CC BY
19
5. Комплексная программа социально — экономического развития муниципального образования Табунский район на 2008 — 2017 годы: [Текст]// Электронный ресурс.- http://www.altairegion22.ru/territory/regions/tabunrain/,
6. Гневко В. А. Вопросы теории и практики регионального стратегического управления [Текст]/ В.А. Гневко, В.Е. Рохчин// Пространственная экономика.-2006.-№1.
7. Клисторин В.И. Российский федерализм: региональная политика, направленная на поддержку муниципальных образований [Текст]/ В.И. Клисторин// Регион: экономика и социология.-2009.- №3.
Т.И. Юрченко А.О. Ферзалиева
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ НА БАЗЕ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
INCREASE OF EFFICIENCY OF INNOVATIVE ACTIVITY OF THE ORGANIZATIONS ON THE BASIS OF DEVELOPMENT OF THE CONTROL
SYSTEM BY PROJECTS
Аннотация: инновационные проекты реализуются в условиях высокой неопределенности и риска, что затрудняет применение традиционных методов оценки эффективности. В данной работе проанализирован инструментарий оценки эффективности инновационных проектов с учетом высокорисковости и динамизма внешней среды, аргументирована эффективность совместного применения метода расчета чистой приведенной стоимости и реальных опционов, рассмотрено организационное обеспечение, необходимое для эффективного применения метода реальных опционов.
Ключевые слова: инновационный проект, эффективность, риск, неопределенность, управление рисками, реальный опцион, стратегическая ценность, портфель проектов, чистая приведенная стоимость, реальный актив.
Improving the efficiency of organizations' innovative activity based on project management system development.
Abstract: innovative projects are carried out under conditions of high uncertainty and risk, which makes difficult the use of traditional methods for projects' efficiency valuation. In this paper tools of innovative projects valuation are analysed with account of external environment's high risk and dynamism; argued the efficiency of combined application of the net present value calculation method and real options; considered organizational support necessary for the effective application of the real options method.
Keywords: innovative project, efficiency, risk, uncertainty, risk management, real option, strategic value, project portfolio, net present value, real active.
Современные рыночные условия, характеризующиеся высокой степенью неопределенности и динамизмом, обусловили повышение значимости инноваций как фактора усиления конкурентоспособности организаций. Для сохранения и укрепления позиций на рынке менеджерам необходимо оперативно реагировать на потребности клиентов и нестабильные условия внешнего окружения. Такие условия требуют осуществления эффективной инновационной деятельности. Кроме того, сокращение срока реализации научных открытий и жизненного цикла всех видов инноваций ужесточают конкуренцию. В таких условиях организации должны стремиться к непрерывным
© Юрченко Т.И., Ферзалиева А.О., 2012
улучшениям, так как оперативного реагирования на запросы рынка, способного обеспечить лишь временное преимущество, уже недостаточно. Организациям для создания конкурентных преимуществ необходимо приспосабливать интеллектуальные ресурсы к нестабильным условиям внешнего окружения.
Основная сложность в управлении инновационной деятельностью связана с высокой неопределенностью, сопровождающей разработку и внедрение инноваций. Современные рыночные условия ставят перед организациями задачу выхода за рамки управления отдельными проектами, появляется необходимость выхода на принципиально новый уровень управления проектами, предполагающий неразрывную связь всех проектов организации.
В этой связи необходим переход от традиционного к современному управлению проектами. Применение методологии управления проектами является стратегическим преимуществом в конкурентной борьбе.
Низкий уровень зрелости процессов управления проектами российских организаций объясняется тем, что развитие проектного управления в России шло со значительным отставанием от западных стран из-за следующих причин [2]:
- невостребованность проектного управления в условиях планово-административной экономики в 50-90-е гг.;
- отставание в сфере информационных технологий, изоляция России (железный занавес);
- представления об однополярном мире, который обязан развиваться по западному образцу;
- в качестве единственно возможного пути навязывалась стратегия догоняющего развития;
- теория ресурсного проклятия;
- руководство концепцией, что управление проектами и управление инновациями являются науками только в рыночной экономике.
По мнению специалистов, [3, 4, 7] традиционный инструментарий оценки эффективности проектов не учитывает гибкости и возможной ценности инновационного проекта. Вследствие отсутствия гибкости при принятии управленческого решения, зачастую выгодные инновационные проекты не попадают в портфель.
Как показывает изучение специальной литературы, метод КРУ подвергается критике со стороны многих исследователей за «негибкость» и отсутствие возможности стратегической оценки проекта. Так, например, Евгений Черных [12] констатирует ограниченную ценность традиционных методов финансового анализа применительно к оценке инвестиций в новые технологии ввиду их статичности и отсутствия учета динамической природы решений, принимаемых в ходе проекта. Традиционные методы оценки проектов, такие как расчет чистой приведенной стоимости, внутренней нормы рентабельности, срока окупаемости, игнорируют нематериальные факторы, а именно: будущие конкурентные преимущества, потенциальные возможности и гибкость в управлении. В качестве альтернативы, способствующей устранению вышеперечисленных недостатков традиционных методов оценки, многие специалисты приводят метод реальных опционов. Данный метод начал широко обсуждаться с начала 90-х гг. прошлого века. Обобщая данные работ, посвященных вопросу применения реальных опционов в оценке проектов [3, 4, 5, 8, 9, 10, 11], можно выделить основные отличия метода расчета чистой приведенной стоимости (КРУ) и метода реальных опционов, представленные в таблице 1.
Основное назначение реальных опционов заключается в подсчете той части стоимости проекта, которая создается за счет «активного» управления проектом.
Применение метода реальных опционов при анализе проекта подразумевает включение стратегической значимости в его оценку, проект представляется в виде комплексных опционов, которые в случае реализации порождают другие опционы и де-
нежные потоки. Наличие встроенных в проект реальных опционов повышает привлекательность проекта для инвестора. Концепция реальных опционов позволяет количественно оценить имеющиеся в проекте возможности и тем самым включить их в расчет стоимости инвестиционного проекта.
В процессе оценки и отбора инновационных проектов для их включения в портфель организации перед менеджментом встает ряд проблем, связанный с неопределенностью успеха разрабатываемого продукта/технологии, временных рамок осуществления проекта, размером капитальных затрат, необходимых для обеспечения производственного процесса, способностью руководства к гибкому и своевременному реагированию на изменения в ходе процесса научных исследований и разработок.
На основе вышесказанного можно сделать вывод о том, что традиционные методы оценки проектов неэффективны в условиях высокой степени неопределенности и риска, они не учитывают возможную ценность инновационного проекта, так как не касаются аспектов качества управления, возможностей проявления стратегической гибкости, перспектив роста. Ставки дисконтирования не ориентированы на учет конкретных стадий реализации проекта. Кроме того игнорируется стоимость накопленных в ходе процесса научных исследований и разработок знаний о возможном размере и доле рынка. Отрицательное значение КРУ зачастую является условием отказа от реализации проекта. Вследствие отсутствия гибкости при принятии управленческого решения выгодные инновационные проекты могут не попасть в портфель проектов организации.
Таблица 1
Сравнение метода расчета КРУ и реальных опционов
^У Метод реальных опционов
Рассматривает неопределенность как риск, который снижает ценность проекта. Рассматривает неопределенность не только как нежелательный вариант развития событий, но и в качестве благоприятной возможности, которая может увеличить ценность проекта.
Будущей информации придается небольшое значение. Будущая информация ценится очень высоко.
Признает только материальные доходы и затраты при принятии решении о принятии/отказе от проекта. Высоко ценится гибкость и другие нематериальные «вещи» при принятии решении о принятии/отказе от проекта.
Предполагает строго определенную последовательность решений. Последовательность решений формируется на основе будущей информации и усмотрения менеджмента.
Метод реальных опционов является логическим развитием метода КРУ в условиях повышения динамичности и неопределенности среды проекта. Данные методы являются взаимодополняющими: метод анализа КРУ представляет собой жесткий количественный инструмент оценки привлекательности проекта, а метод реальных опционов предоставляет оценку того, как действия управленцев могут изменять результаты проекта.
Существует взаимное влияние уровня зрелости процессов управления проектами и эффективности инновационной деятельности организации. Проектный менеджмент в рамках организации реализуется посредством корпоративной системы управления проектами (КСУП), включающей в себя комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами в организации. Согласно
традиционной трактовке, в составе КСУП выделяют четыре составных компонента: организационный, методический, ресурсный и информационный.
Применение метода реальных опционов целесообразно при наличии высокой степени неопределенности результатов проекта, возможности принимать гибкие решения при появлении новой информации по проекту, отрицательном значении КРУ проекта. Анализ реальных опционов особенно полезен при оценке стоимости нематериальных активов, коммерческую эффективность которых доказать весьма сложно на этапе разработки.
Основная идея теории реальных опционов заключается в отношении к неопределенности как к ценности. Чем выше неопределенность, тем выше ценность реального опциона. Включение реальных опционов в проект предоставляет возможность адаптации проекта к изменяющимся условиям внешней среды, тем самым уменьшая негативное воздействие неопределенности на результаты проекта. Таким образом, наличие опционов означает возможность адаптации проекта к нестабильной инновационной среде.
Таким образом, на основе проведенного исследования, выявленных требований к системе управления инновационной деятельностью была сформулирована концепция повышения эффективности инновационной деятельности организации на базе развития корпоративной системы управления проектами путем включения в её состав стратегического компонента, основанного на использовании метода реальных опционов. Данная концепция обеспечивает адаптивное управление инновационными проектами, учитывая высокий динамизм, риск и неопределенность инновационной среды.
Основываясь на результатах исследования методов и инструментов управления инновационной деятельностью, в целях обеспечения повышения эффективности инновационной деятельности организации, предлагается включить в состав КСУП стратегический компонент, отражающий содержание понятия реальных опционов. Реальные опционы представляют собой элемент, позволяющий совершенствовать КСУП, что в свою очередь оказывает положительное влияние на инновационную деятельность организации. Стратегический компонент КСУП подразумевает под собой организационное обеспечение применения метода реальных опционов и предназначен для обеспечения отбора проектов в портфель с учетом их стратегической ценности для организации. Таким образом, включение стратегического компонента позволяет говорить о развитии КСУП.
Каждой конкретной организации присущи специфические особенности управления проектами. Данные различия необходимо отражать в КСУП путем формирования конкретных управленческих процедур, документов, и инструментальных средств. Важным аспектом при внедрении проектного управления является учет уровня организационной зрелости в части управления проектами. Модели зрелости позволяют осуществлять эффективное стратегическое планирование деятельности по управлению проектами.
Представляется обоснованной точка зрения Г. Керцнера, определяющего зрелость управления проектами в качестве инструмента развития организации через постоянное совершенствование методологии управления проектами. [6]. На основе изучения моделей зрелости процессов управления проектами, представляется возможным выделить следующие основные группы критериев, позволяющие оценить зрелость управления инновационной деятельностью организации, представленные на рисунке 1:
- организационная культура;
- человеческие ресурсы;
- процессы;
- методы управления;
- управление идеями;
- стратегическое планирование;
- оценка эффективности инновационной деятельности.
Далее на рисунке 1 представлен состав этих направлений по группам.
Развитие КСУП является сложным внутриорганизационным проектом, обладающим набором определенных рисков и требующим оценки эффективности. Автором предлагается рассматривать внедрение КСУП в качестве инновационного проекта, направленного на повышение эффективности инновационной деятельности организации за счет формализации процессов управления проектами, создания центра компетенций, применения инструментальных средств реализации проектов. Проект развития КСУП должен соответствовать стратегическим целям организации, в этой связи необходимо учитывать следующие аспекты:
- низкий уровень зрелости процессов управления проектами российских организаций;
- «узкое» восприятие инновационной деятельности руководителями;
- необходимость тщательного исследования бизнес-процессов организации на этапе предпроектного обследования;
- необходимость регламентации процессов управления проектами с учетом всех проблем и задач организации;
- вероятность появления отторжения и негативного восприятия новой системы сотрудниками вследствие жесткой регламентации их деятельности;
- необходимость формулирования целей проекта и критериев успешности внедрения.
Следует также отметить, что ключевые факторы успеха проекта развития КСУПМ зависят от уровня зрелости процессов управления проектами организации.
Отношение к риску
Направления оценки зрелости управления инновационной деятельностью организации
Состав объе
Организационная культура
Понимание сущности инновации
Персонал
Навыки
Мотивация
Отношение руководства к инновационной деятельности
ктов оценки
Инновационная инфраструктура
Организационное обеспечение
Информационное обеспечение
Материально-техническое обеспечение
Стратегическое планирование
Инновационная стратегия
Оценка и отбор проектов в портфель
Количественная оценка
Качественная оценка
Интерпретация результатов
Рис. 1. Направления оценки зрелости управления инновационной деятельностью организации
Эффективность развития КСУП можно рассматривать в трёх аспектах:
1.Эффективность на уровне управления отдельными проектами. Подразумевает сокращение сроков и затрат при реализации проектов, а также повышения качества выполнения работ и, как следствие, удовлетворенности заказчика, что в свою очередь обеспечивается идентификацией и стандартизацией процессов управления проектом. Эффективность на уровне управления портфелем проектов.
Подразумевает повышение эффективности использования ограниченных ресурсов
2.организации, формирование оптимального портфеля проектов, способствующего реализации стратегии организации.
3.Эффективность на уровне стратегического управления организацией. Подразумевает повышение конкурентоспособности организации на основе эффективной реализации организационной стратегии.
Каждой конкретной организации присущи специфические особенности управления проектами. Данные различия необходимо отражать в КСУП путем формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов документов, используемых инструментов.
Положительный эффект от развития КСУП достигается за счет стандартизированных форм документов, прозрачных схем взаимодействия, обеспечения горизонтальных цепочек управления между подразделениями организации, распределенных ролей и ответственности между участниками проектной деятельности, регулярной системы отчетности, анализа, формализованных переходов между этапами, архива проекта, журнала извлеченных уроков (накопленный опыт прошлых проектов).
Затраты на управление проектами зависят от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. Каждой конкретной организации присущи специфические особенности управления проектами. Данные различия необходимо отражать в КСУПМ путем формирования конкретных управленческих процедур, маршрутов документов, используемых инструментов. При оценке эффективности КСУПМ необходимо проводить как качественную, так и количественную оценку.
Литература
1. Бухвалов А.В. Реальные опционы в менеджменте: введение в проблему. Российский журнал менеджмента, №1, 2004.
2. Бухвалов А.В Реальные опционы в менеджменте: классификация и приложения. Российский журнал менеджмента, №2, 2004.
3. Драган З. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами. М.: 2006.
4. Лимитовский, М. А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках. М.: 2004
5. Мансуров, Р. Рейтинговая оценка эффективности реализованных инвестиционных проектов на промышленном предприятии//рынок ценных бумаг, №1, 2008
6. Черных Е. инновации как реальные опционы или планирование непред-сказуемого//Менеджмент качества, №3, 2008
