CC BY
85ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИй КОМАНДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ИНТЕРЕСАХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
предприятий медиаиндустрии
APPLICATION OF THE TEAM MANAGEMENT TECHNOLOGY FOR ENHANCING THE EFFICIENCY OF THE MEDIA INDUSTRY ACTIVITIES
УДК 338.24 : [658 : 004.032.6]
БАйКОВ Евгений Александрович
профессор кафедры продюсирования и управления в социально-культурной сфере Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, доктор военных наук, профессор, [email protected]
BAIKOV, Evgeny Alexandrovich
Professor of the Producing and Management in Social and Cultural Sphere Department, Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, Doctor of Military Science, Professor, [email protected]
КОНСТАНТИНОВА Джамиля Гуламовна
студентка факультета управления и экономики Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, [email protected]
KONSTANTINOVA, Jamila Gulamovna
student of the Faculty of Management and Economics, Saint-Petersburg State Institute of Film and Television, [email protected]
Аннотация.
В статье анализируются особенности предприятий медиаиндустрии, обусловливающие целесообразность использования ими технологий командного менеджмента. Рассматриваются основные стадии командо-образования, ролевые подходы, мотивационные аспекты, распределение полномочий, оптимизация потоков информации в командных структурах. Определяются главные и вспомогательные критерии эффективности командной работы, обеспечивающие ее процедуры и механизмы. Рекомендованы методы эффективного командообразования для предприятий медиаиндустрии.
Ключевые слова: командный менеджмент, управленческая и самоуправляемая команды, командообразование, медиаиндустрия.
Abstract.
This article analyzes the characteristics of the media industry for the expediency of their use of technology for the team management. It considers the basic stages of
38
петербургский экономический журнал • № 4 • 2014
team building, role play approaches, motivational aspects of power-sharing, information flow optimization in the command structures. It determines the principal and subsidiary performance criteria for team work to ensure its procedures and mechanisms. And it recommends methods of effective team building for companies within the media industry.
Key words: team management, management and self-managing teams, team building, media industry.
Последние десятилетия в современном мире наблюдается так называемый «командный бум». Это обусловливается целым рядом причин, к основным из которых можно отнести следующие.
Темпы происходящих динамичных изменений в современном мире становятся настолько высокими, что отдельным индивидуумам часто не удается справляться с происходящими кардинальными изменениями, порой весьма негативными, не говоря уже о том, чтобы их прогнозировать и упреждать. Применение командных технологий деятельности способствует эффекту синергизма, когда совместный результат работы оказывается существенно лучше, чем простая сумма отдельных индивидуальных усилий. Работа в слаженной команде, кроме того, не только приводит к значительным материальным результатам, но и приносит членам команды моральное и психологическое удовлетворение, создает неповторимую эмоциональную атмосферу сплоченности во имя достижения конечной цели.
Командная организация работы зародилась еще в доисторические времена (вспомним, хотя бы, охоту на мамонтов), но ее осмысленное и систематическое использование принято относить ко второй половине XX века. В настоящее время командный менеджмент стал самостоятельным и полноправным видом менеджмента как науки, а также практической управленческой деятельности.
Учитывая бурный рост в последние десятилетия медиаиндустрии (теле и радиокомпании, киностудии, редакции газет и журналов, интерактивные электронные издания,
информационные, рекламные и PR-агентства, продюсерские центры, рекординговые компании и т. п.) и ее особенности [1], изучение и использование феномена команды с ее возможностями добиваться беспрецедентных результатов, умением извлекать максимум из ресурсов каждого члена команды и поддерживать высочайшую мотивацию членов команды может дать решающее конкурентное преимущество современным компаниям в этой сфере.
Предприятиям медиаиндустрии, как представляется, присущ целый ряд общих характерных особенностей, которые самым непосредственным образом обусловливают специфику их деятельности с точки зрения командного менеджмента. К основным из них, в частности, можно отнести следующие [2]:
• организационная структура многих предприятий строится не на принципах классической иерархии, а на принципах командо-образования;
• творческий и относительно свободный характер работы большинства сотрудников предприятий;
• необходимость использования работников, в подавляющем числе имеющих высокий профессиональный, интеллектуальный и образовательный уровень;
• конечный результат деятельности, как правило, увязывается с реализацией конкретных проектов, а не определенных временных плановых показателей;
• использование в оценке деятельности работников предприятий медиаиндустрии значительно большего числа качественных и субъективных показателей, чем в сфере реального производства.
Командный менеджмент (team management) - это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов. Основной целью командного менеджмента является повышение эффективности деятельности организации за счет интенсификации командных усилий различных групп персонала [3].
В отечественной и зарубежной научной и учебной литературе существуют различные подходы к классификации команд, но, пожалуй, одни из основных разновидностей команд - управленческая и самоуправляемая команды - трактуются практически однозначно. Управленческая команда представляет собой группу людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором, президентом, председателем правления или другим должностным лицом, выполняющим их функции) и при этом образуют полноценную команду. Самоуправляемая команда - это группа сотрудников (работников) организации, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности. Основные отличия самоуправляемых команд от других их разновидностей состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления [3, 4, 5].
Как уже отмечалось ранее, медиаиндустрия представлена большим разнообразием различного рода компаний, работающих в сфере кино, телевидения, радио, информационной, издательско-типографской и рекламной деятельности, шоу-бизнесе и т.д. И в большинстве этих компаний уже используются либо могут быть рекомендованы к использованию технологии командного менеджмента. В качестве показательного примера можно рассмотреть предприятие киноиндустрии - петербургскую киновидеостудию RECSTAR. Эта компания предоставляет услуги полного цикла по производству кинофильмов (художественных, до-
кументальных, учебных, презентационных, корпоративных), видеороликов (профессиональных, событийных, имиджевых) и аудиопродукции. Производство указанной продукции предусматривает выполнение в рамках различных проектов большого числа разнообразных процессов по многим этапам: кинодраматургия, организация актерских проб, художественная подготовка, локационные, съемочные и монтажно-тонировочные мероприятия, озвучание, финализация и пр. Во всех этих процессах задействуется большое количество различных групп разнообразных специалистов в разных сочетаниях: сценаристов, режиссеров, продюсеров, художников, композиторов, операторов-постановщиков, актеров, декораторов, гримеров, костюмеров, осветителей, звукорежиссеров и звукооператоров, специалистов по спецэффектам, аниматоров, инженеров и техников, каскадеров, администраторов и многих других. Из этих специалистов на определенные сроки в зависимости от выполняемых проектов и решаемых задач, производственных этапов и т.д. формируются различные группы (команды), которые с полным основанием можно отнести к самоуправляемым. Они обладают определенной самостоятельностью и степенью свободы, наделены соответствующими властными полномочиями и управленческими функциями, несут полную ответственность за результаты совместной деятельности по выполнению поставленных задач и реализации общего проекта в целом.
Процесс командообразования в организациях, в том числе относящихся к медиаинду-стрии, как правило, достаточно сложен. Он должен проходить постепенно и последовательно, в соответствии с определенными стадиями и этапами развития. В наиболее общем случае этот процесс может быть представлен четырьмя основными стадиями: подготовка, создание рабочих условий, формирование команды и содействие в работе.
На первой стадии руководству предприятия следует определиться: насколько необходимо создание команд в организации, прежде всего самоуправляемых, и для решения каких задач. Возможно, эти задачи успешно могут решаться и в рамках традиционных иерархических организационных структур.
40
петербургский экономический журнал • № 4 • 2014
В случае положительного решения следует четко определить цели и задачи создания команд, их составы и компетенции членов команд, организацию работы, предъявляемые требования и правила функционирования. На второй стадии руководство предприятия должно обеспечить необходимые условия для эффективной работы команд. Прежде всего, следует обеспечить их соответствующими материальными, финансовыми и кадровыми ресурсами, оборудованием и техникой; удовлетворить социально-бытовые потребности. На стадии формирования целесообразно определить организационно-штатную и управленческую структуры команд, установить сферы, степень и границы ответственности, планируемые конечные результаты деятельности и пути их достижения, организацию взаимодействия при решении поставленных задач. На заключительной стадии руководство организации должно организовать контроль деятельности создаваемых команд, регулярно уточнять задачи в соответствии со складывающейся обстановкой, обеспечивать возникающие текущие потребности в ходе работы, в первую очередь материальные, финансовые и кадровые.
При комплектовании эффективной команды большое значение имеют ролевые подходы, которые должны учитывать особенности, способности и возможности людей при выполнении ими своих функций в группе. В зарубежной и отечественной литературе рассматриваются и предлагаются различные ролевые подходы, концепции и модели, которые могут быть использованы в качестве диагностического инструмента также и в деятельности предприятий медиаиндустрии.
Так, например, одна из наиболее известных концепций командных ролей Р. Белбина [4] предусматривает необходимость существования в успешной команде специалистов следующего функционального назначения: лидеров, интеллектуалов, менеджеров-трудяг, переговорщиков. Причем они, в свою очередь, могут исполнять различные специфические роли. В частности, лидеры могут быть ведущими и мотиваторами, интеллектуалы - аналитиками и генераторами идей, менеджеры - реализаторами и контролерами, переговорщики - гармо-
низаторами и изыскателями. В модели Ч. Мар-джерисона - Д. МакКенна [3], которая весьма популярна в зарубежной консалтинговой практике, выделяются такие командные роли, как координатор-организатор, новатор-разработчик, исследователь-промоутер, специалист по оценке и развитию, инспектор-контролер и т. п. Отечественная модель командных ролей Т. Ю. Базарова [6] акцентирует внимание на управленческом аспекте исполняемых ролей в команде: управленец, организатор, администратор, руководитель.
Каждая из вышеуказанных концепций (моделей) имеет свои особенности, сильные и слабые стороны. С учетом этого они могут быть использованы для командообразования в организациях медиаиндустрии применительно к их специфике и конкретным условиям практической деятельности.
Мотивационные аспекты в командной работе имеют намного большее значение в сравнении деятельностью персонала в ие-рархичеких организационных структурах. Система мотивации в команде должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов группы, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. При этом система мотивации должна строиться по-разному в зависимости от уровня, занимаемого командой в организационной иерархии. Следует учитывать различный удельный вес двух самых важных составляющих мотивации работников: зарплаты и карьеры. Если в управленческих командах на высших уровнях управления карьерная мотивация может превалировать, и участие в работе команды топ-менеджеров видится как возможность проявить свои организаторские таланты для занятия в дальнейшем высоких постов в организации, то на уровне самоуправляемых рабочих групп первостепенными являются вопросы оплаты труда. Выстраивая схему оплаты труда, нужно решить два вопроса: на каких принципах будет вознаграждаться команда в целом и каким образом будут оцениваться индивидуальные вклады в командный результат [3]. Для интеллектуальных команд в сфере медиа-индустрии материально-денежная форма нередко является не основной; более значимую
мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.
Одним из ключевых инструментов эффективного осуществления процессов управления в команде является делегирование полномочий и определение ответственности. Главными предпосылками правильного делегирования полномочий руководителем команды являются их грамотное распределение между лидером и остальными членами группы с учетом их степени инициативности и самостоятельности, четкий контроль результатов работы и строгая дисциплина. Перед тем, как устанавливать ответственность за решение поставленных задач руководителю команды необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, когда эти результаты должны быть достигнуты и как организовать отчетность о результатах решения задач. Умение передать полномочия, сохранив при этом ответственность за результат, - один из наиболее значимых признаков настоящего лидера команды. Степень делегирования полномочий и ответственности должна быть определена четко и недвусмысленно. Вместе с тем всегда существует круг задач, которые должны решаться руководителем команды непосредственно (например, выработка стратегии, кадровые и финансовые вопросы).
Обязательным условием эффективного функционирования командной работы является также определение оптимальных объемов необходимой и достаточной информации, четкого распределения каналов и потоков информации во времени и пространстве. В организационно-техническом плане переход на командный способ работы влечет за собой резкое увеличение числа информационных каналов и потоков в системах организационной коммуникации. Возрастающая сложность коммуникативной среды обусловливает расширение возможностей по более эффективному использованию доступной информации и ее взаимообмену для принятия обоснованных и качественных решений. В этих условиях команда способна воспринять, уяснить, переработать и практически применить гораздо больший объем инфор-
мации, чем отдельные работники жесткой иерархической системы и сама она в целом. Существенно сократить при необходимости число информационных потоков и каналов в рамках одной тематической задачи позволяет выстраивание системы распределенного информационного лидерства, когда команда сама определяет круг лиц, ответственных за работу над той или иной задачей и предоставляет им полномочия по сбору и обработке информации, обеспечивающей решение этой задачи.
Главным показателем успешной деятельности команды является эффективность ее работы. В качестве базовых исходных факторов, предопределяющих эффективность командной работы, прежде всего, должен рассматриваться организационный контекст. Основные характеристики организации, в которой создается команда, определяющим образом влияют на эффективность ее деятельности. В качестве таких характеристик предприятия, в частности, могут рассматриваться его организационная структура, корпоративная культура, нормативно-правовое регулирование, система оплаты труда, производственная дисциплина и т.д. К базовым исходным факторам также относятся и характеристики создаваемой команды: ее тип (управленческая, самоуправляемая, кросс-функциональная, интактная, виртуальная и пр.), количественный и качественный состав, распределение ролей, организация взаимодействия, установленные нормы и правила действий и поведения, условия труда и т.д.
Указанные факторы непосредственным образом влияют на происходящие внутри команды процессы: стадии ее развития, сплоченность и слаженность работы, формальные и неформальные отношения, морально-психологическую атмосферу, разрешение проблем и конфликтов. Они, в свою очередь, определяют эффективность командной работы в целом, которая в конечном итоге определяется по двум результатам: продуктивности работы и индивидуальной удовлетворенности.
Следовательно, главными критериями эффективности работы команды можно считать:
• продуктивность работы команды в целом;
42
петербургский экономический журнал • № 4 • 2014
• индивидуальную удовлетворенность членов команды.
Вместе с тем при определении эффективности работы команды могут учитываться также и частные критерии: степень сформи-рованности и поддержания групповых процедур, отработанность групповых норм, степень сплоченности и согласия, позитивная взаимозависимость и т.д. [5].
Разрешение проблемных и конфликтных ситуаций в команде в интересах повышения эффективности ее деятельности должно осуществляться с помощью специально создаваемых процедур и механизмов. Такие процедуры, обеспечивающие эффективную работу команд, как представляется, в первую очередь должны отрабатываться по следующим направлениям:
• разрешение проблем в процессе принятия решений;
• установление оптимального соотношения сотрудничества и соперничества;
• принуждение сотрудников к подчинению;
• разрешение неконструктивных конфликтов.
Процедуры разрешения проблем в процессе принятия решений должны предусматривать приоритет достижения общих целей предприятия, учет мнения всех членов команды, исключение неконструктивной критики и пренебрежения, поощрение инициативы, главенствующую роль большинства с учетом позиции руководства, доведение принимаемых решений до конечного практического результата.
Во многом работа команды бывает более эффективна, если в ней установлено оптимальное соотношение сотрудничества и соперничества. Тесное сотрудничество и взаимодействие, нацеленные на достижение общих конечных целей, позволяют получать более высокие результаты командной работы. Вместе с тем здоровое соперничество и конкуренция позволяют значительно увеличивать производительность труда, если работники оцениваются не по коллективным, а по личным результатам. При этом, однако, личные интересы не должны противоречить групповым целям, а достижение успеха не должно осуществляться за счет других членов команды.
Принуждение сотрудников к подчинению в командной работе должно основываться не на административных мерах, а на примате норм группового поведения, осознанного подчинения меньшинства большинству, а также на использовании действенных инструментов целенаправленного информирования и морально-психологического воздействия.
Разрешение неконструктивных конфликтов в команде должно строиться на основе учета ее специфики и характерных особенностей членов группы с применением известных моделей, методов и приемов в данной области и имеющегося соответствующего опыта командных лидеров. При этом ведущая роль в данной области должна принадлежать руководству команды, ее лидерам, которым следует управлять конфликтной ситуацией в интересах ее конечного положительного разрешения с использованием различных информационных, коммуникативных, социально-психологических и административно-экономических технологий.
Идеальных команд в природе не существует, и в особенности в медиаиндустрии, где как нигде проявляется творческий, интеллектуальный и харизматический характер отдельных личностей, которых вместе сводит воля руководства на определенный период для совместной командной работы. Чем ярче индивидуальность отдельных членов команды, тем сложнее им «уживаться» в группе, где действуют общепринятые нормы и правила. Особенно это свойственно вновь создаваемым командам, у которых еще нет опыта совместной коллективной работы.
Большую помощь в быстрейшем становлении команд-«новичков», их динамичном развитии и эффективной работе могут оказать специальные методы командообразования, апробированные в зарубежной и отечественной практике. Основные методические подходы к эффективному командообразованию, как правило, предусматривают два направления подготовки: ориентированное на чисто техническую сторону отношений и целеустремленное на установление благоприятных социоэмоциональных отношений. При этом в рамках указанных методических подходов мо-
гут использоваться различные методы коман-дообразования: тренинги навыков (умений) и овладения поведением, командный коучинг, групподинамические тренинги и т.д. [3].
Тренинги овладения навыками (умениями), например, носят технический, обучающий характер и направлены на освоение различных командных навыков и умений: понимать свои интересы и выражать свою позицию, понимать позицию партнера, диагностировать ситуацию, говорить и слушать, поддерживать контакт. Тренинги по овладению поведением направлены не столько на обучение конкретным навыкам, сколько на согласование общих целей и ценностей, формирование общего видения, командную сыгранность. Командные коучинги характерны тем, что в них принимают активное участие специально приглашенные коучеры (консультанты). С их помощью в команде выявляются негативные командные барьеры, внедряются конкретные механизмы преодоления проблем, осуществляется работа по позиционированию участников и оптимизации их отношений. Групподинамические тренинги направлены на развитие командных социоэмоциональ-ных отношений в различного рода экстремальных ситуациях. В их ходе, как правило,
устанавливаются благоприятные межличностные отношения на фоне активизации таких командных процессов, как лидерство, групповая сплоченность, быстрое принятие решений и пр.
Особую роль в быстрейшем становлении эффективных команд играют также специальные методы, технологии и приемы по формированию и укреплению единого командного духа, подготовке успешных командных лидеров, отработке командной сыгранности. В частности, в интересах формирования и отработки командной сыгранности могут найти действенное применение разнообразные стратегические, деловые и коммуникативные игры.
Таким образом, современные технологии командного менеджмента могут и должны всесторонне использоваться в деятельности предприятий медиаиндустрии в интересах повышения их эффективности. В медиаинду-стрии, где сама специфика деятельности обусловлена необходимостью формирования креативных профессиональных коллективов из различных специалистов для решения быстро и перманентно возникающих сложных и разнообразных задач, командообразование должно найти самое широкое применение.
Список литературы
1. Антонова В. Г. Особенности развития медиаиндустрии на современном этапе // Петербургский экономический журнал. 2014. № 3. С. 25-29.
2. Байков Е.А. Корпоративная культура как один из основных факторов стратегического развития предприятий медиаиндустрии // Материалы межд. научно-практич. конференции «Актуальные проблемы развития медиаиндустрии на современном этапе». 29-30 ноября 2013 года. СПб.: СПбГУКиТ, 2013. С. 70-78.
3. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования: Учебное пособие. М.: Аспект Пресс, 2008.
4. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу. М.: Кивитс, 2009.
5. Истомин Е.П. и др. Организационное поведение: Учебник. СПб.: Андреевский издательский дом, 2014.
6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-Дана, 2007.
44
петербургский экономический журнал • № 4 • 2014
