CC BY
183
8. Брейем, Б.Дж. Создание самообучающейся организации. - СПб., 2003.
9. Найхэм, Б. Самообучающаяся организация. Видение и перспективы развития человеческих ресурсов. - М., 2004.
10. Гервин, Д. Создание обучающихся организаций // HarvardBusinessReview, March, 93.
Bibliography
1. Yakovleva, G.V. Innovacionnaya metodicheskaya rabota v doshkoljnom obrazovateljnom uchrezhdenii: soderzhanie, principih, osobennosti proektirovaniya: monografiya. - Chelyabinsk, 2011.
2. Kachanova, E.Yu. Innovacionno-metodicheskaya rabota bibliotek. Vidih bibliotechnihkh innovaciyj, innovacionnaya politika, realizaciya innovacionnogo processa v biblioteke, upravlenie bibliotechnihmi innovaciyami, sozdanie innovacionnogo klimata v biblioteke: ucheb.posob. -SPb., 2007.
3. Iljyasov, D.F. Shkola kak samoobuchayuthayasya organizaciya / D.F. Iljyasov, V.V. Kudinov, A.Kh. Zaripov // Nauchnoe obespechenie sistemih povihsheniya kvalifikacii kadrov. - 2011. - № 1(6).
4. Yarihchev, N.U. Koncepciya samoobuchayutheyjsya organizacii v otrazhenii tendenciyj razvitiya sovremennoyj shkolih / N.U. Yarihchev, D.F.Iljyasov // Sibirskiyj pedagogicheskiyj zhurnal. - 2011. - № 4.
5. Senge, P. Pyataya disciplina. Iskusstvo i praktika obuchayutheyjsya organizacii. - M., 2011.
6. Praktika obucheniya deyjstviem / M. Pedler[i dr.]; pod red. O.S. Vikhanskogo. - M., 2000.
7. Shkerina, I.V. Konceptualizaciya pedagogicheskogo opihta v processe vnutriorganizacionnogo povihsheniya kvalifikacii / I.V.Shkerina,
I.V.Rezanovich // Vestnik Tomskogo gos. pedagogicheskogo universiteta. - 2010. - Vihp. 4(94).
8. Breyjem, B.Dzh. Sozdanie samoobuchayutheyjsya organizacii. - SPb., 2003.
9. Nayjkhehm, B. Samoobuchayuthayasya organizaciya. Videnie i perspektivih razvitiya chelovecheskikh resursov. - M., 2004.
10. Gervin, D. Sozdanie obuchayuthikhsya organizaciyj // HarvardBusinessReview, March, 93.
Статья поступила в редакцию 18.05.13
УДК 378.16 + 651.01
Rezanovich I.V. USE OF «LEARNING BY DOING» METHOD IN THE SYSTEM OF IN COMPANY PERSONNEL DEVELOPMENT OF MANAGERS. The article analyses the «learning by doing» method, revcals its essence, mentions characteristics and peculiarities; explains the principles of the «learning by doing» method in the system of in company personnel development of managers; describes the mechanism of implementing the method, marks positive and negative aspects of its usage.
Key words: manager, «learning by doing» method, learning principles, in company personnel development of managers.
И.В. Резанович, зав. каф. ««Управление персоналом» Южно-Уральского гос. университета (НИУ),
г. Челябинск, Е-mail: [email protected]
ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ОБУЧЕНИЯ ДЕЙСТВИЕМ В СИСТЕМЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ
В статье представлен анализ метода «обучение действием», раскрыта его сущность, отмечены характеристики и особенности; обоснованы принципы использования метода «обучение действием» в процессе внутрифирменного повышения квалификации менеджеров; описан механизм реализации метода; выявлены позитивные и негативные стороны его применения.
Ключевые слова:менеджер,метод «обучение действием», учебные принципы, внутрифирменное повышение квалификации.
Метод «обучение действием» (ActionLearning) используется производственными и коммерческими организациями в качестве эффективного средства обучения и развития менеджеров уже более 30 лет. Он был предложен знаменитым английским специалистом-практиком в сфере управленческого консультирования РегомРевансомкак наиболее эффективный способ подготовки менеджеров без отрыва от основной работы. В настоящее время метод «обучение действием» получил новый всплеск популярности в процессе внутрифирменного обучения менеджеров. Это обусловлено тем, что выполнение реальных действий более эффективно для обучения, чем решение абстрактных кейсов или анализ управленческих схем.
Теоретическое обоснование данному методу Р. Реванс дал в формуле: L = Р + Q. Это, по мнению ученого, означает, что обучение ^) происходит в результате комбинации имеющегося (программного) знания (Р) и знания, полученного через «задавание проницательных вопросов» ^) [1]. Данная формула находит подтверждение в исследованиях многих ученых (О.Е. Алехиной, И.В. Зимина, Л. Салонена, Н.В. Сорокиной и др.), согласно которых за всю жизнь 80% знаний люди получают именно через «задавание вопросов».
Существующая система обучения в школах, университетах, факультетах повышения квалификации направлена на передачу «программных знаний», усвоение которых происходит крайне неравномерно между обучающимися, в связи с чем педаго-
гическое сообщество ищет пути повышения качества данного процесса, пишутся многие диссертации, проводятся научные исследования [2]. Но проблема остается пока не решенной.
Одним из путей решения обозначенной проблемы мы видим включение в практику подготовки менеджеров метода «обучение действием», сущность которого состоит в грамотной постановке и анализе вопросов. Это предполагает проживание ситуаций, поиск решения нестандартных и креативных задач, освоение соответствующих знаний, обучающую групповую работу.
Основными характеристиками данного метода являются: а) особое внимание в процессе обучения к практическим действиям самого обучаемого; б) согласование практических занятий со стратегическими целями организации; в) осуществление практической работы в группах; г) приоритетность организационной культуры как «культуры задачи»; д) поиск и принятие решений в командной работе; е) формализация полученных результатов в виде презентаций, демонстрационных плакатов, подписанных участниками материалов и др.
Автор статьи при применении метода «обучения действием» ориентировалась на выделенные Р. Ревансом особенности
- признаки метода:
1) проблема формулируется в виде комплексной задачи, содержащей большую степень неопределенности;
2) обучающемуся передается ответственностьза риски решения задач и собственного развития;
3) поддержка группы создает условия для самореализации каждому участнику групповой работы, сводит к минимуму вероятность ошибки, обеспечивает содержательную обратную связь,
4) осуществляемое действие есть исполнение решения по итогам групповой работы,
5) обучение представляет собой изучение собственного опыта, опыта коллег, а также самого подхода к проблеме [1].
Таким образом, метод «обучение действием» - это активная форма групповой работы, применяемая для решения сложных управленческо-хозяйственных проблем организации, в процессе которой осуществляется структурированное изучение каждым участником собственного опыта решения реальной задачи в сравнении с опытом других коллег через интерактивный обмен мнениями и задавание вопросов. Это помогает и тому, чья задача решается, и остальным участникам найти максимально полное решение задачи и обменяться методиками и подходами к её решению.
«Обучение действием» как философия базируется на принципах проблемно-ориентированного обучения: единицей обучения (развития) является проблема (вместе со способами ее решения). При применении данного метода мы опирались на основные учебные принципы, разработанные Э. Шлезингером [3], но с нашими уточнениями и дополнениями:
1. Принцип потребности в обучении (иными словами -нельзя заставить человека учиться).
Многолетний опыт работы с различными предприятиями позволяет утверждать, что менеджеры практически всегда согласны на обучение, так как: во-первых, человек предпочитающий обучение в глазах руководства выглядит более привлекательным; во-вторых, обучение часто сопровождается отрывом от основной работы, что многими рассматривается как возможность своеобразного отдыха; в-третьих, присутствует мотивация к новым впечатлениям (особенно если обучение в другом городе). И лишь немногие люди мотивированы на «обучение» в полном смысле этого слова. Поэтому, обучение менеджеров можно осуществлять только тогда, когда у них есть в этом потребность, а не по наличию финансов или планов по развитию персонала.
2. Принцип наличия проблем (иными словами имеющиеся проблемы являются стимулом к обучению).
Для решения появившейся проблемы необходимо её всесторонне изучить, понимание имеющихся ограничений в данном вопросе побуждает к поиску недостающей информации, консультациям, чтению профессиональной литературы, посещению семинаров и т.д. После этого выстраивается гипотеза решения проблемы, которая проверяется в практике. По окончанию проводится оценка результата и получение нового опыта. Таким образом, имеющиеся затруднения (или проблемы) являются «пусковым механизмом» обучения менеджеров.
3. Принцип сотрудничества.
Имеющийся профессиональный опыт у каждого человека, безусловно, уникален, но и его периодически нужно осмыслять и анализировать. Это необходимо для расширения горизонта собственного видения возможностей решения возникающих проблем. Рефлексия имеющегося опыта более успешно осуществляется при обсуждении, дискуссиях, спорах с коллегами, что дает импульс к появлению новых идей. Появившиеся идеи нуждаются в воплощении или проверке через практическое воплощение. Этому способствует, как правило, рабочая группа проекта
Опыт
Новые идеи
Рис. 1. Цикл обучения действием
или команда единомышленников. Таким образом, устраняется разрыв между теорией и практикой (рис. 1).
4. Принцип обратной связи (иными словами получение «сигналов» о результате работы является началом обучения как изменение поведения).
Получение оценочных «сигналов» может происходить различным образом, но наиболее правильный, с нашей точки зрения, - это коучинг, предусматривающий основную задачу менеджеров не в выполнении плановых показателей, а в профессиональном развитии подчиненных. Для снижения производственных рисков можно предложить локальные эксперименты по практическому решению проблемы. В этом случае ошибка менеджера может быть быстрее и легче устранена, а он получит бесценный производственный опыт.
5. Принцип переосмысления имеющихся знаний. Сложившийся образ производственных действий может
быть барьером на пути к новым идеям и решениям профессиональных задач.Найденные ранее очень эффективные решения, все же были в прошлом. В настоящее время эти же решения могут стать совсем не эффективными. Поэтому столь необходима «альтернатива» прошлым «правильным» решениям. Этой альтернативой является «хороший вопрос». Действительно, задавая вопрос, мы подвергаем сомнению ранее известное и стимулируем появление нового знания. При этом учитывается психологическая сторона взаимодействия: задавая вопрос, человек демонстрирует уважение к другому человеку, а давая совет
- наоборот, неуважение, так как ставится под сомнение его компетентность. Таким образом, искусство задавать вопросы оттачивает способность менеджеров обучаться.
Изложенные выше принципы полностью совпадают с моделью управленческого цикла, предложенной А.М. Мардас и О.А. Мардас [4], согласно которой процесс управления представляет собой 5 стадий: 1) анализ ситуации; 2) определение цели, выработка и принятие решения; 3) планирование действий; 4) руководство мероприятиями; 5) контроль выполнения принятых решений и реализации планов.
Проведем параллель:
- анализ ситуации соответствует принципу потребности в обучении;
- определение цели, выработка и принятие решения соответствует принципу наличия проблем;
- планирование действий соответствует принципу обучения в сотрудничестве;
- руководство мероприятиями соответствует принципу обратной связи;
- контроль выполнения принятых решений и реализации планов соответствует принципу переосмысления имеющихся знаний.
Таким образом, цикл обучения совпадает с управленческим циклом (а обучение становится практикой управления). И это отвечает фундаментальной интуиции менеджеров, согласно которой настоящие ответы это те, которые нельзя почерпнуть из книг[5]. Это те ответы, которые возникают при решении конкретной проблемы. Одно из следствий принятия этой философии - изменение представлений о механизмах и месте (роли) обучения в организации. Например, концепция внутрифирменного обучения (О.А. Богачев, Е.Н. Дубенкова, Л.А. Плеханова и др.); концепция самообучающейся организации (М. Армстронг, П.М. Сенге, Э.М. Коротков и др.).
В практике внутрифирменного повышения квалификации метод «обучение действием» можно применять следующим образом: организовывается группа 5-10 менеджеров, каждый и которых имеет свой проект (задачу) на срок от 3-х до 6-ти месяцев. Собрание группы проводится, как правило, раз в две неде-О ли, на котором каждый участник информирует о том, что было
сделано, какие результаты по проекту достигнуты, какие были ^ допущены промахи, что было сделано недостаточно успешно.
С И, самое главное, чему научились. Остальные члены группы зал дают уточняющие вопросы, раскрывающие особенности ситуа-
т ции, помогающие выявить глубинные причины неудач и высказы-
и вают свое мнение о возможных решениях. В результате группо-
го вой работы каждый разрабатывает план действий на следующие
две недели, который старается воплотить в жизнь. Получается эффект синергии, так как над проектом работает не один человек, а 5-10 экспертов, которые совместно ищут решения сложных проблем, обмениваясь мнениями и имеющимся опытом.
Анализ практики применения метода обучения действием позволяет сделать вывод, чтоданный метод успешно применяется при внутрифирменном повышении квалификации. При этом
важной особенностью является то, что решаемая проблема реальная и требует своего разрешения. Следовательно, разработанный проект будет внедрен и разработчики смогут увидеть результаты своих усилий.
Применять метод обучения действием можно в различных сферах внутрифирменного обучения: а) командный коучинг в организации; б) совершенствование процессов управления (например, оперативное, тактическое, стратегическое планирование); в) изменение корпоративной культуры; г) становление и развитие принципов самообучающейся организации; д) участие в ассессмент-центрах; е) внедрение «системы тотального качества»; ж) разрешение любых сложных проблем организации с большой степенью неопределенности.
Отметим позитивные и негативные стороны применения метода обучения действиемв системе внутрифирменного обучения.
Позитивные стороны:
- менеджеры решают задачи предприятия с помощью необходимых знаний, в этой связи исчезает необходимость переноса получаемых знаний в Центрах дополнительного профессионального образования на реальную производственную практику предприятияи появляется возможность усвоения новых знаний;
- решаемые проблемы и задачи взяты из конкретной рабочей специфики, т.е. - это реальные проблемы;
- при групповом обсуждении проблем и поиске оптимального управленческого решения происходит взаимная передача знаний, опыта и подходов, иными словами осуществляется встречное обучение коллег;
- метод обучения действием стимулирует участников процесса к применению его результатов, так как состоит из личного вклада каждого участника;
- формируетсякультура совместного принятия решений;
- у участников развивается комплексное видение проблемы и согласованное понимание путей решения;
- метод значительно снижает сопротивление изменениям при внедрении новых проектов или систем управления ими;
- предоставляется возможность алгоритмизации групповой работы, при которой получаются неплохие результаты;
- осуществляется зарождение культуры постоянного самообучения в компании.
Библиографическийсписок
Недостатки метода обучения действием мы связываем с несколькими факторами:
1) участники группы при решении проекта оперируют только имеющимся опытом и знаниями, которые часто ограничивают возможности специалистов. Ограничения накладывает имеющийся у специалистов профессиональный опыт: успешный опыт формирует алгоритмы действия, которые с трудом поддаются корректировке, а неуспешный опыт предопределяет негативное отношение к примененным ранее способам решения проблемы;
2) члены группы учатся друг у друга, что обусловливает высокий уровень профессионализма каждого. Опыт консалтинговой работы показывает, что практически нет управленческих команд, в которых каждый специалист является профессионалом высокого уровня. Следовательно, обучение происходит у одного-двух членов группы. Данное обстоятельство позволяет говорить о том, что профессиональное развитие команды мало эффективно, так как один-два специалиста могут направить группу по неверному или недостаточно эффективному пути ввиду отсутствия альтернатив; специалисты, ведущие группу, не встречая сопротивления и не осуществляя поиск аргументов оппонентам, профессионально почти не развиваются; явная разница в профессионализме между членами группы обусловливает пассивность менее профессиональных членов;
3) решение актуальных проблем методом обучения действием для предприятия может быть затратным по времени, так как, решая новую задачу и не имея большой практики решения различных проблем, специалисты тратят много времени на согласование взглядов, стратегических позиций и способов достижения целей;
4) при отсутствии явного лидера в группе эффективное решение может быть не найдено, поэтому предлагается несколько вариантов на рассмотрение руководителя (наиболее частый вариант).
Тем не менее, отмеченные недостатки довольно условны, и при постоянном повышении профессиональной культуры менеджеров в системе внутрифирменного повышения квалификации их можно успешно устранять. Поэтому мы считаем метод обучения действием мощным инструментом интенсивного развития менеджеров и механизмом наращивания командного ресурса, что и обеспечит конкурентные преимущества предприятию.
1. Revans, R.W.TheABCofActionLearning. - Bromley: Chartwell-Bratt, 1983.
2. Сизова, Е.Р Моделирование в структуре учебной деятельности II Высшее образование в России. - 2007. - № 9.
3. Шлезингер, Э. Служба качества в Новой Зеландии!! Практика обучением действием: монография I ред. М. Педлер, О.С. Виханский,
пер. М.Е. Ульянова, И.А. Петровская. - М., 2000.
4. Мардас, А.М. Организационный менеджмент I А.М. Мардас, О.А. Мардас. - СПб., 2003.
5. Ильясов, Д.Ф. Повышение квалификации руководителей как педагогическая проблема II Высшее образование в России. - 2004. - № 11. Bibliography
1. Revans, R.W.TheABCofActionLearning. - Bromley: Chartwell-Bratt, 1983.
2. Sizova, E.R. Modelirovanie v strukture uchebnoyj deyateljnosti II Vihsshee obrazovanie v Rossii. - 2007. - № 9.
3. Shlezinger, Eh. Sluzhba kachestva v Novoyj ZelandiiII Praktika obucheniem deyjstviem: monografiya I red. M. Pedler, O.S. Vikhanskiyj, per. M.E. Uljyanova, I.A. Petrovskaya. - M., 2000.
4. Mardas, A.M. Organizacionnihyj menedzhment I A.M. Mardas, O.A. Mardas. - SPb., 2003.
5. Iljyasov, D.F. Povihshenie kvalifikacii rukovoditeleyj kak pedagogicheskaya problema II Vihsshee obrazovanie v Rossii. - 2004. - № 11.
Статья поступила в редакцию 18.05.13
УДК 378
Sannikova S. У MODERN APPROACHES TO ASSESS FOREIGN LANGUAGE LEVEL. The article deals with the questions of practical realization of Bologna process under Russian reformation of education. The author describes CBE and Active approaches to assess foreign language level.
Key words: Bologna process, communicative competence, competence-based approach, active approach.
С.В. Санникова, доц. ЧГПУ, г. Челябинск, Е-mail: [email protected]
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНИВАНИЮ УРОВНЯ ВЛАДЕНИЯ ИНОСТРАННЫМ ЯЗЫКОМ
В статье рассматриваются вопросы практической реализации целей Болонской декларации в условиях реформирования российской системы образования. Автор описывает возможности применения компетентност-ного и деятельностного подходов к оцениванию уровня владения иностранным языком.
