CC BY
78Мыльникова, Е.М., Якупова, О.В. (2015). Повышение профессионализма персонала через развитие механизма внутрифирменного делегирования полномочий. Лидерство и менеджмент, 2(2), 111-120. doi: 10.18334/lim.2.2.599
Язык публикации: русский
Leadership and Management, 2015, Volume 2, Issue 2
Increase in the Expertise of the Staff through Development of Mechanism for Inter-company Delegation of Authorities
Elena Mylnikova1®, Olga Yakupova1
1 Perm National Research Polytechnic University, Russian Federation
ABSTRACT_
Authors state that one of main tasks for increase in expertise of the staff is reasonable distribution of one's powers and resources that is the binding condition for provision of the company's competitiveness. However, in fact the situation may arise when the manager has no one to transfer his/her rights: due to lack of trust to his/her subordinates, lack of necessary knowledge and skills, lack of experience at an employee etc. The manager is often sure that he/she will do everything better on his/her own. However, theory and practice show that the single person cannot implement all tasks in the effective and rational manner. But the lack of employees' knowledge of the managerial structure has a quite strong effect on effectiveness of performance of authorities delegated to them. Another one issue is related to the fact that many employees don't know the Labour Code. Thus, the employee must know not only his/her rights but also his/her duties for successful implementation of his/her activity. It leads to the fact that most of employees pose the infinite number of requirements to the employer as they don't know the full range of their duties. Moreover, the quite significant component for the employee's expertise is implementation of the professional development in such type of events as obtaining of the additional education, attending advanced training courses etc. Thus, authors have drawn up the conclusion that if employees are bound up in the company and perform authorities delegated by the manager they will not only grow as professionals but know that they actively participate in creation of the added value, i.e. the company's effective activity.
KEYWORDS_
managerial activity, delegation of authorities, expertise, managerial expertise, advanced training
CITATION_
Mylnikova, E.M., Yakupova, O.V. (2015). Increase in the Expertise of the Staff through Development of Mechanism for Inter-company Delegation of Authorities. Leadership and Management, 2(2), 111-120. doi: 10.18334/lim.2.2.599
JEL: J24, M12, M14 Original Research Language: Russian
Received: 27 Apr 2015, Published: 30 Jun 2015
_ © Mylnikova E.M., Yakupova O.V. / Publication: Creative Economy Publishers
This work is licensed under a Creative Commons BY-NC-ND 3.0
H For correspondence: [email protected]
HIGHLIGHTS
► if the person has the managerial talent, is ready and wants to learn but he/ she has no money to obtain the necessary education we can confidently state that our country have not had the brilliant manager
► if the employee doesn't know to whom he/ she must apply with this or that issue, who to call for responsibility, thus it will not be effective to use his/her working time
► many employees pose a great number of requirements to their employer but don't know the full range of their duties
► if employees are bound up in the company while performing their authorities delegated by the manager they will not only grow as professionals but know that they take an active part in creation of something more
Лидерство и менеджмент, 2015, Том 2, Выпуск 2
Повышение профессионализма персонала через развитие механизма внутрифирменного делегирования полномочий
Елена Мыльникова1, Ольга Якупова1
1 Пермский национальный исследовательский политехнический университет
АННОТАЦИЯ_
Авторами утверждается, что одной из основных задач повышения профессионализма управленцев становится разумное распределение своих сил и ресурсов, что является необходимым условием обеспечения конкурентоспособности фирмы. Однако на практике может возникнуть ситуация, когда управляющему некому передать свои права: недоверие к подчиненным, отсутствие необходимых знаний и умений, отсутствие опыта у работника и т.д. Часто руководитель уверен в том, что сам все сделает гораздо лучше. Однако наука и практика показывают, что один человек не в силах осуществить все задачи эффективно и рационально. Но незнание сотрудниками управленческой структуры оказывает достаточно сильное влияние на эффективность выполнения делегированных им полномочий. Еще одна проблема связана с тем, что многие сотрудники не знают Трудовой кодекс. Отсюда следует, что для успешного осуществления своей деятельности сотрудник должен знать не только свои права, но и свои обязанности. Это приводит к тому, что многие работники предъявляют бесчисленное множество требований к работодателю, не зная полного круга своих обязанностей. Кроме того, немаловажной составляющей компетентности сотрудника является осуществление профессионального совершенствования в виде таких мероприятий, как получение дополнительного образования, посещение курсов повышение квалификации и др. Поэтому авторами сделан вывод о том, что если сотрудники будут жить интересами организации, выполняя делегированные руководителем полномочия, то они будут не только расти профессионально, но и знать, что они являются активными участниками в создании добавленной стоимости, то есть результативной деятельности организации.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА_
управленческая деятельность, делегирование полномочий, компетентность, профессионализм в управлении, повышение квалификации
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:_
Мыльникова, Е.М., Якупова, О.В. (2015). Повышение профессионализма персонала через развитие механизма внутрифирменного делегирования полномочий. Лидерство и менеджмент, 2(2), 111-120. doi: 10.18334/lim.2.2.599
JEL: J24, M12, M14 Язык публикации: русский
© Мыльникова Е.М., Якупова О.В. / Публикация: Издательство «Креативная экономика» Статья распространяется по лицензии Creative Commons BY-NC-ND 3.0
н Для связи: [email protected]
ТЕЗИСЫ
► если человек обладает талантом управленца, готов и хочет учиться, но у него нет средств для получения необходимого образования, то мы можем с уверенностью сказать о том, что наша страна недополучила гениального руководителя
► если сотрудник не знает, к кому обратиться с тем или иным вопросом, кого взывать к ответственности, то, как следствие, будет неэффективно использовать свое рабочее время
► многие работники предъявляют огромное количество требований к работодателю, не зная полного круга своих обязанностей
► если сотрудники будут жить интересами организации, выполняя делегированные руководителем полномочия, то они будут не только профессионально расти, но и знать, что они являются активными участниками в создании чего-то большего
Об авторах:
Мыльникова Елена Михайловна, канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга гуманитарного факультета Пермского национального исследовательского политехнического университета ([email protected])
Якупова Ольга Викторовна, ст. преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга гуманитарного факультета Пермского национального исследовательского политехнического университета
Современная наука управления существенно отличается от науки управления советского периода. Это добавляет трудностей для ее осуществления. Каждый управленец, осуществляя свою деятельность, сталкивается с большим количеством проблем, которые необходимо решать. В связи с этим становится актуальным вопрос об осуществлении процесса делегирования полномочий, что предполагает наличие компетентных сотрудников, которым можно доверять (Батеев, 2008; Гультяева, Серочудинов, 2012; Заграновская, 2013; Липаткина, 2007; Ржевская, 2014; Dominguez-Martinez, Sloof, Siemens, 2014; Graham, Harvey, Puri, 2015; Laffont, Zantman, 2002).
Проблемы делегирования полномочий
В современных условиях руководитель организации (государственной службы, фирмы, корпорации и т.д.) не в силах решать все проблемы самостоятельно в силу многих причин: ограниченности времени, отсутствие необходимых знаний, умений и опыта. А проблем возникает слишком много, они разнообразны и специфичны. Именно тогда и возникает необходимость осуществления процесса делегирования полномочий.
В настоящее время, в период острой конкуренции, когда организации заинтересованы в высокой эффективности производства, основной задачей управленца становится разумное распределение своих сил и ресурсов. Это является необходимым условием обеспечения конкурентоспособности. Однако может возникнуть такая ситуация, когда управляющему некому передать свои права по разным причинам: недоверие к подчиненным, отсутствие необходимых знаний и умений, отсутствие опыта у работника и т.д. Зачастую, руководитель уверен, что сам все сделает гораздо лучше, хотя опыт управленческой науки показывает, что один человек не в силах осуществить все задачи эффективно и рационально. Встречаются также и такие руководители, которые просто не способны эффективно осуществлять управленческую деятельность. Такие управляющие компаниями могут принимать только незначительные решения и от таких «боссов», конечно же, необходимо избавляться или стараться их переучить.
Учитывая вышеизложенное, все-таки одна из самых важных проблем, встречающихся в процессе делегирования полномочий - это отсутствие необходимого контроля за тем, как сотрудники организации
выполняют свои обязанности. Люди так устроены, что когда их деятельность не контролируется, они выполняют ее некачественно. Контроль - обязательная функция в управленческой деятельности. Именно он дает возможность руководителю судить о производительности того или иного работника и дает информацию на будущее, необходима ли перестановка кадров.
При делегировании полномочий руководители зачастую ошибаются, выбирая сотрудника, который не обладает необходимым уровнем профессиональной компетентности, в связи с чем происходят сбои и задержки в работе и, как следствие, некачественное выполнение поставленных перед организацией задач. Именно здесь уместно вспомнить о том, что же такое профессиональная компетентность?
Профессиональная компетентность персонала - это совокупность профессиональных знаний, умений, навыков, приобретаемых в процессе трудовой деятельности, которые способствуют выполнению функциональных обязанностей с высокой продуктивностью (Аюпов, 2013).
В современных организациях довольно часто можно столкнуться с проблемами низкого уровня компетентности персонала, который напрямую связан с причинами неэффективного выполнения полномочий со стороны сотрудников. К данным причинам на сегодняшний день можно отнести следующие:
— низкий уровень квалификации сотрудника;
— отсутствие уверенности при выполнении работы;
— отсутствие желания при выполнении работы;
— боязнь подчиненного повышенных требований к нему, критики за ошибки при выполнении обязанностей;
— недостаток информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения полномочий;
— отсутствие стимулирующих воздействий со стороны руководства при одновременном повышении ответственности.
Для того, что добиться высокой эффективности организационной деятельности, необходима команда профессионалов или компетентных специалистов. Говоря иными словами, чтобы организация была успешна и конкурентоспособна в современном мире, она должна иметь в своем штате сотрудников, обладающих профессиональной компетентностью, основные критерии которой могут быть выражены в виде следующих переменных:
— наличие качественного образования;
— наличие опыта работы;
— знание структуры управления;
— знание задач, функций и обязанностей, которые сотрудник будет осуществлять, занимая определенную должность;
— стремление к совершенствованию своего профессионализма (Киреева, 2009).
Далее необходимо более подробно рассмотреть эти переменные, поскольку мы уже говорили, что от их наличия и уровня зависит не только профессиональная компетентность сотрудников, но и эффективность выполнения делегированных им полномочий со стороны руководства.
Основные критерии профессиональной компетентности персонала
Всем известны особенности современного образования. Минимальное количество бюджетных мест, а то и их полное отсутствие, особенно на гуманитарных специальностях. А ведь управленческие специальности - это специальности гуманитарные. Таким образом, если человек обладает талантом управленца, готов и хочет учиться, но у него нет средств для получения необходимого образования, то мы можем с уверенностью сказать о том, что наша страна недополучила гениального руководителя, способного, возможно, вывести на новый уровень развития хотя бы одно отечественное предприятие.
Что касается наличия опыта работы, то очень остро возникает проблема реализации «вчерашнего» студента как специалиста. Выпускник высшего учебного заведения не может трудоустроиться по специальности, потому что его не принимают в связи с отсутствием опыта работы. А где ему накапливать опыт работы, если ему практически все работодатели отказывают? Замкнутый круг. При всех своих минусах плановая экономика имела плюсы. ВУЗы тесно взаимодействовали с организациями, следовательно, осуществлялось распределение выпускников. Сейчас такого нет, именно поэтому подавляющее большинство выпускников работают не по специальности, а в тех организациях, где работодатель «сжалился» и принял его в свою команду.
Кроме того, сегодня не так эффективно (как в советские времена) осуществляется отбор в ВУЗы (не поступают только единицы). Для выпускников школ это замечательно, потому что все они будут получать высшее образование. Однако при этом может возникнуть
ситуация, характеризирующая переизбыток специалистов (данное явление повсеместно наблюдается сейчас в нашей стране, особенно, в отношении тех специальностей, которые являются гуманитарными), и как следствие, повышенная конкуренция на рынке труда.
Незнание сотрудниками управленческой структуры организации также оказывает достаточно сильное влияние на эффективность выполнения делегированных им полномочий со стороны руководства. Ведь если сотрудник не знает, к кому обратиться с тем или иным вопросом, кого взывать к ответственности, то, как следствие, будет неэффективно использовать свое рабочее время, которое он мог бы потратить на выполнение своих непосредственных задач, функций и обязанностей.
Еще одна проблема, которая имеет непосредственное отношение к трудностям, при реализации сотрудником делегированных ему полномочий, связана с тем, что многие сотрудники не знают Трудовой кодекс. Однако для успешного осуществления своей деятельности сотрудник должен знать не только свои права (например, наличие обязательного обеденного перерыва), но и свои обязанности (выполнение всех требований, которые указаны в договоре о найме, коллективном договоре, Уставе организации). Многие работники предъявляют огромное количество требований к работодателю, не зная полного круга своих обязанностей.
Кроме того, немаловажной составляющей компетентности сотрудника является осуществление профессионального совершенствования в виде таких мероприятий, как получение дополнительного образования, посещение курсов повышение квалификации и др. В некоторых организациях возникает проблема с повышением квалификации сотрудников. И эта проблема многопланова. Многие руководители не соизмеряют выгоду, которую может получить организация от более профессионального уровня подготовки своего подчиненного, и поэтому существенно ограничивают финансирование подобных мероприятий. Зачастую сами сотрудники отказываются от курсов повышения квалификации по таким причинам, как нежелание развиваться, лень, туманность дальнейших перспектив, отсутствие свободного времени, отсутствие стимулов для повышения квалификации, негативный опыт предыдущих курсов.
Вывод
Таким образом, мы понимаем, что в современном мире, безусловно, возникают проблемы с реализацией принципа делегирования полномочий. Но все они от того, что люди не знают, что они теряют, когда их не осуществляют. Управленцы - большую эффективность деятельности их компании, а сотрудники - больший профессиональный рост и получение новых знаний. Поэтому, если сотрудники будут жить интересами организации, выполняя делегированные руководителем полномочия, то они будут не только профессионально расти, но и знать, что они являются активными участниками в создании чего-то большего для организации, главными помощниками в процессе достижения общей цели.
ИСТОЧНИКИ:
Аюпов, Р.Г. (2013). Развитие профессиональной компетентности как фактор повышения уровня мотивации персонала. В книге Актуальные вопросы экономических наук (II) (С. 85-87). Чита: Молодой ученый.
Батеев, Д.А. (2008). Делегирование ответственности и полномочий в управлении предприятием. Проблемы экономики, 4, 27-34.
Гультяева, Р.Н., Серочудинов, Е.С. (2012). Эффективное делегирование полномочий: пути достижения. Академический вестник, 4, 157-162.
Заграновская, А.В. (2013). Исследование социально-психологических особенностей делегирования полномочий. Социальная психология и общество, 2, 69-80.
Киреева, Е.Ю. (2009) Муниципальная служба: проблемы теории и практики. М.: Издательство РАГС.
Липаткина, Н.В. (2007). Аутсорсинг и делегирование полномочий как фактор развития конкурентных преимуществ компаний. В книге Современные факторы повышения качества профессионального образования (С. 17-27). Оренбург: ОГПУ.
Ржевская, М.С. (2014). Организация взаимодействия менеджера и собственника:
делегирование, ответственность и полномочия. Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление, 3, 26-31.
Черникова, С.А., Исаков, Ю.А. (2014). Трудовые ресурсы как фактор производства. Российское предпринимательство, 5, 55-62.
Хисамова, А.И., Черникова, С.А. (2013). Использование бизнес-симуляторов в
образовательном процессе. Формирование гуманитарной среды в вузе: инновационные образовательные технологии. Компетентностный подход, 1, 299-304.
Dominguez-Martinez, S., Sloof, R., Siemens, F.A. von (2014). Monitored by your friends, not your foes: Strategic ignorance and the delegation of real authority. Games and Economic Behavior, 85, 289-305. doi: 10.1016/j.geb.2014.02.003
Graham, J.R., Harvey, C.R., Puri, M. (2015). Capital allocation and delegation of decision-making authority within firms. Journal of Financial Economics, 115(3), 449-470. doi: 10.1016/j.jfineco.2014.10.011
Laffont, J., Zantman, W. (2002). Information acquisition, political game and the delegation of authority. European Journal of Political Economy, 18(3), 407-428. doi: 10.1016/S0176-2680(02)00098-8
