CC BY
51
ПОСТАНОВКА И АВТОМАТИЗАЦИЯ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ «ОЛЬДАМ»
В.Ю. ШАПРАН, консультант по бюджетному управлению и управленческому учету ГК «ИНТАЛЕВ»
Экономическая ситуация в нашей стране в последние годы изменяется стремительными темпами, и это, безусловно, не может не накладывать отпечаток на процессы, протекающие в организациях. Большое количество отечественных компаний в своем эволюционном развитии уже окунулось в такие проблемы, как объективное и оперативное отражение хозяйственной деятельности в разрезе экономических постулатов и разных систем учета, включение деятельности компании в общий контур стратегических целей собственников, необходимость применения передовых технологий в области управления персоналом и процессами, прогнозирование и планирование деятельности на разные горизонты. Чем раньше предприятие задастся этими вопросами, тем больше шансов будет у него обеспечить устойчивое и эффективное развитие.
Одним из основных финансовых блоков задач, с которым предприятиям приходится сталкиваться в своей деятельности, является бюджетное управление.
Бюджетное управление — система управления финансовыми потоками с помощью составления контроля и корректировки плановых и фактических бюджетов деятельности компании.
Как правило, при переходе на систему бюджетного управления компании приходится решать целый ряд специфичных проблем. Наиболее существенные из них — недостаточная оперативность бухгалтерского учета, ориентированного на календарь налоговой отчетности, недостаточная раскрываемость в бухгалтерском учете аналитических данных, отсутствие норм и регламентов учета и планирования для организаций, разный либо недостаточный уровень автоматизации учетных систем, отсутствие у топ-менеджмента компании единого понимания того, какие преобразования нужны и с чего их начать. И, наконец, «естественное» неприятие нововведений со стороны работников организаций.
Следует отметить, что помимо описанных проблем технического характера в процессе перехода на бюджетное управление предприятию приходится решать и организационные проблемы, так как ни одно подобное начинание не проходит для компании безболезненно. Оно всегда сопровождается «ломкой» существующей системы и, как следствие, организационными потерями.
Именно поэтому не все начинания компаний в области бюджетного управления реализуются до конца. Успех же зависит в первую очередь от степени заинтересованности топ-менеджмента компании. Других вариантов, как показывает практика, не дано.
В случае успешного преодоления всех этих препятствий компания выходит на совершенно иные и экономический, и эволюционный (в плане понимания процессов, протекающих внутри самой компании) уровни своего развития. Компания становится осмысленно управляемой не на уровне понятийного аппарата топ-менеджмента, а на уровне конкретных экономически выраженных процессов, которые всем понятны и имеют стоимостную оценку.
Примером организации, которая успешно осуществляет переход на бюджетное управление, является группа компаний «Ольдам».
Группа электротехнических компаний « Ольдам»» работает на рынке оборудования электропитания России с 1992 г., предоставляя полный комплекс услуг: от разработки и проектирования до поставки, сдачи «под ключ» и сервисного сопровождения систем электропитания заказчика.
«Ольдам» является дилером ведущих европейских производителей оборудования электропитания, а также развивает собственные производства. Завод «Ольдам — промышленные аккумуляторы» — единственный в России, производящий стационарные и тяговые свинцово-кислотные
аккумуляторы по технологии концерна «Hawker EnerSys» — мирового лидера промышленного аккумуляторостроения. Завод «Ольдам — Техно» производит автоматизированные зарядно-выпрямительные устройства, а также программно-аппаратный комплекс мониторинга и дистанционного управления электропитанием. Структура компании представляет собой разветвленную сеть в регионах — Центральном (с головным предприятием в Москве), Уральском (с головным предприятием в Екатеринбурге) и Сибирском (с центром в Новосибирске). Основные производственные мощности холдинга сосредоточены в Великом Новгороде и Новосибирске. Среди партнеров группы компаний «Ольдам» — ведущие операторы сотовой и проводной связи России, компании РАО «ЕЭС России», ОАО «ФСК ЕЭС России», ОАО «Транснефть», ОАО «Газпром», филиалы ОАО «РЖД», промышленные и добывающие компании.
Цели проекта. В связи с увеличением объема продаж, количества подразделений, численности персонала, т. е. ростом компании, лоскутная автоматизация основных бизнес-процессов перестала удовлетворять требования акционеров. В группе предприятий не существовало единой учетной системы и, соответственно, возможности получения консолидированных данных были весьма ограничены. Остро встал вопрос о необходимости комплексного решения, затрагивающего систему управления в целом по группе.
Исходя из этого, главной целью нововведений стало создание и автоматизация системы управления организацией через центры финансовой ответственности, а также создание консолидированной базы данных, имеющей достаточную детализацию данных для принятия управленческих решений.
Для воплощения этих задач в жизнь руководство «Ольдам» приняло решение привлечь Группу компаний «ИНТАЛЕВ». Выбор был обусловлен следующими причинами.
Поскольку в «Ольдам» на тот период времени не существовало единых правил и стандартов по управленческому учету, общая проблема постановки бюджетного управления условно могла быть разделена на два блока. Первый блок — разработка методологической части бюджетного управления в виде положений и регламентов для целей управленческого учета. Второй блок — непосредственная реализация методологических документов в программном обеспечении, т. е. автоматизация процесса управленческого учета в единой системе по единым правилам. Применяемая компанией «ИНТАЛЕВ» при постановке бюджетного управления РОСТ — технология (РОСТ означает: Результат, Обучение, Скорость, Технология) пол-
ностью соответствует для решения поставленных на предприятии задач.
При выполнении работ по данной технологии заказчик получает:
— результат работы в виде методических документов или настроенных элементов автоматизации;
— обучение — процесс выполнения работ происходит при непосредственном участии проектной команды заказчика, в ходе которого заказчику передаются навыки и технология работы компании «ИНТАЛЕВ»;
— скорость — все сроки этапов проекта строго регламентированы в количественном и суммовом выражении, что дает заказчику возможность заранее знать общую стоимость проекта и его временные рамки реализации;
— технология — работы по этапам проектов унифицированы и имеют свою отработанную и методологически обоснованную технологию, что дает заказчику определенные гарантии в получении конечного результата.
Таким образом, по сравнению с классическими методами внедрения бюджетирования РОСТ — технология обеспечивает такие преимущества, как фиксированная, заранее просчитываемая стоимость проекта, фиксированные временные рамки проекта, реализация методологической и автоматизационной части проекта в рамках одной проектной команды. Плюс к этому компания «ИНТАЛЕВ» реализует проекты на самостоятельно разработанном ПО, что также было выгодно заказчику, так как он получал готовое рабочее решение в виде не разрозненных элементов, а готового к работе инструмента управления.
Риски проекта. В начале проектной работы компании «ИНТАЛЕВ» пришлось столкнуться с целым рядом проблем, которые можно классифицировать как риски проекта.
Отсутствие проектной команды. Отсутствовал принцип, пропагандируемый РОСТ — технологией, который заключается в совместной выработке решений, поддерживаемых ключевыми участниками управления и консультантами ИНТАЛЕВ. Единственным инициатором и организатором проекта был финансовый директор, которым и принимались ключевые решения.
Отсутствие полноценной учетной производственной базы. Фактическая информация бухгалтерского учета имела свернутый и очень лаконичный характер, т. е. аналитика, в разрезе которой на предприятиях велся бухгалтерский учет, не отвечала требованиям информативности для нужд управленческого учета. На практике это выражалось отсутствием в бухгалтерском контуре необходимых
для нужд управленческого учета справочников и отсутствием аналитических разрезов в виде субконто на плане счетов. Данный факт мог наложить существенные ограничения на модель бюджетирования либо существенно увеличить потребность в трудовых ресурсах на предоставление информации в требуемых разрезах, так как дублирование бухгалтерских функций в целях отражения данных в необходимых для управления аналитиках привело бы к увеличению штата бухгалтерии.
Сопротивление сотрудников изменениям. В некоторых территориально удаленных филиалах попытки проведения изменений воспринимались «в штыки». Отчасти реакция отторжения была объяснима: коллективы филиалов и подразделений были поставлены перед фактом внедрения новой системы управления. Труднее всего оказалось найти общий язык с филиалом в г. Новосибирске. А сделать это было совершенно необходимо — Новосибирск является самой крупной производственной единицей всего холдинга. Убедить главных идеологов в недостаточности разработанного ими решения было очень трудно. Команда консультантов убедилась в этом еще на этапе выработки требований к ведению бухгалтерского учета. Согласно РОСТ — технологии в тот период должны были быть выработаны следующие решения:
1. Выработка рекомендаций к бухгалтерскому и/или оперативному контуру:
— требования к доработке бухгалтерского плана счетов;
— требования к доработке типовых операций и первичных документов;
— требования к заполнению справочников.
2. Формирование документа «Правила настройки факта в программе «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы»:
— определение правил переноса фактических данных в управленческий контур;
— определение управленческих аналитик (для бюджетов) от справочников «1С» либо счетов/субсчетов бухгалтерского плана счетов, либо от первичных документов, либо от регистров;
— определение соответствия бухгалтерского плана счетов управленческому.
При переходе на систему бюджетного управления у организации, как правило, возникают типовые проблемы, связанные с информативным качеством бухгалтерского учета. Как упоминалось выше, аналитические разрезы, в которых ведется бухгалтерский учет на предприятиях, практически никогда не отвечают требованиям, предъявляемым пользователями управленческой отчетности. Плюс к этому в холдинговых структурах планы счетов всегда различны в соответствии со спецификами
структурных подразделений, что также приводит к затруднениям при получении фактической консолидированной информации в целом по холдингу.
На этапе выработки требований к ведению бухгалтерского учета консультантами ИНТАЛЕВ совместно с проектной командой «Ольдам» были разработаны требования к изменению бухгалтерского плана счетов. Особенно сильно изменения затрагивали новосибирский филиал компании, что и привело к сопротивлению со стороны его сотрудников. Конкретно изменения затрагивали часть счетов бухгалтерского учета, состав которых предлагалось изменить и дополнить аналитиками, а также составом и структурой расширенных и перегруппированных бухгалтерских справочников.
Как свидетельствует предыдущий опыт, работы обычно проходят без особых затруднений. Есть заказчик — спонсор проекта с большим административным ресурсом, чаще всего это собственник или финансовый директор, который ставит задачу, разрабатывает требования, а бухгалтерская служба выполняет их. Следует отметить, что при работе с учетными системами один из главных принципов для ИНТАЛЕВ — не навредить. Вмешательство в работу бухгалтерии по возможности сводится к минимуму.
В случае с «Ольдам» ситуация оказалась несколько нетипичной. Административного ресурса проектной команды и спонсора проекта не хватило для жесткой диктовки условий филиалу в Новосибирске и, как следствие, в компании возникали разногласия.
Возникла реальная угроза прекращения проекта на середине пути. Модель бюджетирования была реализована практически полностью, но из-за позиции филиала в Новосибирске вся производственная цепочка могла выпасть из процесса бюджетирования, а в этом случае, естественно, об организации грамотного управленческого учета не могло быть и речи.
Сложилась ситуация, когда высококвалифицированные специалисты, искренне радеющие за компанию, сопротивляются, казалось бы, нужным нововведениям. Это обусловлено тем, что менеджеры проектов — проводники изменений не уделяют достаточного внимания информированию и вовлечению в проект ключевых сотрудников. Подбор оптимальной рабочей группы является одним из основных факторов успеха проекта. Сотрудников линейных подразделений следует убедить в правильности предложенного решения проблемы и необходимости его реализации. Если нет поддержки и согласованности, ситуация в любой момент может принять непредвиденный оборот.
Это и случилось в проекте с группой компаний «Ольдам». На этапах подготовки проекта состав про-
ектной команды был сформирован неоптимальным образом. В частности, в него не вошли представители новосибирского и ряда других филиалов, что и привело к угрозе для всего проекта в целом.
Филиалам и подразделениям компании была непонятна общая концепция развития управленческого учета в целом по холдингу и, как следствие, возникло недопонимание необходимости изменений. По мнению работников филиалов, у них и так все было в порядке, а нововведения расценивались ими как бесполезное увеличение нагрузки на бухгалтерский персонал.
В течение нескольких дней проходила интеллектуальная борьба между консультантами ИНТАЛЕВ и представителями новосибирского подразделения, но в результате требования к изменению ведения бухгалтерского учета все же были выработаны и согласованы, работы продолжились. В дальнейшем проходили без сбоев и окончились в срок.
Технология проведения проекта. В ходе проекта постановки системы бюджетирования и управленческого учета в компании «Ольдам» специалистами ИНТАЛЕВ были реализованы все стадии работ, рекомендуемые для проведения согласно РОСТ-технологии. За 5 дней была разработана методология бюджетного управления. Особое внимание по требованию заказчика было уделено учетной политике управленческого учета, в которой были детально прописаны следующие основные функции управленческого учета:
— регистрация данных о хозяйственной деятельности и предоставление оперативных отчетов в разрезах, необходимых для руководителей различных уровней (в компании были регламентированы сроки отражения хозяйственных операций, таких как движение по кассе, движение по банку, движение ТМЦ в производстве, движение ТМЦ в торговле, отражение операций в филиалах, что позволило оперативно получать настроенные управленческие отчеты);
— определение (оценка) величины затрат и доходов по конкретным продуктам (услугам), подразделениям (центрам ответственности) и по ГК «Ольдам» в целом;
— управление себестоимостью продукции для принятия решений по ценообразованию, объему продаж, оптимизации ассортимента;
— исследование данных о затратах, выявление тенденций их поведения, анализ структуры затрат, отклонений фактических затрат от запланированных и предоставление информации в удобном виде для планирования и контроля;
— планирование финансовых потоков, доходов, затрат и результатов, которое ведется в согласованных с учетными форматами и регламентами
в целях обеспечения сопоставимости данных для контроля и анализа;
— формирование итоговой отчетности для анализа соответствия фактических значений целевых показателей — запланированным в разрезе подразделений/центров ответственности и по ГК «Ольдам» в целом.
Обучение пользователей работе с ПО «ИН-ТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2004» прошло в течение 3 дней.
Проектирование ИТинфраструктуры. После проведения обследования было выработано очень интересное, но трудоемкое по исполнению решение.
На схеме обмена данными (см. рисунок) представлены информационные базы, содержащие всю учетную информацию, требуемую для внедрения системы бюджетного управления в рамках всего холдинга.
Учет хозяйственных операций, который ранее велся в разнородных и не связанных между собой базах данных, а также неоднократно дублировался, предполагалось вести непосредственно в программном продукте «ИНТАЛЕВ: Корпоративные финансы 2004» на базе конфигурации «1С: Комплексная».
Методика обмена данными. Обмен бухгалтерскими и управленческими данными между центральной и периферийными базами происходит при помощи компонента 1С «Управление распределенными информационными базами» (УРИБ). Плановые и фактические данные по настроенным правилам финансовые и бухгалтерские службы филиалов компании («Ольдам Холдинг» Москва, «Ольдам — Техно» Новосибирск, «Ольдам — Элек-тро» Екатеринбург) вносят в свои рабочие базы, которые являются периферийными по отношению к центральной базе данных головного предприятия (ЗАО «Ольдам»). Затем по правилам миграции, настраиваемым в УРИБ, данные переносятся в центральную базу. Данные также можно вносить непосредственно в центральную базу напрямую через терминальный доступ без участия механизма УРИБ. Настройки структуры конфигурации и справочников, определяющих стандарты ведения управленческого учета, выполняются в центральной базе и при помощи УРИБ передаются в периферийные базы филиалов. Изменение конфигурации можно провести только в центральной базе, в периферийных базах подобное изменение невозможно.
Обмен данными между центральной базой и удаленным складом проводится при помощи конфигурации «1С: Конвертация данных». Под удаленным складом на рисунке подразумевается склад «Ольдам — Холдинг — Москва», учет по
ДАЙДЖЕСТ-ФИНАНСЫ
Схема обмена данными
Легенда
Название информационной базы.
Тип конфигурации
Характеристика информационной базы
- Информационная
база
Название
документа
Документ, содержащий учетные данные
Способ передачи данных
- Направление передачи данных
БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 9 (153) -Ж
складам филиалов в Новосибирске и Екатеринбурге ведется непосредственно в периферийных комплексных конфигурациях. Данные вносятся в центральную базу, а затем по настройкам обмена данными выгружаются в файл формата XML, который загружается в конфигурацию «1С: Торговля и склад», установленную на складе. В базе данных склада документы, загруженные из центральной базы, корректируются и по аналогичному алгоритму передаются в центральную базу.
Данный вариант позволяет избежать:
• двойного ввода данных (данные вносятся в систему только один раз и в течение времени, определенного в настройках УРИБ, отражаются в центральной базе);
• сверки данных в различных базах;
• ошибок и потерь данных, возникающих при их передаче между разнородными программными продуктами, так как для всех подразделений холдинга использовалось одно ПО (1С: Комплексная конфигурация и Корпоративные финансы 2004).
Преимущества данного решения:
• оперативность получения управленческой отчетности;
• масштабируемость данного решения при появлении новых филиалов;
• использование единой платформы, которое позволяет упростить механизм обмена данными;
• значительное сокращение транзакционных издержек.
Результаты проекта. Формальное завершение проекта нельзя связывать с моментом ухода консультантов. Спустя некоторое время после проведения проекта в компанию «ИНТАЛЕВ» обратился новый сотрудник компании «Ольдам». Поступив на службу в качестве заместителя финансового директора, Роман Кальмансон получил в «наследство» проект ИНТАЛЕВ: разработанные регламенты, базу данных с настроенной моделью бюджетирования и нерешенную проблему — отсутствие проектной команды. Новый заместитель финансового директора не владел методологией
бюджетирования компании «ИНТАЛЕВ», а также не был знаком с особенностями функционирования внедренного программного продукта. Тем не менее он взялся за поддержание данной системы.
Роман Кальмансон рассказал о текущем положении дел: «На сегодня получен единый централизованный источник информации об экономической деятельности всего холдинга с потенциалом на составление консолидированной отчетности по правилам МСФО, при этом необходимости составлять бухгалтерскую отчетность по МСФО в рамках отдельных бухгалтерий предприятий холдинга нет».
На вопросы об изменении методологии бюджетирования и поддержании в рабочем состоянии разработанных положений Роман Евгеньевич ответил следующим образом: «Методология бюджетирования сама по себе не была изменена, был изменен лишь способ сведения данных и решена проблема ведения бухгалтерского учета с детализацией, необходимой для управленческого учета. На сегодня система поддерживается в рабочем состоянии, но для ее полноценной работы нужно реализовать новые методы финансового управления в холдинге, основой которых должна стать имеющаяся система бюджетирования и ее показатели».
Подводя итог, на примере данного проекта следует отметить, что при любом консалтинговом проекте особую важность приобретают не только тщательное планирование и контроль технических и финансовых ресурсов, но и учет человеческого фактора. Пример тому, первоначальное нежелание сотрудников новосибирского филиала идти навстречу консультантам ИНТАЛЕВ. Как показала практика, именно в результате комплексного подхода и сотрудничества между заказчиком и консультантами достигается положительный эффект, устранены стоящие перед заказчиком причины, вызвавшие необходимость проведения такого масштабного проекта. Специалисты компании «ИНТАЛЕВ» уверены, что внедренная система управления эффективно заработает и существенно повысит стоимость и доходность компании «Ольдам».
