Применение модели компетенций для ряда кадровых позиций в крупной фармацевтической компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Профессиональное развитие

ш

X

<

о.

X

о о

tt <

о. d

о

ш ш

ш ^

со <

о.

< *

о

54

о см

CL

О

L0 _0 ш

X

ш

Применение модели компетенций для ряда кадровых позиций

V I V

в крупной фармацевтической компании

С. В. Умнов

«ЭКОПСИ Консалтинг», г. Москва, Россия

Компания «Нижфарм», ныне входящая в холдинг STADA CIS, совместно с «ЭКОПСИ Консалтинг» реализовала масштабный проект в области прикладной бизнес-психологии, направленный на разработку и внедрение модели компетенций для ряда кадровых позиций крупной фармацевтической компании.

На примере разработки «Модели компетенций» для регионального менеджера в рамках проведенной работы рассмотрен подход, который можно эффективно применять и для других сотрудников.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: эффективное управление персоналом, сферы применения модели компетенций, комплексный оценочный инструмент, метод «360 градусов».

О ^

О X

X

ш

о

X

ш

Для эффективного управления компанией руководству важно знать возможности своего персонала. Традиционный подход к описанию должностей и ориентация только на оценку выполнения должностных обязанностей недостаточны, так как не позволяют оценить и наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы компании. Поэтому сегодня актуально такое направление кадровой работы, как оценка персонала, основанная на компетенциях.

Оценка сотрудников по компетенциям — важный инструмент развития кадрового потенциала любой компании. Компетенции отражают наиболее успешные способы поведения работников и позволяют «тиражировать» их в организации. Модель компетенций применяется при подборе новых людей, формировании кадрового резерва и планировании карьеры, при проведении оценочных и аттестационных мероприятий, формировании системы обучения всех сотрудников и составлении личных планов развития. Оценка по компетенциям позволяет выявить индивидуальные пробелы сотрудников в знаниях и навыках и составить такую программу развития, которая поможет сделать их деятельность максимально эффективной и упростит построение карьеры в компании.

Под компетенцией понимается интегральная характеристика сотрудника, представленная совокупностью знаний, навыков, мотивации, демонстрируемая в поведении и позволяющая ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи в конкретной компании. Другими словами, компетенция — это желаемая форма поведения сотрудника с точки зрения организации.

«Модель компетенций» — это набор компетенций, отвечающий требованиям, предъявляемым к со-

труднику в конкретной должности и учитывающий стратегические цели компании. Для каждой позиции определяются вытекающие из стратегических целей бизнес-императивы — приоритетные задачи, выполнение которых является конкретным вкладом держателя данной позиции в достижение стратегических целей компании.

Модель компетенций формируется на основе интервью с ключевыми менеджерами компании, держателями позиции и анализа документации, содержащей описание требований к должностям. Разрабатывается оценочная шкала с описанием уровней развития компетенций: от минимально допустимого до желаемого максимального. Эта шкала впоследствии используется для проведения оценочных мероприятий.

В отличие от многих других HR-инструментов, модель компетенций — это универсальный инструмент управления персоналом, который могут освоить и использовать руководители в работе с подчиненными, что значительно повышает результативность его применения для бизнеса.

Совместно с консультантами компании «ЭКОПСИ Консалтинг» «Нижфарм» создал уникальную модель компетенций, полностью отражающую не только особенности деятельности менеджеров фармацевтической компании, но и культуру организации, принятый в компании стиль менеджмента и другие отличительные черты.

Проект по созданию модели компетенций начался с разработки компетенций для региональных менеджеров, работающих в департаменте продаж и маркетинга. Для компаний фармацевтической отрасли это одна из наиболее приоритетных категорий персонала — ключевое звено в цепочке продаж. Региональные менед-

■мотивирование™ и грейдировании

Разработано « ЭКОПСИ Консалтинг»

Рис. 1. Сфера применения модели компетенций

жеры отвечают за продвижение продукции в своем регионе, обеспечивают контроль над продажами, управляют деятельностью медицинских представителей.

Модель компетенций в настоящее время имеет несколько сфер применения в компании. Компетенции эффективно используются в качестве критериев при найме персонала, в обучении и при аттестации. Особое место занимает оценка компетенций в сфере мотивирования и подготовки кадрового резерва (рис. 1).

При разработке модели компетенций в основу были положены стратегические цели компании, достижение которых позволяет ей успешно функционировать на рынке. Для каждой конкретной позиции цели были трансформированы в бизнес-императивы приоритет-

ные задачи сотрудника, занимающего данную должность. Компетенция сотрудника является в данном случае описанием поведения, необходимого для выполнения разработанных бизнес-императивов (рис. 2).

В результате были выделены 7 ключевых компетенций, важных для повышения эффективности деятельности компании. Все компетенции структурированы по двум осям — «настоящее—будущее», «аналитика—коммуникации». На пересечении этих осей — в центре модели — находится компетенция «Корпоративность» (рис. 3).

Каждая компетенция имеет поиндикаторное описание. Индикаторы в простых и четких формулировках фиксируют отдельные аспекты поведения, которые необходимо реализовывать сотруднику для достижения успеха на позиции. Например: «Своевременно предоставляет в подразделения компании информацию по своему региону» (компетенция «Работа с информацией»), «Оценивает деятельность (свою и подчиненных) не по приложенным усилиям, а по полученному бизнес-результату» (компетенция «Ориентация на бизнес-результат») и т.д. Это делает модель компетенций удобной и понятной для всех менеджеров и сотрудников компании, модель становится не просто «описанием на бумаге», а реальным инструментом управления и развития сотрудников.

Оценка по компетенциям позволяет обнаружить индивидуальные пробелы сотрудников в знаниях и навыках и составить такую программу развития, которая поможет сделать их деятельность максимально

55

КОМПЕТЕНЦИИ

ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ

Сформировать долгосрочные отношения клиентов с компанией, а не лично с сотрудниками

Обеспечить внедрение на своей территории принятых компанией предложений по оптимизации бизнес-процессов

Регулярно информировать о новых тенденциях в потребностях клиентов по своей территории

КОРПОРАТИВНОСТЬ

Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»

Рис. 2. Стратегические цели (бизнес-императивы) компетенции

ш

X

<

а. х о о

а <

а. ч

о

ш ш

ш ^

а

<

а.

< *

о

56

о см

о. О ш _0 ш

X

ш

о ^

О X

X

ш

о

X

а ш

Рис. 3. Модель компетенций регионального менеджера

эффективной и упростит построение карьеры в компании.

Для оценки компетенций был разработан комплексный оценочный инструмент. Его отличительная особенность состоит в том, что каждый поведенческий индикатор оценивается наиболее адекватным для него методом (интервью, ассессмент-центр, метод «360 градусов» и т.д.).

Например, известно, что в ходе оценочного интервью очень сложно оценить интеллектуальный потенциал менеджера. Поэтому для оценки аналитических способностей было решено использовать специально разработанные профессиональные кейсы и задания-презентации. В результате точность и объективность выводов по уровню развития компетенций многократно повышаются.

Оценка по компетенциям осуществлялась в три этапа.

На первичном (подготовительном) этапе для каждого менеджера проводился оценочный опрос его коллег и подчиненных, а также запрашивалась самооценка и оценка со стороны непосредственного руководителя.

Второй — основной — этап включал 4 шага:

1. Интервью;

2. Коммуникативные кейсы;

3. Аналитические кейсы;

4. Оценка результативности.

Прохождение этих шагов было организовано по принципу «карусели»: оценка велась одновременно в четырех точках, и оцениваемый менеджер последовательно перемещался от точки к точке, пока не проходил полный «круг» (рис. 4).

В роли экспертов на всех шагах, кроме последнего (оценка результативности), выступали руководители других подразделений, которые руководят продвижением на тех же территориях других препаратов. Специалисты кадровой службы контролировали соблюдение единых для всех стандартов процедуры оценки. Оценку результативности проводил непосредственный руководитель оцениваемого менеджера.

Такой механизм оценки позволил решить сразу несколько важных задач:

• обеспечить высокую объективность оценки (за счет привлечения независимых экспертов из числа руководителей других подразделений);

• вовлечь в процесс оценки ключевых менеджеров и сотрудников компании;

• обеспечить соблюдение стандартов и методологии оценки (за счет участия в оценке специалистов по персоналу);

• сократить сроки проведения оценки (за счет одновременной работы на нескольких точках).

На третьем заключительном этапе проходило собрание всех экспертов, принимавших участие в про-

ш

X

<

о. х о о

ш <

о. ч

о

ш ш

ш ^

со <

о.

< *

о

Рис. 4. Основной этап процедуры оценки

цессе оценки, а также специалистов кадровой службы и топ-менеджеров компании. Они обменивались мнениями, обсуждали уровень развития компетенций каждого сотрудника, обосновывали свои оценки, давали качественные характеристики. Это позволило более точно и глубоко выделить и описать сильные стороны и зоны развития каждого оцененного сотрудника.

Ниже приведена детализация одного из используемых методов — метода «360 градусов», который успешно применяется компанией «Нижфарм» в рамках реализации модели компетенций.

ОПИСАНИЕ МЕТОДА ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»

Оценка по компетенциям по методу «360 градусов» — это инструмент, позволяющий получать всестороннюю и сбалансированную оценку сотрудника на основании того, как другие сотрудники организации воспринимают его работу.

Использование метода «360 градусов» позволяет специалисту увидеть свои сильные и слабые стороны и планировать конкретные способы развития навыков и повышения эффективности работы.

Метод «360 градусов» — это метод оценки сотрудников в форме опроса (заполнения анкеты), выявляющий те навыки, умения и особенности участника, которые необходимы для успешной деятельности в данной компании. В оценке принимают участие: руководители, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый менеджер.

Основные задачи: получение структурированной обратной связи по оценке менеджерских компетенций и других деловых качеств от ближайшего окружения сотрудника.

Методика оценки: структурированный опрос руководителя, коллег, подчиненных о работе сотрудни-

ка. Опрос может проводиться как на электронных, так и на бумажных носителях (анкетирование).

Результат оценки: количественные оценки сильных и слабых сторон сотрудника, проявляемых в работе, полученные от подчиненных, руководителя и коллег.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ОЦЕНКЕ МЕТОДОМ «360 ГРАДУСОВ»

Анкетирование — процесс опроса, заполнение анкеты по оценке;

Эксперт — сотрудник, заполняющий анкету, чье мнение необходимо получить;

Интервьюер — сотрудник, осуществляющий анкетирование (раздачу и сбор анкет);

Куратор опроса — сотрудник отдела по работе с персоналом, ответственный за организацию и проведение опросов в масштабе всей компании;

Координатор опроса — сотрудник отдела по работе с персоналом, организующий проведение оценки в отдельных подразделениях, подготавливающий материалы, отвечающий на вопросы респондентов;

Экспертная группа — совокупность экспертов; оптимальный объем — 2 руководителя (непосредственный и вышестоящий), 7 коллег, 7 подчиненных и сам оцениваемый менеджер.

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ МЕТОДОМ «360 ГРАДУСОВ»:

1. Формирование списков. Определение списков оцениваемых сотрудников и экспертов, их оценивающих.

2. Внутренний PR. Информирование сотрудников о предстоящем опросе, его целях и задачах.

57

ш

X

<

о. х о о

ш <

о. ч

о

ш ш

ш ^

со <

о.

< *

о

58

о см

о.

О

ш _0 ш

X

ш

О

^

О

X

X

ш

о

X

ш

3. Проведение оценки. Во время процедуры оценки координаторы (специалисты кадровых служб) следят за соблюдением технологии и обеспечением конфиденциальности.

4. Обработка. Полученная информация консолидируется, обрабатывается, формируются индивидуальные отчеты по оцениваемым сотрудникам.

ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ МЕТОДОМ «360 ГРАДУСОВ»

1. Определение участников опроса

Списки сотрудников, проходящих оценку, формируются куратором опроса.

Составлением списка экспертов не должен заниматься оцениваемый сотрудник.

Не допускается заполнение одним экспертом-коллегой более 5 бланков в ходе одного опроса.

Не допускается заполнение одним экспертом-руководителем более 10 бланков в ходе одного опроса.

2. Внутренний PR опроса

Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками компании. В ходе этой работы формируется общественное мнение к предстоящему мероприятию, обеспечивается понимание сотрудниками задач и целей проводимого опроса, снижается уровень тревожности, пресекаются неконструктивные слухи. Для предоставления общей информации используются корпоративные средства оповещения: электронная рассылка, корпоративная газета, внутреннее радио, листовки на стендах.

Более подробная информация предоставляется сотрудникам, принимающим участие в процедуре (как с теми, кто оценивается, так и с теми, кто выступает в роли экспертов). В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки управленческого потенциала и о том, какую конкретную пользу может получить в результате как каждый из них, так и компания в целом. Кроме того, для обеспечения объективности предоставляемой респондентами информации необходимо подробно пояснить людям, как обеспечивается конфиденциальность всех данных.

Информирование оцениваемых сотрудников и экспертов осуществляется через личные письма (в электронной или бумажной форме).

3. Проведение опроса в бланковом режиме

3.1. Подготовка материалов

• Определение количества материалов. На основании списков экспертов, предоставленных Департаментом управления персоналом, определяется количество оцениваемых сотрудников и количество экспертов (оценивающих сотрудников) для каждого оцениваемого.

Бланки печатаются для круга экспертов по каждому оцениваемому сотруднику. В бланке сразу указываются имя, отчество и фамилия оцениваемого сотрудника. В бланке сразу фиксируется позиция эксперта по отношению к оцениваемому сотруднику: коллега, руководитель, подчиненный или бланк самооценки. Если в списке есть эксперты, заполняющие несколько опросников о разных сотрудниках, бланки для одного эксперта группируются и предоставляются эксперту одномоментно.

3.2. Передача бланков экспертам и сбор материалов

Оценка может иметь как групповую форму проведения, так и индивидуальную. Учитывая специфику оценки, рекомендуем проводить опрос в форме очного индивидуального анкетирования. Для этого на время проведения опроса резервируется кабинет, в котором будет проводиться заполнение анкет респондентами. Не рекомендуется заполнение анкет на рабочем месте респондента, если он работает в помещении не один. Респонденты приглашаются в удобное для них время заполнить анкету в зарезервированном кабинете. График анкетирования составляется координатором с учетом пожеланий респондентов. В случае крайней необходимости допускается проведение группового анкетирования с обязательным присутствием интервьюеров во время заполнения анкет респондентами.

Необходимо согласовать дату и время оценки с респондентами. Организовать четкую логистику мероприятия.

Обеспечение конфиденциальности участникам оценки.

Необходимо подготовить необходимое количество конвертов формата А4 для заполненных участниками опросников. Вместе с анкетами эксперт получает конверты и сдает анкеты в заклеенных, неподписанных конвертах.

При опросе групп экспертов от 10 человек и более, подготавливается ящик для сбора заполненных опросников (возможный вариант — ящик от бумаги формата А4). В крышке ящика прорезается щель для вбрасывания опросников. Ящик опечатывается. Координаторы (специалисты кадровых служб) опроса высылают собранные материалы куратору опроса, не распечатывая конверты. Если анкеты собираются в опечатанный ящик, заполненные бланки из ящика упаковываются в пакет и пересылаются куратору опроса.

Все заполненные анкеты консолидируются у куратора опроса, который организует занесение данных в базу обработки.

• В течение всего времени проведения опроса куратор опроса фиксирует количество заполненных анкет по каждому из оцениваемых сотрудников и уровень экспертов.

• При недостаточном количестве собранных анкет по оцениваемому сотруднику куратор проводит дополнительное оповещение экспертов, оценивающих данного сотрудника.

3.3. Решение о завершении опроса

На основании собранных данных и регулярной статистики куратор опроса инициирует завершение сбора данных.

4.3. Обработка данных

На этапе обработки ответы экспертов заносятся в общую базу электронной обработки, анализируются, и по каждой группе респондентов выводится средний результат.

ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ МЕТОДОМ «360 ГРАДУСОВ»

• Проблема давления на респондента (ситуация, при которой окружение респондента вынуждает его давать ответы, которые могут не совпадать с его мнением).

• Проблема неискренности респондента.

• Проблема недостаточной информированности (респондент просто не понимает, что он должен сделать, как работать с тем инструментом, который ему предлагается).

• Проблема нарушения конфиденциальности.

Проблема давления на респондента

При групповом очном проведении анкетирования проблема во многом нивелируется соблюдением следующих правил:

• Оценка должна проходить в помещении, не вызывающем у респондента отторжения, располагающем к часовой работе с документом (иногда для офисных работников приемлема ситуация, когда анкета заполняется на рабочем месте; для сотрудников, у которых нет рабочего стола, необходимо организовать анкетирование в офисном помещении, при этом, это не должны быть переговорные или помещения, используемые директоратом, поскольку это может подсознательно натолкнуть респондента на ситуацию «незримого присутствия» руководства, что может спровоцировать получение социально желательных ответов; оптимальные условия для проведения этого интервью — помещения, использующиеся для корпоративных мероприятий).

• Во время проведения опроса рядом с респондентом не должны находиться руководители различ-

ного уровня. Абсолютно недопустимо проведение интервью в присутствии непосредственного руководителя респондента.

• Будет лучше, если раздачу и сбор опросников будут проводить специалисты кадрового департамента, не занимающие руководящие посты.

• Во время проведения опроса интервьюеру нельзя активно участвовать в заполнении опросника с респондентом. При этом допускаются ответы на вопросы респондента о принципах заполнения. При индивидуальном заочном проведении анкетирования в ходе инструктирования респондентов важно предупредить их о необходимости самостоятельного заполнения, недопустимости обсуждения и согласования оценок с коллегами.

Проблема неискренности респондента

Проблема неискренности минимизируется при помощи следующих приемов:

• Вступительное слово. В момент раздачи анкет интервьюер напоминает о целях и задачах оценки. На вопрос: «Почему именно я отвечаю на вопросы?», интервьюер должен объяснить принцип отбора респондентов. Во время этого вступления интервьюер должен создать максимально дружескую и теплую атмосферу. Во второй части вступления необходимо рассказать об опроснике и принципах его заполнения. Далее — ответить на все возникшие вопросы.

• Собирая анкеты, респондент спрашивает у эксперта о полноте заполнения опросника.

Проблема недостаточной информированности

Для того чтобы не возникала эта проблема:

• Интервьюер должен уделить достаточное внимание изучению опросника. Он должен быть в нем «экспертом»: должен знать, где и что в нем есть, как с ним работать.

• Если у респондента возникают вопросы по процедуре заполнения опросника, интервьюер в сжатой форме, нейтрально, не навязывая своего мнения, может и должен на них ответить.

Проблема нарушения конфиденциальности мнений

Основным препятствием на пути получения достоверных данных является страх потери «анонимности» — сомнения респондента в анонимности его ответов может критически изменить палитру ответов. Сотрудникам, проводящим исследования, необходимо проводить комплекс мер по обеспечению конфиденциальности. Эти меры предпринимаются на этапах PR проекта и сбора данных. На этапе сбора данных проблема анонимности нивелируется следующими процедурами:

Ш

X

<

о.

X

о о

ш <

о. ч

о

ш ш

ш ^

со <

о.

< *

о

59

ш

X

<

а. х о о

ta <

а. ч

о

ш ш

ш ^

а

<

а.

< *

о

60

Риски оценки методом «360 градусов»

о см

CL

О

L0 _ü m

х

ш

Риск Последствия Преодоление

Риск нарушения конфиденциальности Напряжение в межличностных отношениях сотрудников Гарантии внешнего провайдера

Риск непринятия ценности оценки Эксперты дают формальную, несодержательную обратную связь Информационное обеспечение проекта

Негативное эмоциональное состояние оцениваемого Демотивация и чувство обиды по отношению к «несправедливости» сослуживцев Профессиональная обратная связь

Неадекватное использование результатов Ошибочные управленческие решения Отчет для руководства и рекомендации по его использованию

Интервьюер не должен смотреть в опросный лист респондента во время его заполнения. Каждому респонденту вместе с опросным листом дается конверт формата А4.

В случае, если анкета заполнялась в присутствии интервьюера, по завершении заполнения интервьюер берет ее у респондента уже в запечатанном конверте и кладет в общую стопку. В случае, если анкета заполнялась без интервьюера (заочно), респондент запечатывает заполненную анкету в конверт и опускает конверт в специальный ящик.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ОЦЕНКИ «360 ГРАДУСОВ»

Преимущества оценки методом «360 градусов» Оценка опирается на реальные проявления менеджерских навыков.

Высокая степень принятия результатов. Мощный стимул к развитию.

Недостатки оценки методом «360 градусов»

• Влияние на оценку личного отношения к оцениваемому.

• Сложности интеграции в организационную среду российских компаний.

На основании комплекса методов оценки (интервью, ассессмент-центр, метод «360 градусов» и т.д.) осуществлялось сведение оценок — процедура уточнений и верификации оценок участникам, в которой принимали участие непосредственные руководители оцениваемых, вышестоящие руководители и эксперты, проводившие оценку. По каждому из участников был сформирован отчет по компетенциям, информация по сильным сторонам и «зонам развития» и даны рекомендации по развитию.

В результате реализации проекта руководители компании «Нижфарм» получили возможность принимать более взвешенные кадровые решения в отношении ротации персонала: кадровая служба — материал для разработки единой целостной программы обучения менеджеров, призванной фокусно заниматься их развитием; сотрудники — возможность целенаправленно заниматься самосовершенствованием, поскольку каждый смог объективно оценить уровень развития своих компетенций, а также взвешенную обратную связь от коллег, экспертов и непосредственно руководителя.

К настоящему моменту оценку по компетенциям в компании STADA CIS прошли все региональные менеджеры.

Сведения об авторе:

Умнов Сергей Владимирович

партнер, лидер направления «Управление кадровым потенциалом» ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»

Адрес:

107379, Москва, ул. Большая Садовая, д. 8, стр. 1 Телефон: +7 (495) 645-21-15, +7 (495) 781-51-41 Email: [email protected]

О ^

О X

X

ш

о

X

ш

POLICY AND MANAGEMENT IN HEALTHCARE

Professional Development

Implementation of a competency framework for the number of employee's positions in a pharmaceutical company

S. V. Umnov

Three years ago Nizhfarm Company, which is now a part of STADA CIS Company Group together with ECOPSY Consulting, performed a large-scale project in the field of applied business-psychology. The aim of the project was to develop and implement a competency framework for the number of employee's positions in a large pharmaceutical company. We present an approach to the development of the competency framework for regional manager, which is also suitable and effective for other employees.

KEYWORDS: effective employee management, competency framework, competency assessment tool, 360 degree feedback.