Повышение эффективности стратегического управления интеграционными процессами в экономике Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

24 (279) - 2012

Стратегия экономического развития

УДК 334.061.2

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ЭКОНОМИКЕ*

Е. Ю. ТРИФОНОВА,

доктор экономических наук, профессор кафедры экономики народного хозяйства E-mail: trifonova. elen@gmail. com

Н. С. ТУМАКОВ,

аспирант кафедры экономики народного хозяйства E-mail: tumakov_ns@mail. ru Нижегородский государственный университет

имени Н. И. Лобачевского -Национальный исследовательский университет

В условиях глобальной конкуренции современные компании все чаще прибегают к созданию стратегических альянсов, что делает вопросы разработки эффективных стратегий сотрудничества и их успешной реализации весьма актуальными. В статье рассмотрена динамика интеграционных процессов в российской экономике. Предложена методика оценки перспектив интеграции и выбора потенциального партнера.

Ключевые слова: интеграция, образование, стратегическое управление, процесс, альянс.

В настоящее время перед компаниями стоят не только задачи глобальной конкурентной борьбы, соответствия ожиданиям и требованиям потребителей, адаптации к краткосрочным жизненным

* Статья предоставлена информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Нижегородском государственном университете имени Н. И. Лобачевского - Национальном исследовательском университете.

циклам продукции, повышенной специализации навыков и способностей и т. д. Необходимо принимать во внимание бизнес-модели, которые поддерживают деятельность как в частном, так и общественном секторах, сталкиваясь с социальными проблемами и проблемами окружающей среды. В связи с этим организации должны сотрудничать друг с другом, чтобы адаптироваться к изменениям системы. При этом существенное значение имеет правильно выбранная стратегия осуществления интеграционных процессов и, что не менее важно, - ее грамотная реализация.

В 1970-х гг. движущей силой стратегических альянсов был продукт и его характеристики: альянсы стремились получать лучшее сырье по низшей цене, применять современные технологии и проникать на зарубежные рынки.

В 1980-х гг. мотивом было усиление позиций на рынке. Альянсы использовались для достижения экономии масштаба и экономии от величины

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жебрпя -и ЪР^тжгсх*

25

объектов (за счет расширения ассортимента или распределения издержек на продажу ассортимента родственных товаров).

В 1990-х гг. появление барьеров входа на рынок и открытие границ между секторами выдвинули в центр внимания функциональные возможности. Защищать свою позицию стало недостаточно. Соответствующим конкурентным преимуществом, дающим возможность находиться в лидерах конкурентной борьбы, стали инновации [3].

Стратегические альянсы как интеграционные образования предполагают обмен и совместное развитие продукции, услуг, капитала, производственных технологий и процессов, достижение большего контроля над поставщиками и на рынке сбыта, экономию времени и денежных вливаний.

В настоящее время общим мотивом при создании интеграционного образования в большей степени, чем в 1990-е гг., является поддержание долгосрочного конкурентного преимущества в быстро изменяющемся мире, например путем сокращения издержек через эффект масштаба или благодаря большему знанию, путем увеличения исследовательской работы, расширения доступа к новым технологиям, завоевания новых рынков, оживления рынков с замедленным развитием или стагнационных рынков, сокращения производственного цикла, улучшения качества продукции или подавления конкурентов.

Интеграционные образования хозяйствующих субъектов получили широкое распространение во всем мире, в том числе и России. Однако в нашей стране различные виды интеграционных образований появлялись в разные периоды, и их развитие было асимметричным.

4000

3500

3000 2500 2000 1500 1000 500

3532

^2859

1980 _-Ж208Г 1

1400

400

♦

0

1992 1994 1996 1998 2000

Рис. 1. Количество холдинговых компаний в Российской

Так, холдинги, несомненно, являются одним из наиболее популярных видов интеграционных образований. Динамика количества холдинговых компаний в Российской Федерации отображена на рис. 1.

В 1993 г. в России было около 400 холдингов. В последующие два года наблюдался резкий рост интеграционной активности, и уже в 1995 г. насчитывалось 1 400 холдинговых компаний, т. е. в 3,5 раза больше, чем в 1993 г. Потом образование холдингов сбавило темпы. Тем не менее рост интеграции продолжался, и в начале XXI в. в России насчитывалось 1 980 холдингов. Примечательно, что к этому времени в холдинговые компании входило уже более 120 тыс. компаний. Экономическая ситуация в нашей стране стала все больше стабилизироваться, происходил рост деловой активности. В связи с этим вполне объяснимым выглядит и рост количества образованных холдинговых компаний. К 2005 г. данный показатель вырос на 78,38 % по сравнению с аналогичным показателем 2001 г., и количество холдингов, таким образом, стало равняться 3 532.

Что касается финансово-промышленных групп (динамика их количества показана на рис. 2), то в 1993 г. в Российской Федерации существовала всего одна финансово-промышленная группа, в которую входило 20 предприятий и одно кредитно-финансовое учреждение.

В последующие годы наблюдался постепенный рост количества финансово-промышленных групп, и на начало XXI в. их в России насчитывалось 86, в которых было занято более 3 млн чел. Из 200 существовавших на тот момент крупных компаний 130 были участниками финансово-промышленных групп (в основном это были предприятия машиностроительного комплекса, а также пищевой промышленности), а из 100 крупнейших банков 48 входили в финансово-промышленные группы. Однако в период с 2001 по 2009 г. новых групп практически не возникало, а к 2009г. количество групп, сохранивших свою регистрацию в качестве финансово-промышленных, снизилось 2002 2004 2006 до 71.Отчасти это может Федерации в 1992-2006 гг. быть связано с отменой в

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те ЪРЛЖкЫ

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

ол 86 89

« Ж77 72 84 70

• 46

27

1 4 7

71

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

Рис. 2. Количество финансово-промышленных групп в Российской Федерации в 1991-2009 гг.

2007 г. Федерального закона от 30.11.1995 №° 190-ФЗ «О финансово-промышленных группах», в результате чего были ликвидированы специальные права и льготы для деятельности юридических лиц в составе финансово-промышленных групп. Вместе с тем в свете мирового финансово-экономического кризиса, разразившегося в 2008 г., а также провозглашенного российским руководством курса на модернизацию страны снова повышается актуальность создания такого рода групп. Обращает на себя внимание и тот факт, что реальное количество финансово-промышленных групп больше зарегистрированного, так как целый ряд крупных фирм и объединений фактически развиваются как финансово-промышленные группы, не регистрируясь официально.

Ассоциаций и союзов насчитывалось в 1991 г. около 4 000. В последующие годы их количество росло, однако темпы этого роста существенно уступали аналогичным показателям для холдинговых компаний и финансово-промышленных групп.

Таким образом, наблюдая развитие различных интеграционных образований в России, можно сделать вывод, что в целом их общее количество в нашей стране неуклонно растет, а значит, растет и интерес отечественных предприятий к интеграционным процессам, что делает методические разработки, которые способствовали бы грамотному управлению этими процессами, востребованными и актуальными. Многие отечественные предприятия до сих пор решают проблему стратегического управления ин-

теграционными процессами интуитивно, методом проб и ошибок.

Несмотря на распространенность интеграционных образований разных типов, процесс их формирования заключает в себе большое количество трудностей, которые во многом определяются специфичностью интеграционного процесса как объекта стратегического управления (участие в разработке и реализации стратегии осуществления интеграционного процесса сразу нескольких организаций и др.).

Так, весьма важными шагами являются выбор формы интеграции и потенциального партнера. На последнем остановимся подробнее.

Формирование интеграционного образования является признанием того, что партнер обладает полезным знанием, ресурсом и т. д. Если бы это было не так, для создания интеграционного образования не было бы причин. В интеграционном образовании успех во многом определяют поведенческие и организационные характеристики каждого партнера. Важные поведенческие характеристики включают заинтересованность, согласованность, взаимозависимость, доверие, взаимодействие, технику разрешения конфликтных ситуаций и т. д. Главные организационные атрибуты относятся к структуре компании (например формализация, т. е. процесс внедрения формальных правил и процедур в организации, централизация и др.) и к контролю.

Успех стратегии создания интеграционного образования зависит от соответствия партнеров друг другу, готовности к преобразованиям, вплетения способностей менеджмента интеграционного образования в культуру партнеров, сильной вовлеченности руководства и способности партнеров обучаться и приспосабливаться в ходе интеграционных процессов. Неудача интеграционного процесса в упрощенном смысле связана с неудачей сотрудничества.

Эти факторы подчеркивают крайнюю необходимость глубокого анализа потенциальных партнеров и возникающих договорных обязательств, а также

0

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>ЪЯ те ЪР*?жг(Ъ4

его соотнесения с собственными целями и задачами, прежде чем вступать в интеграционный процесс.

Для повышения эффективности стратегического управления интеграционными процессами авторами была разработана методика оценки перспектив интеграции и выбора потенциального партнера.

Для упрощения терминологии введем организацию А, под которой будем понимать компанию, ведущую производственно-коммерческую деятельность на некотором рынке, которая на определенном этапе своего развития начинает рассматривать возможность создания интеграционного образования с другой компанией, или компаниями, которые, независимо от их количества, будем называть организация Б.

Принимая решение об интеграции, необходимо оценить, что данная организация сможет получить от партнера в результате интеграции и что ей нужно будет отдать взамен. Важно соизмерять эти две стороны взаимного обмена. Теоретически вклады партнеров должны быть равны, так как иначе создание интеграционного образования может стать не выгодным для одной из сторон.

Речь здесь может идти о конкретных факторах производства, в том числе природных ресурсах, основных фондах, рабочей силе и др. Кроме того, отдельное внимание может уделяться производственным технологиям и особенностям организации производственного процесса, процесса управления производством и персоналом. Речь может идти о нюансах производственно-коммерческой деятельности, которые могут включать использование уникального программного обеспечения, особой системы контроля на различных этапах данной деятельности, особой системы мотивации персонала и др.

Таким образом, при изучении перспектив интеграции руководству организации А необходимо рассматривать своего рода сложную многофакторную функцию

^{Ф[ L( Р, Q, QV), К (Р, Q, QV), R(P, Q, QV),

I (Р, Q, QV)], У (т, п, ц, п), о, Л, Е}.

Здесь Ф - факторы производства, в том числе L -труд, т. е. рабочая сила с ее характеристиками: Р - ценой, Q-количеством и QV - качеством (квалификацией); К - капитал; Я - природные ресурсы, которые используются или могут быть использованы для производства товаров и услуг; I - информация (информация далеко не всегда выделяется в литературе в отдельный фактор производства, однако ее значе-

ние в настоящее время трудно переоценить, именно поэтому представляется важным выделить ее обособленно в рамках рассматриваемой функции); ¥ -организация деятельности компании, в том числе т -производственная технология (представляет собой один из наиболее важных факторов рассматриваемой функции, он напрямую связан с фактором I, однако его следует отдельно выделить в рамках анализа, потому что нельзя сказать, что производственная технология как информация является частью факторов производства. По мнению авторов, представляется важным подчеркнуть ее существенное значение в организации производства и деятельности всей компании в целом); п - организация производственной деятельности компании (не следует путать данный фактор с производственной технологией, хотя они, несомненно, теснейшим образом связаны друг с другом, как, впрочем, и с другими факторами: фактор организации производственной деятельности напрямую зависит от обеспечения факторами производства, от их специфики и количества и непосредственно от производственной технологии); £ - организация коммерческой деятельности компании (как и в случае с фактором организации производственной деятельности компании, данный фактор напрямую связан со всеми факторами производства. Следует заметить, что в зависимости от специфики деятельности конкретной компании один из факторов - п или £ - может приобретать более важное или даже доминирующее значение, а в некоторых случаях один из них вообще отсутствует);^ - организация управления компании, в том числе контрольно-надзорного и регулирующего функционалов;^ - организация персонала (представляется целесообразным выделение организации персонала в отдельный фактор ввиду его особой важности и специфичности. Он связан с факторами L - с точки зрения количества и квалификации рабочей силы, с К - с точки зрения того, какой персонал необходим для конкретного оборудования и исходя из конкретных производственных мощностей, с т, п, £ и ц - с точки зрения того, что производственная технология, особенности организации производственного процесса, коммерческой деятельности и управления компанией определяют необходимое количество персонала с определенной квалификацией); & - доля рынка (при этом долю рынка можно рассматривать как с позиций уже реализуемой продукции и услуг, так и с точки зрения того, что еще компания могла бы производить и продавать на рынке); Л - финансовое положение компании, включая ее доход, прибыли

28

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеб7>ЪЯ -и ЪРЛЖкЫ

и убытки, кредиторскую и дебиторскую задолженность и т. п.; Е - другие факторы.

Как уже отмечалось, все указанные факторы в той или иной степени связаны и определяют друг друга. Однако, по мнению авторов, они нуждаются в обособленном рассмотрении в рамках рассматриваемой функции ввиду их особой значимости и специфики.

Взаимосвязь и взаимное влияние указанных факторов, а также их специфику можно, в частности, наблюдать на примере факторов К и т. С одной стороны, применяемая производственная технология определяется имеющимся в распоряжении компании ограниченным капиталом, т. е. организация вынуждена использовать такую производственную технологию, которая применима к существующим или потенциально доступным основным фондам и т. п. С другой стороны, используемый капитал в свою очередь определяется производственной технологией: организация закупает и использует лишь те основные фонды, которые необходимы для реализации конкретной производственной технологии.

При этом следует осознавать, что и капитал, и производственная технология специфичны, а именно их специфичность проявляется в данном случае в том, что они зависят не только друг от друга, но и от других факторов, каждый - от своих, специфичных -как внутренних, так и внешних. Так, капитал зависит от экономического и производственного развития региона, финансового положения компании и региона и др. Производственная технология, в свою очередь, определяется развитием науки в целом, располагаемыми природными ресурсами и др.

В зависимости от конкретных условий возможно добавление других факторов в данную функцию либо, наоборот, возможен отказ от рассмотрения каких-либо факторов.

Анализ текущего положения по указанным факторам осуществляется как для организации А, так и для организации Б. Кроме того, такой анализ проводится также и для потенциального интеграционного образования.

При этом результаты создания интеграционного образования оцениваются по принципу синергии, т. е. в соответствии с эффектом от совместной деятельности двух и более элементов, когда результат такой совместной деятельности представляет собой нечто большее, чем

сумма результатов или функций индивидуальных элементов.

Для удобства анализа все рассматриваемые факторы можно разделить на 4 группы, применив модель четырех действий (рис. 3).

Данный инструмент представляет собой инструмент диагностики предприятия, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка и помогает в построении нужной стратегии интеграции.

Если речь идет об интеграции с компаниями из других регионов или с зарубежными компаниями, то при подборе партнеров не следует пренебрегать фактором культурных различий и культурной совместимости.

Для оценки и выбора потенциальных партнеров при интеграции целесообразно предложить для использования релевантный интегрированный показатель оценки потенциальных партнеров, рассчитываемый по следующей формуле:

п т

I = Х а,Е, -XЪ]Е],

¿=1 .=1

где а. - вес ¿-го фактора ^Хаг = ;

Е. - балльная экспертная оценка ¿-го фактора (оценка может вестись, например, по пятибалльной шкале);

Ь. - вес у-го фактора

X Ь=1

V}=1

Е. - балльная экспертная оценка у-го фактора (ведется также по пятибалльной шкале). Тем факторам, в которых организация А испытывает наибольшую потребность и которыми располагает организация Б, присваиваются наибольшие веса.

Упразднить (факторы, которые следует упразднить) Повысить (факторы, использование которых следует значительно повысить)

Снизить (факторы, использование которых следует значительно снизить) Создать (факторы, никогда ранее не использовавшиеся, но необходимые для достижения стратегических целей, следует создать)

Рис. 3. Решетка «упразднить - снизить - повысить - создать» [1]

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ш5б7>ЪЯ те ЪР*?жгеЪ4

Чем большее значение имеет фактор для достижения стратегических целей фирмы, тем больший присваивается балл. Если фактор имеет большое значение для достижения стратегических целей обеих организаций одновременно, то у него наибольший балл.

Чем больший недостаток фактора, который нужно отдать при интеграции, наблюдается у организации, тем выше вес. Если у обеих фирм одновременно наблюдается недостаток данного фактора, то присваивается наибольший вес.

Необходимо получить значения данного интегрированного показателя для различных потенциальных партнеров, а затем провести сравнение полученных значений. Партнеров с наибольшим значением показателя I можно считать наиболее удачными вариантами для последующей интеграции.

Как только организация А сделала свой выбор в отношении своих партнеров по будущему интеграционному образованию, необходимо приступать к совместному осуществлению интеграционного процесса. При этом все партнеры должны определить вклад каждого из них в данное интеграционное образование, признать свои обязательства друг перед другом, установить, в чем каждый из них будет вынужден пойти на уступки, и т. п.

При осуществлении интеграционного процесса необходимо сформировать три главных блока [4]:

- правильная структура;

- правильная организация;

- правильные взаимоотношения.

В заключение уместно привести также концепцию «8 I's» [2, c. 86], автором которой является профессор Гарвардского университета Розабет МоссКэнтер. Концепция определяет факторы, которые обеспечивают успех интеграционных образований, принося выгоду всем партнерам:

- индивидуальное превосходство (indivi-dualexcellence) - все партнеры должны быть сильными, так как слабые партнеры не могут способствовать развитию друг друга;

- важность (importance) - данные взаимоотношения должны иметь стратегическую важность. Если они носят лишь временный характер, создание интеграционного образования представляется нецелесообразным;

- взаимозависимость (interdependence) - паибо-лее сильные и долгосрочные интеграционные образования возникают между партнерами, которые отличаются друг от друга в определенных аспектах и нуждаются друг в друге для

осуществления своей деятельности, которую они не смогли бы осуществлять по отдельности или осуществляли бы ее менее успешно;

- инвестиции (investment) -свидетельством заинтересованности компании в интеграционном образовании служит желание инвестировать не только в свой успех, но и в успех и развитие партнеров;

- информация (information) - прозрачность позволяет построить крепкие и долгосрочные взаимоотношения;

- целостность (integration) - между организациями-партнерами должно существовать большое количество точек соприкосновения, которые соединяли бы их в рамках общей деятельности;

- институционализация (institutionalization) -формальная структура и управляющий состав должны обеспечивать объективность и учитывать в первую очередь интересы всего интеграционного образования, а не каждой отдельной входящей в него компании;

- честность (integrity) - для нормального функционирования интеграционного образования крайне важно взаимное доверие и честность. Если компании-партнеры не предпринимают должных действий для развития интеграционного образования и друг друга, а также нарушают существующие договоренности и деловую этику, это приводит к усугублению разногласий, конфликтам, судебным процессам и прекращению существования интеграционного образования, партнерских и договорных отношений. Следование описанным рекомендациям во многом будет способствовать успеху в формировании и дальнейшем функционировании интеграционного образования.

Список литературы

1. ЧанКимУ., МоборнР. Стратегия голубого океана: учеб. пособие/ пер. с англ. М.: HippoPublishing Ltd., 2010.

2. Harvard Business Review on Strategic Alliances by Harvard Business School Press, 2002.

3. Serrat O. Learning in Strategic Alliances // Knowledge Solutions, September 2009, No 62. Asian Development Bank. URL: http://www. adb. org/Documents/Information/Knowledge-Solutions/ Learning-in-Strategic-Alliances. pdf.

4. SteinhilberS. Strategic Alliances: Three Ways to Make Them Work. Harvard Business School Press. 2008.

30

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВОРЪЯ it ЪР/ГКЖЪХА