CC BY
19
О.В. Кирсанов,
аспирант кафедры экономики и управления на предприятии, Далърыбвтуз
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ БЮДЖЕТНОГО МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Рассматривается бюджетный метод управления предприятиями пищевой промышленности как один из эффективных способов управления финансово-хозяйственной деятельностью. Приведены техника составления бюджета, достоинства и недостатки бюджетирования.
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Он основан на представлении о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены.
Исходя из состава основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля. Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов, которые, как правило, состоят из сравнения бюджетных и фактических результатов [4]. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания (рис. 1).
Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.
В основном бюджете предусматриваются три обязательных финансовых документа: прогноз отчета прибылей и убытков; прогноз отчета о движении денежных средств; прогноз балансового отчета (рис.2).
Бюджеты по периодичности могут быть различными - от одного года до десяти лет, разбитыми по периодам (год, квартал, месяц, неделя). На предприятиях пищевой промышленности актуальным является создание непрерывных (скользящих) бюджетов. Их сущность заключается в том, что по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
Поскольку в системе бюджетирования раскрывается роль человеческого фактора в управлении и использовании бюджетов, руководство предприятия разрабатывает организационную структуру и определяет ответственность структурных подразделений и лиц, отвечающих за их
работу и установленные соответствующие бюджеты. Таким образом, управление осуществляется через центры ответственности.
Рис.1. Основные элементы управляющей системы в условиях бюджетирования [2]
Информационные потоки прослеживаются в месячных (декадных и др.) отчетах директору, подготовленных центрами ответственности.
Метод управления на основе бюджетирования представляет хорошо организованную систему управления планированием, координацией, оценкой установленных коммуникаций.
Формирование бюджета — это процесс формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (рис. 3).
Для пищевой промышленности характерны особенности, которые заметно затрудняют работу по составлению бюджетов. Вот некоторые из них: высокая интенсивность операций, обусловленная большими объемами производства и невозможностью длительного хранения продукции; большое разнообразие размеров партий товаров; большое количество клиентов, по которым приходится оперативно отслеживать состояние взаиморасчетов; низкая платежная дисциплина многих покупателей.
Техника составления бюджета предусматривает 9-11 этапов. Применительно к практике предприятий пищевой промышленности следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных этапов (рис. 3):
1. Составление бюджета продаж с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и т.п. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств.
2. Расчет коммерческих расходов должен быть сбалансирован с объемом продаж. Он производится по группам расходов, с учетом типов продукции, типов покупателей, географии сбыта, вида торговли (реализации).
Рис. 2. Схема основного бюджета [3]
Рис. 3. Схема формирования бюджета предприятия
3. Бюджет производства представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его подготовке необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.
4. Бюджет производственных запасов включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета - в части подготовки данных по оборотным средствам на конец планируемого периода.
5. Бюджет прямых затрат на материалы формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов. Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка гашения кредиторской задолженности за материалы.
6. Бюджет прямых затрат на оплату труда (трудовой бюджет) зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задоженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.
7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда.
8. Управленческие расходы - это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия.
9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках - первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход предприятие должно заработать и какие затраты должно понести.
10. Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств и величина дебиторской задолженности. Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов. Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.
11. Основой для составления бюджета потока денежных средств служат составленные бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.
Контроль и корректировка исполнения бюджетов осуществляется с использованием методики многоуровневого анализа отклонений. В практике предприятий пищевой промышленности применяются три уровня анализа.
В анализе первого уровня необходимо использовать основной бюджет, т.е. план, который не предусматривает изменение объема или других условий в плановый период. В практике используют гибкий бюджет ("переменный"), приспособленный к меняющемуся объему.
Гибкий бюджет является неотъемлемой частью анализа второго уровня. В отклонение прибыли входит две категории:
1. Отклонение, вызванное изменением объема продаж. Оно появляется при сопоставлении основного и гибкого бюджета, цены, при этом удельные переменные расходы постоянны.
2. Отклонение от гибкого бюджета появляется при сравнении фактических данных и гибкого бюджета, берется фактический объем продаж.
Сравнение данных первого и второго уровня анализа и данных гибкого бюджета может быть недостаточно для объективных выводов, и в этом случае проводят анализ отклонений третьего уровня.
Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор.
Для управления бюджетированием создается постоянно действующая планово-бюджетная комиссия (рис. 4).
Отделы, отвечающие за подготовку бкджета
Отделы, отвечающие за подготовку данных для бюджета
Елоджетнье документы в порядке их подготовки
Отдел
Бюджет коммерческих расходов
Отдел труда и заработной
Отдел главного энергетика
Бюджет производства
Технический отдел
Бюджет затратна материалы
Бкджет затратна оплату труда
Планово-экономический отдел
Цеха
Бюджет общепроизводственных расходов
I
Бюджет управленческих расходов
Бюджет капитальных затрат
Финансовый отдел
Прогноз отчета о прибылях и убытках
Прогноз отчета о движении дс-нежных средств
г
Прогноз ба-
Рис. 4. Управление бюджетированием
Комиссия по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов; постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политико-организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей; оно выполняет роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться - что, когда, как и в какой форме нужно делать.
В заключение хотелось бы отметить достоинства и недостатки бюджетирования.
К достоинствам относятся: положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива, координирующее работу предприятия в целом; анализ бюджетов, позволяющий своевременно вносить корректирующие изменения в процесс управления; усовершенствование процесса распределения ресурсов и формирования коммуникаций; помощь менеджерам низового звена в уяснении своей роли в организации управления. Бюджет служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
К недостаткам системы бюджетирования можно отнести ее сложность и дороговизну; бюджеты чаще всего не способны помочь в решении повседневных, текущих проблем; не всегда отражают причины отклонений фактических показателей от бюджетных и не всегда учитывают изменения условий.
Следует отметить, что если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок.
Литература
1. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. СПб.: Пергамент, 1998. 496 с.
2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Анань-кина, C.B. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Аудит, Юнити, 1998. 279 с.
3. Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)».
4. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Микрюкова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 616 с.
5. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.
