. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня : пер. с англ. М. : Олимп-Бизнес, 2002, 288 с.
15. Томсон А. А., Стрикланд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. М. : Банки и биржи : Юнити, 1998. 576 с.
16. Ерыгин Ю. В., Джежора А. А. Стратегическое планирование на машиностроительных предприятиях ОПК: проблемы выбора школы // Проблемы машиностроения и автоматизации. 2007. № 1. С. 35-44.
References
1. Belyakov G. P., Eremeeva S. V. [Concept and essence of the innovative potential of a high technology enterprise of the aerospace industry]. Theory and practice of social development. 2013, no. 11, p. 474477 Available at: http://cyberleninka.rU/article/n/ ponyatie-i-suschnost-innovatsionnogo-potentsiala-naukoemkogo-predpriyatiya-raketno-kosmicheskoy-promyshlennosti (accessed: 08 May 2015). (In Russ.)
2. Safronov I. [The key to restart. Telematics network of the military-industrial complex]. Klyuch na restart. Teleinformatsionnaya set' voenno-promyshlennogo kompleksa. Available at: http://www.vpk.ru/cgi-bin/uis/w3.cgi/CMS/Item/crt67 509af858f7da6f2c28bea02970656154f0fb68e7c 16d2d 23c3ff5c597b3a36d8ad16eacf6c2c25e5d84d7b471930 e9bc1cf8e25d0b33d6e040447c232b90bb24a5ec5f2a72 dcdd7e1d541805e4aa1de0a9111602f5ba5a63411d09c 4a218f8cc4c0b20ebed57407b642beb8022dbce632c13f 5dc2f4f4b 1e09e1a33eeac57d7677869c2c4c076c50c9a a63a69a16737eb5f02949006556c9a835a790117e73eff 02948 (accessed: 19.12.2013).
3. [United Rocket and Space Corporation] Ob"edinennaya raketno-kosmicheskaya korporatsiya. Available at: http://www.rosorkk.ru/o-korporatsii/ (accessed: 16.12.2014).
4. Firulev О. V. [Strategic management of the Russian rocket and space industry during the period of its reform]. Materialy XVIII Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii "Ekonomicheskie nauki v Rossii i za rubezhom " [Materials of XVIII Intern. Scientific. Conf. "Economic science in Russia and overseas"]. Moscow, 2015, p. 65-69. (In Russ.)
5. Federal'nyy zakon ot 13 iyulya 2015 g. N 215-FZ "O Gosudarstvennoy korporatsii po kosmicheskoy deyatel'nosti "Roskosmos" [Federal law no. 215-FZ from 13 July 2015].
6. Vikhanskiy O. S., Naumov A. I. Menedzhment: uchebnik [Management: textbook]. Moscow, Eko-nomist Publ., 2006, 670 p.
7. Chemyshev M. A., Bortnik E.M. Strategicheskiy menedzhment: uchebnoe posobie [Strategic management: tutorial]. Available at: http://www.management 61 .ru/index.php?do=static&page=11 strateg (accessed: 19.12.2014).
8. Chandler A. D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962, 463 p.
9. Porter M. Konkurentsiya [Competition]. St. Petersburg, Piter Publ., 2000, 430 p.
10. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie [Strategic management]. Moscow, Ekonomika Publ., 1989, 519 p.
11. Steiner G. Strategic Planning. Free Press, New York, 1979, 383 p.
12. Lorange P. I., Vancil R. F. Strategic Planning Systems. Englewood Cliffs (N. J.) : Prentice Hall, 1977. 364 p.
13. Mintsberg G., Kuinn Dzh. B., Goshal S. Strategicheskiy protsess [Strategic process]. St. Petersburg, Piter Publ., 2001, 608 p.
14. Khamel G., K. K. Prakhalad. Konkuriruya za budushchee. Sozdanie rynkov zavtrashnego dnya [The Core Competence of the Corporation]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2002, 288 p.
15. Tomson A. A. Strategicheskiy menedzhment: Iskusstvo razrabotki i realizatsii strategii [Strategic Management: The art of strategy development and implementation]. Moscow, YuNITI Publ., 1998, 576 p.
16. Erygin Y. V., Dzhezhora A. A. [Strategic planning at DIC machine-building enterprises (defends industrial complex): the problems of а school choice]. Problemy mashinostroeniya i avtomatizatsii. 2007, no. 1. p. 35-44. (In Russ.)
© OupyneB O. B., EpwrHH to. B., 2016
Для цитирования: Фирулев О. В., Ерыгин Ю. В. Принципы формирования сбалансированных стратегий в ракетно-космической отрасли России в период ее реформирования // Менеджмент социальных и экономических систем. 2016. № 1. С. 21-27.
For citations: Firulev O. V., Erygin Y. V. The principles of forming of balanced strategies in the Russian rocket and space industry during the period of its reform // Social and economic systems management. 2016. № 1. Р. 21-27. (In Russ., abstr. in Engl.)
