CC BY
131
3. Джонстон Рон. (2011) Анализ технологий, ориентированный на будущее: проблема Кассандры. // Форсайт №2(5), сс.58-64.
4. Доклад ОСЭР «Видение 2060 года: Долгосрочные перспективы мирового роста» [Электронный ресурс]. URL: http://espas.eu/orbis/document/looking-2060-long-term-growth-prospects-world (Дата обращения 23.05.2015).
5. Национальный научный фонд США [Электронный ресурс] URL:http://www.nsf.gov/ (Дата обращения: 25.09.2015).
6. Нежметдинова Ф.Т. Гуманитарная экспертиза рисков внедрения современных технико-технологических достижений НБИК-технологий на основе биоэтики: методологический подход. // «Инноватика и научная экспертиза» ФБ-ГНУ НИИ РИНКЦЭ, 2013. - вып.1 (8). - 237 с.
7. Обзор ОСЭР. «Наука, технологии и производство 2014». [Электронный ресурс]. URL: http://www.oecd.org/&i/ oecd-science-technology-and-indu&ry-ouüook-19991428.htm (Дата обращения 23.05.2015).
8. Парахонский А.П. Мультидисциплинарность научных исследований // Успехи современного естествознания. - 2009. - № 9 [Электронный ресурс] URL: www.rae.ru/ use/?section=content&op=show_article&article_id=7784071 (Дата обращения: 27.06.2015).
9. «Прорывные технологии: достижения, которые изменят жизнь, бизнес и мировую экономику» McKinsey Global In&itute [Электронный ресурс]. URL:http://www.mckinsey. com/insights/business_technology/disruptive_technologies ( Дата обращения 23.05.2015)
10. Рамочная программа ЕС «Горизонт 2020» [Электронный ресурс]. URL: http://eeas.europa.eu/delegations/russia/ press_corner/all_news/news/2013/20131213_ru.htm (Дата обращения 23.05.2015).
11. Promotion of the Humanities and Social Sciences Addressing Risk Society and Matured Intellectual Society [Электронный ресурс]. URL: http://www.mext.go.jp/ component/b_menu/shingi/toushin/_icsFiles/afieldfi le/2012/12/13/1325360_2_1.pdf (Дата обращения 29.09.2015).
12. Steen, J. v. (2012), "Modes of Public Funding of Research and Development: Towards Internationally Comparable Indicators", OECD Science, Technology and Indu^ry Working Papers, 2012/04, OECD Publishing. [Электронный ресурс] URL: http://dx.doi.org/10.1787/5k98ssns1gzs-en (Дата обращения: 25.09.2015).
13. Wilson, K. E. (2015), "Policy Lessons from Financing Innovative Firms", OECD Science, Technology and Indu^iy Policy Papers, No. 24, OECD Publishing, Paris. [Электронный ресурс] URL: http://dx.doi.org/10.1787/5js03z8zrh9p-en (Дата обращения: 25.09.2015).
ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Нигматуллин Ренат Радикович
Башкирская академия государственной службы и управления при Главе Републики Башкортостан, студент 2 курса
магистратуры факультета экономики и управления, город Уфа
АННОТАЦИЯ
Стратегическое управление основывается на положение о том, что организации создаются под определенную цель и являются сложными социальными и экономическими системами.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
Стратегическое управление является следствием миссии организации; стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения; стратегия является основой деятельности организации; в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.
ABSTRACT
Strategic management is based on a provision Sating that the organization created under a specific purpose and are complex social and economic sy^ems.
Strategic management can be seen as a dynamic totality of five interrelated management issues. These processes logically follow one another. However, there is a &eady feedback and accordingly reverse the effect of each process on the other, and the whole set of them. This is an important feature of the Srategic management sy&em.
Strategic management is a result of the organization's mission; organization Srategy is developed based on a detailed analysis of the internal Sructure and the external environment; Strategy is the foundation of the organization; the Srategy identifies priorities of the organization and the main activities.
Ключевые слова: стратегическое управление, план, прогнозирование, анализ, цель, внешняя среда, внутренняя среда, стратегия.
Keywords: Srategic management plan, foreca^ing, analysis, target, the external environment, internal environment, Srategy.
Стратегическое управление основывается на положение и являются сложными социальными и экономическими си-о том, что организации создаются под определенную цель
стемами. Они характеризуются рядом особенностей, к которым можно отнести:
• присутствие у организации необходимых ресурсов, и преобразование этих ресурсов в материальные блага или (услуги).
• сопоставление затрат на производство и использование товаров и (услуг) с результатами деятельности организации;
• сложность внутренней среды организаций ( наличие связей между ними, большое число элементов, вероятностный характер взаимоконтактов и др.);
• большая динамика в протекающих системе процессов
• большое количество критерий в задачах управления;
• невозможность формализации многочисленных проблем управления организациями;
• обязательность формирования и неустойчивость критериев развития;
• необходимость управления организацией,с целью соз-даеть специальный орган управления, имеющий конкретную многофункциональную и организационную структуру, систему одобренных норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т.д
Стратегическое управление на предприятии проявляется в следующих функциях:
1) составление плана стратегии
2) Выполнения и организация стратегических планов
3) координирование действий согласно реализации стратегических задач
4) мотивирование на достижение стратегических результатов
5) контроль за процессом исполнения стратегий.
Составление плана стратегии подразумевает выполнение
подобных подфункций, а это прогнозирование, разработка и реализация стратегии и бюджетирование.
Прогнозирование предшествует непосредственно составлению стратегических проектов и планов. зачастую основываясь на роведении анализа обширного круга внешних и внутренних факторов -обстоятельств функционирования предприятия с целью предвидения возможных рисков и планов развития. Постоянный прогноз позволяет выработать правильный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании обычно используются три измерения: время и направление (каковы тенденции в будущем?), величина (насколько координальны будут перемены?). С учетом итогов проведенного анализа управление компании формирует миссию и цель, определяет возможности и перспективы развития организации и разрабатывают стратегию.
Согласование стратегических целей компании с результатами работы отдельных подразделений осуществляется при помощи разработки исследования, разработки необходимой программы действий и составления бюджета ее реализации.
Бюджетирование имеет стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. [1, с. 65] Осуществление и организация стратегических планов предполагает формирование предстоящего потенциала предприятия, координирование структуры и концепции управления с выбранной стратегией развития предприятия,развитие корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координирование действий менеджеров согласно развитию и реализации ведущей стратегии состоит в согласовывании стратегических решений разных уровней и методичной консолидации целей и стратегий структурных подразделений в наиболее высочайших ступеньках управления.
Мотивация это функция стратегического управления и она сопряжена с разработкой системы ценностей и стимуляторов, толкающих к достижению поставленных стратегических результатов.
Весь процесс необходимо постоянно контролировать за процессом внедрения стратегических планов. Непрерывный контроль позволит заблаговременно определять грядущие опасности, допущенный ошибки в политические отклонения от принятых стратегический целей предприятия. [1, с. 87]
Система реализации функций содержит совокупность взаимозависимых процессов:
- Внешней и внутренней анализ среды
- определение целей и миссий
- выбор верной стратегии;
- внедрение и реализация стратегии;
- Систематический контроль за выполнением стратегии и ее оценка.
В стратегическом управлении анализ среды является главным фактором и он формирует начальную базу для определения целей предприятия, миссии и стратегии развития. Системный и ситуационный подход складывается из стратегического анализа, с помощью его изучают факторы, влияющих на деятельность предприятия и определяют процесс стратегического управления. Задачей стратегического анализа является выявление особенностей, полное получение характеристики объекта анализа, тенденции развития и его закономерностей.
Анализ среды предполагает анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ внешней среды - это оценка состояния и перспектив развития, значимые условия окружающей среды. С его помощью создатели стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения вероятных опасностей и открывающихся перспектив. Опасности и возможности появляются в разных сферах внешнего окружения, соответственно которым основывается анализ: макроэкономические, правовые, условия научно-технологического и научно-технического развития, положение и формирование инфраструктуры; условия конкурентной борьбы; социально-культурные условия; положения политических процессов и международные условия.
Анализ внешней среды дает возможность предприятию:
• отметить основные экономические свойства отрасли;
• установить движущие силы отрасли;
• выполнить оценку сил конкурентной борьбы предприятий в отрасли;
• спрогнозировать возможные воздействия ближайших конкурентов;
• установить основные факторы успеха;
• дать оценку перспективы формирования отрасли. [3, с. 98]
Анализ внутренней среды предприятия скрывает возможности и потенциал, на который рассчитывает предприятие в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Он позволяет компании понять реальное соответствие ее целей и миссий ранее объявленных, а кроме того исследовать, как компания осуществит социальную ответственность перед собственными работниками и сообществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: персонал, функция управления, маркетинг, производство, финансы, организационная культура.
Анализ состояния предприятия позволяет:
• выполнить SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон предприятия и его внешних угроз и возможностей, связанных с сопряженных среды);
• дать оценку имеющиеся в предприятии стратегий
• выполнить относительную оценку конкурентоспособности предприятия и структуры своих затрат и затрат конкурентов.
Основные источники информации при анализе: уставной, отчетные документ и другая внутренняя информация; сведения о развитии отрасли, специализированные и периодические издания, беседы с управленческим персоналом и рядовыми фирмы, наблюдение за работой компании.
Формулирование миссии и целей предприятия включает в себя три основных подпроцесса. Первый состоит в Формулирование и разработки миссии компании, что в концентрированном варианте высказывает назначение предприятия, смысл его работы. Она отображает не только продуктовое назначение предприятия или фирмы, но и выражает социально общественную потребность ее деятельности. Миссия - краткое, четкое и сжатая формулировка главных направлений деятельности предприятия, которое определяет положение фирмы в обществе и дает мотивацию для его сотрудников.[2, с. 54] Затем осуществляется формирование и развитие долгосрочных целей. Цели объединяют с конкурентной борьбой в долгосрочной перспективе, формированием определенных конкурентных преимуществ.
Формирование краткосрочных целей предприятия, которые плавно перетекают в долгосрочные цели предприятия будут являются завершающим этапом.
Ключевыми направлениями, в течений которых предприятие характеризует свои цели: занимаемое положение на рынке; инновации; производительность и эффективность; ресурсы; доходность; управленческие аспекты; персонал; социальная и общественная ответственность.
Основные критерии качества целей: горизонт планирования конкретность и измеримость; краткосрочные - до одного года; среднесрочные - от одного года до пяти лет; долгосрочные - больше пяти лет; достижимость целей; эластичность целей, возможность их корректировки; сопоставимость целей и их взаимная поддержка.[3, с. 107]
Определение миссии, постановка целей развития, определение стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследование внешних и внутренних условий и действий, которые приведут или станут причиной к достижению конкурентных преимуществ их развитию и составляют содержание стратегического планирования.
Выбор стратегии. Ключевое место занимает определение стратегических альтернатив и является следующим этапом процесса стратегического управления. Позиция предприятия на рынке, стратегические задачи, альтернативные стратегии и их возможное развитие определяется на основе оценки действия всех возможных факторов внешней и внутренней среды. Чтобы из этого получить стратегиею то все проблемы и задачи надо превратить в систему: все события должны работать на долгосрочные цели, быть увязаны по времени и ресурсам, продуктивно совмещаться и дополнять друг друга с точки зрения задач предприятия и ее структурных подразделений.
Реализация стратегии. На этом этапе осуществляется реализация принятых решений, избранной стратегии. Стратегическое управление перемещается в сторону фактических
событий - распределения работ, ответственности за формирование намерений, графиков, методов выполнения работ. Организация меняет собственный облик: вносятся изменения в образовавшуюся систему ценностей и организационную структуру.
Несколько составляющих успешного выполнения стратегии:
• своевременное и качественное доведение цели, стратегии и намерений до работников предприятия для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;
• разработка системы стимулов реализации стратегии; •деятельность управленческого руководства по организации выполнения стратегии, выделение важных ресурсов;
•проведение необходимых стратегических перемен в предприятии, позволяющих приспособиться во внешней среде. Проведение внедрение изменений в организации создает условия, нужные для применения выбранной стратегии. Без стратегических перемен даже самая обоснованная стратегия окажется неэффективной.
Контролирование и оценка исполнения стратегии. Процесс контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии.
Главными задачами контроля являются:
• обеспечение стратегического контроля нужной информацией;
• установление системы показателей, согласно которым осуществляется контроль;
• формирование механизма сопоставления и оценки результатов, исследование факторов отклонений;
• осуществление надлежащей корректировки при отклонениях в ходе реализации стратегии.
Стратегическое управление выполняется посредством разработки, исследования и принятия стратегических решений. К ним следует необходимо все заключения, касающихся ключевых стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в обстоятельствах неопределенности. [3, с. 156]
Стратегические решения имеют ряд характерных особенностей. Главные из них: •инновационный характер;
•направленность на перспективные цели предприятия и их возможности;
•сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно; •субъективность оценки; •необратимость и большая степень риска. Стратегические решения - это такое решения в предприятия когда происходит его реконструкция, введении новой продукта и технологического процесса, выходе на новые рынки реализации продукции и услуг, приобретении и слиянии предприятий. Проведении организационных перемен (переход к новым конфигурациям и формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.). Заключения, затрагивающие применения имеющегося потенциала производственной базы, разумно относить к тактическим.
Главная цель и задача стратегического управления - формирование потенциала и сохранение стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в обстоятельствах нестабильной внешней
среды. Комплекс этих функций и данной цели определяет сущность стратегического управления.
Таким образом, суть стратегического управления заключается в создании и реализации стратегии развития предприятия на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в обстоятельствах неустойчивой внешней среды.
Литература
1. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. - СПб.: Питер, 2009. - 320 с.
2. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2012. - 512 с.
3. Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. - Симферополь: ТЕИС, 2012. - 404 с.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА - НЕКОТОРЫЙ ПУТЬ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ ЗА СЧЕТ ОРГМЕРОПРИЯТИЙ НА ТРАНСПОРТЕ
Носенко Вячеслав Демьянович
горный инженер, кандидат технических наук, академик МАНЭБ
Люберцы, Московской области, ООО «Горно-шахтное производство и оборудование»,
генеральный директор
АННОТАЦИЯ
Производительность труда в стране может быть повышена, пусть и в небольшой степени, но гарантированно, - без финансовых затрат, а только за счёт оргмероприятий, заключающихся в ликвидации непроизводительных и бесполезных рабочих мест: кондукторов, кассиров, контролёров - на некоторых видах общественного транспорта. К этим видам следует отнести городской транспорт: автобусы, маршрутные такси, трамваи, троллейбусы, метро - и пригородный электрический и мотовозный транспорт. Этот транспорт следует сделать бесплатным, поскольку подавляющая часть поездок связана с производственной необходимостью. Такое мероприятие позволит ликвидировать также время пассажиров на покупку билетов, переориентировать помещения касс. Оплату затрат транспортных организаций следует производить из муниципальных или местных бюджетов. Для получения дополнительных финансовых средств в бюджеты с целью оплаты расходов транспортных организаций следует повысить налоги, которые в итоге падают на население, но в конечном итоге расходы населения, связанные с транспор-том, должны уменьшиться, к тому же появится немало плюсов. Налоги следует дифференцировать в зависимости от статуса пассажира.
Указанные рабочие места могут быть заменены рабочими местами, создающими ВВП.
ABSTRACT
Labour productivity in the country could be raised, albeit in a not-heavily, but guaranteed, without financial cofl, but only at the expense of arrangements, consifling in the elimination of unproductive and useless jobs: conductors, cash-iers, supervisors - on some forms of public transport. These should include pub-lic transport: buses, taxis, trams, trolley buses, metro and suburban electric and other vehikle transport. This transport should be made free, because the vafl ma-jority of trips associated with production needs. Such an event will eliminate the time passengers buy tickets, toggles to the check-in facilities. The cofl of transport organizations should be made from the municipal or local budgets. To obtain additional funding in budgets to pay the cofls of transport organizations should raise taxes, which eventually fall on the population, but in the end, the spending related to transport should be reduced, besides we can see many ad-vantages. Taxes should be differentiated depending on the flatus of the passen-ger.
These jobs can be replaced with workflations, POPs is the giver of GDP.
Ключевые слова: общественный транспорт, бесплатный, налоги.
Keywords: public transport, free, taxes.
Основным направлением повышения производительности труда являет-ся, конечно, внедрение в экономику достижений научно-технического про-гресса, но и более совершенные мероприятия по организации труда при су-ще-ствующем техническом обеспечении отраслей следует реа-лизовывать. Они могут дать хоть не очень значительный, но положительный эффект.
Здесь мы говорим о подобной ситуации в такой отрасли (или подотрас-ли) как общественный транспорт. Даём лишь постановку задачи, но учиты-ваем некоторый опыт, о котором имеются публикации. Вообще в СМИ, осо-бенно в интернете, на эту тему имеется достаточно много публикаций, часто которые нельзя принимать всерьёз, но в некоторых высказываются полезные мысли. Наша постановка принци-
пиально отличается тем, что предлагается ввести бесплатные поездки на городском и пригородном общественном транспорте в масштабах всего государства для всех пассажиров. Но такие поездки будут бесплатными для пассажиров лишь условно, эти поездки бу-дут оплачиваться самими пассажирами в виде несколько повышенных нало-гов. При этом ни в коем случае нем следует повышать НДФЛ - эти 13%, ко-торые давно установлены в нашей стране, одной из немногих. Для этого су-ществует обширная номенклатура других налогов. Однако в итоге расходы населения, связанные с транспортом, должны уменьшиться, к тому же по-я-вится немало плюсов. Ведь немалочисленная армия людей переключается с непроизводительного бесполезного, а нередко и вредного, труда на полез-ный труд.
