CC BY
145
отношение к труду групп. И лишь управленческое воздействие специалистов по управлению персоналом направлено на всех трех носителей отношения к труду организации - индивидов, групп и организации в целом. И, следовательно, именно специалисты по управлению персоналом могут разрешить противоречия, возникающие между субъектами управления отношением к труду.
Таблица 2
Цели и интересы субъектов управления отношением к труду
Цели субъектов управления отношением к труду
Специалисты по управлению персоналом Линейные руководители Высшее руководство
Формирование стратегически необходимого отношения к труду индивида, группы, организации Формирование стратегически необходимого отношения к труду группы Формирование стратегически необходимого отношения к труду организации
Интересы субъектов управления отношением к труду
Учет требований стратегически необходимого отношения к труду в каждой подсистеме управления персоналом; организация мероприятий по стимулированию самоуправления отношением к труду и др. Стимулирование и поддержание трудовой активности работников группы на определенном уровне; использование наиболее «подходящих» работников в группе Наличие персонала с соответствующей мотивационной и про-фессионально-кв алификационной структурой
Таким образом, мы выделили две группы основных противоречий между субъектами управления отношением к труду. Во-первых, противоречия между субъектами самоуправления - индивидами, группами и организацией и во-вторых, противоречия между «внешними» субъектами управления -высшим руководством, линейными руководителями и специалистами по управлению персоналом. Разрешение этих противоречий ведет к оптимизации отношения к труду как организации в целом, так и отдельных ее элементов.
1. Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития (размышления об управленческой деятельности). М.: ЗАО «Изд-во “Экономика”», 2002. 568 с.
2. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. М.: Финстатинформ, 1997. 878 с.
3. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
4. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой: Учеб. М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 1999. 784 с.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пос. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2000. 368 с.
УДК 331.01
Е.В. Захарченко
Омский государственный университет
ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
There is motivated the thesis that personnel management in organizations, residing in situations of crisis, must have the specific particularities and anti crisis directivity. For reasons given the determination of system of strategic management personnel, orientated on forecasting, warning the crisis, regulation an edge to crisis situation and making the premises to stabilization and the further ascent of enterprise. There are described the main line, which must possess the system of strategic management personnel for efficient its operation.
© Е.В. Захарченко, 2004
Большинство руководителей находящихся в предкризисном или глубоком кризисном состоянии предприятий осознают важную роль кадрового потенциала в процессе преодоления возникших проблем. Управление персоналом рассматривается в числе антикризисных мер в качестве фактора оптимизации кадрового потенциала и обеспечения конкурентоспособности отдельных работников и трудовых коллективов. При этом становится очевидным, что управление персоналом в организации, находящейся в ситуации кризиса, должно иметь специфические особенности и антикризисную направленность. В связи с этим возникает крайне актуальная проблема. С одной стороны, необходима инновационная реорганизация системы управления персоналом, адаптация количественно-качественной структуры кадрового потенциала к потребностям кризисного предприятия; с другой стороны, прослеживается отсутствие достаточного практического опыта и малое количество научных исследований, которые бы детально поясняли направления и механизмы преобразований в системе управления персоналом.
Для преодоления обозначенной проблемы прежде всего важно четко представить совокупность факторов кризисного предприятия, оказывающих влияние на управление персоналом и предопределяющих его специфические черты. В литературе освещаются некоторые особенности управления персоналом предприятия, реализующего антикризисную программу. В частности, перечисляются общие особенности, характерные в целом для всего предприятия и влияющие на все стороны его жизнедеятельности, в том числе и на кадровую работу [6, с. 51; 5, с. 31-32; 3, с. 171]. К ним относят:
• жесткие временные ограничения, т. е. решения кадровых вопросов и их реализация должны приниматься и осуществляться быстрыми темпами (срок реализации антикризисной программы предприятия, переживающего острый кризис, в лучшем случае, равняется году);
• повышенный уровень риска в принятии решений по управлению персоналом, что связано с ситуацией неопределенности, а также с предыдущей особенностью - дефицитом времени и, как следствие, ограниченными возможностями детального сбора и анализа информации для более обоснованных решений;
• более высокий уровень требований к ряду качеств субъектов, принимающих и реализующих кадровые решения, к их профессионализму в целом и в частности к способности работать в условиях неопределенности, риска, дефицита времени, к развитости интуиции, стрессоустойчивости и т. п.;
• наличие прочих, кроме временных, ресурсных ограничений, свойственных управлению кризисным предприятием: финансовых, технологических, организационных. Это, естественно, уменьшает диапазон возможных вариантов решений по управлению персоналом;
• на этапе острого кризиса соподчинение всех целей, в том числе и целей управления персоналом, одной наиболее актуальной цели - повышению рентабельности производства и сохранению жизнеспособности предприятия;
• гибкость и адаптивность системы управления предприятием в целом и его персоналом, в частности, способность к преобразованиям и своевременному ситуационному реагированию на динамичные факторы.
Авторы, детальнее описывающие кадровую работу в антикризисном управлении предприятием, указывают еще на ряд особенностей, свойственных непосредственно управлению персоналом [14; 12; 13; 8; 2]. В числе тех особенностей, которые наиболее часто отмечаются, назовем:
1) возрастание в кризисный период, по сравнению со стабильным периодом функционирования предприятия, роли персонала и кадровой работы в управлении; указывается на прямую зависимость успехов антикризисных мероприятий от кадрового состава высшего управленческого персонала и рядовых сотрудников;
2) необходимость жесткой увязки стратегии управления персоналом и кадровой политики с целями и задачами предприятия;
3) кадровые решения и технологии должны, по мнению многих авторов, учитывать прежде всего текущие краткосрочные цели и задачи предприятия: стабилизацию финансового состояния предприятия и его вывод из кризиса, обеспечение рентабельности производства и т. п.;
4) часть кадровых технологий должна быть ориентирована на перспективные цели предприятия - восстановление конкурентоспособности организации в долгосрочном периоде;
5) вследствие наличия последних двух особенностей кадровая работа должна сочетать в себе как оперативные, экстренные мероприятия (снижение затрат на персонал, сокращение кадров, ликвидация части рабочих мест и т. п.), так и перспективные мероприятия (обучение персонала, формирование положительных установок на происходящие нововведения, формирование рыночного, маркетингового мышления и навыков работы в условиях жесткой конкуренции и т. п.).
То есть положительным является то, что в различного рода публикациях вопросы управления персоналом рассматриваются в числе направлений антикризисного менеджмента, описываются особенности кадровой работы в условиях кризиса. Наряду с этим прослеживаются недостатки, среди которых следует назвать, например, придание многими авторами управлению персоналом второстепенной, сопутствующей роли в процессе предотвращения и выхода из кризиса. Кроме того, отсутствие стройной и четкой теории развития и реорганизации системы антикризисного управления персоналом ведет к фрагментарности и разрозненности описываемых отдельных кадровых проблем и технологий, зачастую не учитывающих разнообразный спектр факторов кризисной ситуации.
Первым шагом на пути устранения данных недостатков, на наш взгляд, должно быть введение понятия «антикризисное управление персоналом». Речь должна идти не просто о некоторых особенностях в управлении кадрами кризисного предприятия, а о глубоко разработанной и обоснованной системе антикризисного управления персоналом. Под антикризисным управлением персоналом мы понимаем такую систему управления работниками, которая:
во-первых, позволяет с помощью реализации определенных кадровых технологий (контроллинга персонала, рабочих мест, системы управления персоналом; оценки трудового потенциала и пр.) прогнозировать регрессивные изменения в структуре персонала и в управлении им, а также предвидеть и уменьшить воздействие этих негативных деформаций на возникновение кризисных процессов в организации;
во-вторых, поддерживать посредством определенной кадровой стратегии и политики предприятие в период острого кризиса;
в-третьих, способствовать выводу предприятия из кризиса и его стабилизации с помощью построения и реализации определенного содержания системы управления персоналом.
Введение термина «антикризисное управление персоналом» позволяет рассматривать управление персоналом:
а) в качестве, с одной стороны, фактора предотвращения и смягчения протекания кризиса, с другой стороны, в качестве важнейшего направления вывода предприятия из кризиса;
б) как равноценный элемент общей системы антикризисного управления, наряду с такими, как управление финансами, инвестициями и т. п.;
в) как подпрограмму или раздел общей программы антикризисного управления предприятием, который органично взаимосвязан с остальными разделами и направлен на достижение программной цели и одновременно обладает свойством относительной автономности, так как имеет свои внутрипрограммную концепцию, цели, задачи и методы их реализации.
Таким образом, первой и основной особенностью кадровой работы кризисного предприятия является то, что она должна представлять собой стройную систему антикризисного управления персоналом и выступать одним из элементов общего процесса антикризисного управления. Причем, управление персоналом должно быть базовым элементом в антикризисном процессе управления предприятием. Это связано с тем, что такие классические мероприятия в рамках антикризисного управления, как реструктуризация задолженности, разработка программы снижения издержек производства и повышения качества продукции, расширение районов сбыта и т. п. невозможны без привлечения высококвалифицированных специалистов, обучения работников, развития новых навыков и приемов труда, формирования у них позитивного настроя на реорганизационные мероприятия и т. д. То есть создают, внедряют и используют новые технологии, методы и т. п. люди, и от них в конечном счете зависит эффективность реорганизационных мероприятий и успех реализации антикризисной программы. Однако данная очевидная связь между качественными характеристиками персонала и успехом реорганизационных преобразований не всегда подтверждается или четко прослеживается на практике. Это обусловлено тем, что не любой персонал способен сыграть определяющую роль в выводе предприятия из кризиса. Чем большим объемом необходимых качеств обладает персонал, чем более развита система управления им, тем большее значение имеет кадровая составляющая в антикризисной программе. И наоборот, наличие «среднего» персонала и соответствующего среднего уровня развития системы управления персоналом создает впечатление низкой роли кадровой составляющей. Именно такая ситуация типична для большинства российских предприятий, находящихся в кризисе. И это ведет к обесцениванию и непониманию роли системы управления персоналом.
Характер влияния уровня развития кадрового потенциала и системы управления персоналом на успех антикризисных мероприятий представлен на рисунке.
ОВ - степень максимального соответствия характеристик персонала и системы управления им целям предприятия;
ОС -степень минимального соответствия характеристик персонала и системы управления им целям предприятия;
ОА - степень влияния (справа - позитивного, слева - негативного) персонала и системы управления им на результаты антикризисных мероприятий
Влияние уровня кадрового потенциала и системы управления персоналом на успех антикризисных мероприятий
Как видно, кадровый состав в любом случае играет определенную и далеко не последнюю роль в антикризисной программе. Причем роль высшего управленческого персонала оценивается гораздо значимее, чем рядовых сотрудников. Но по мере того, как кадровый состав и система управления персоналом приводятся в соответствие с актуальными целями и задачами предприятия, чем более их уровень отвечает требованиям текущей и перспективной ситуаций, тем более возрастает вклад системы управления персоналом в успех антикризисной программы. При этом постепенно значимость рядовых сотрудников в сравнении с высшим руководящим составом возрастает, так как наступает необходимость реализации обновленных методов, технологий труда и т. п. Из рисунка также видно, что сильное влияние на реализацию антикризисной программы оказывает и система управления персоналом, абсолютно не адекватная кризисному периоду. То есть отклонения в уровне кадрового состава и управлении им как в ту, так и в другую стороны, ярко демонстрируют высокую их роль в антикризисных мероприятиях. «Средний» же уровень как раз и формирует ложное впечатление, что от самих сотрудников «мало что зависит».
Высокая роль персонала и кадровой работы формирует еще одну особенность управления персоналом кризисного предприятия. Заключается она в том, что персонал и система управления им являются элементами общего потенциала предприятия.
Вопрос потенциала предприятия относится к одной из ключевых проблем, рассматриваемых в антикризисном управлении. Под потенциалом предприятия вообще можно понимать всю совокупность процессов, явлений и объектов, обладающих резервными возможностями и способностями оказывать существенное влияние на направления и характер развития предприятия. Данная совокупность состоит из разного рода потенциалов: ресурсного (в том числе трудового), организационного, интеллектуального, инновационного и пр., которые в сложной системе своих взаимосвязей образуют конкурентоспособность предприятия. В последнее время много публикаций посвящено значимой роли разных видов потенциалов [12; 11; 7]. При этом много говорится об инновационном, профессиональноквалификационном, интеллектуальном и прочих видах потенциалов, напрямую связанных с персоналом и управлением им.
В теории антикризисного управления потенциал рассматривается в качестве как причины, провоцирующей или углубляющей кризис предприятия, так и фактора вывода предприятия из кризисного состояния [9, с. 81]. Например, существует точка зрения, согласно которой, кризис нарастает и углубляется по мере изменения характеристик потенциала [7, с. 303-304]. Как видно из таблицы, в начальной стадии кризисных процессов появляются деформации в среде, способствующей принятию решений. То есть возникает кризис управления и для его регулирования и предотвращения дальнейшего
развития необходимо воздействовать на организационный потенциал - потенциал, заложенный в системе управления предприятием. Если с помощью этого не удается избежать углубления кризиса, то на следующей стадии появляются деформации в частных элементах системы предприятия, возникает экономический кризис и для его регулирования необходимо воздействовать на ресурсный потенциал. Если кризисный процесс развивается далее, то появляется финансовый кризис, а объектом воздействия становится финансовый потенциал предприятия.
Разновидности потенциалов предприятия как объекты воздействия на разных этапах развития кризиса [7, с. 304]
Этапы развития кризиса Объект исследования и воздействия
1. Формирование среды, способствующей принятию решений (кризис управления в том числе и управления персоналом) Организационный потенциал (в том числе потенциал системы управления персоналом)
2. Накопление ошибок в системе (экономический кризис) Потенциал ресурсов (в том числе трудовой потенциал)
3. Неудовлетворительная структура баланса (финансовый кризис) Финансовый потенциал - структура активов и пассивов предприятия
Таким образом, прослеживаются два важных вывода. Во-первых, возникновение кризиса начинается с деформаций в системе управления предприятием вообще и в том числе в системе управления персоналом. Следовательно, для предупреждения кризиса необходимо своевременно корректировать и совершенствовать систему управления персоналом. А так как трудовой потенциал, являясь характеристикой работников, входит в систему управления персоналом, то необходима и его оптимизация. Во-вторых, из-за кризиса менеджмента предприятия и управления его персоналом формируется экономический кризис, частным проявлением которого является нарушение в структуре персонала и его трудовом потенциале. И тогда объектом анализа и воздействия становится непосредственно сам трудовой потенциал. Система управления персоналом из объекта превращается в средство развития трудовых ресурсов и трудового потенциала.
Для того чтобы персонал и кадровая работа сыграли свою важную роль в качестве конкурентоопределяющего потенциала в антикризисном менеджменте, необходимо создать такую систему управления персоналом, которая бы решала актуальные проблемы кризисного предприятия, отвечала бы его текущим и перспективным интересам и потребностям. При создании подобной системы следует учесть еще одну основополагающую особенность управления персоналом кризисного предприятия. Связана она с тем, что предприятие, погрузившееся в кризисное состояние, имеет, как правило, систему управления персоналом, в которой также проявляются кризисные процессы. То есть цикличное развитие и кризисные этапы имеет и управление персоналом. «Каждое предприятие имеет свой жизненный цикл, а следовательно, подобные циклы имеют и отдельные элементы организации» [9, с. 82].
Под кризисным периодом управления персоналом мы понимаем период существенных и отрицательно влияющих на структуру и характеристики системы управления персоналом изменений ее жизнедеятельности в результате исчерпания внутренних возможностей самой системы или под влиянием внешних факторов. Данное нами определение кризисного периода управления персоналом во многом совпадает с различными определениями других авторов. В частности, кризис кадровой системы определяется как «глубокое расстройство и дезориентация наиболее существенных ее целей, функций, структуры, форм и методов функционирования и развития...» [4, с. 112].
К характерным признакам кризисной ситуации системы управления персоналом относят:
• существенные, острые противоречия между элементами системы управления персоналом, а также между самой системой в целом и окружающей ее средой;
• наличие множества локальных проблем в системе или одной проблемы, охватывающей всю систему управления персоналом;
• как следствие противоречий и проблем - изменение в худшую сторону элементов системы управления персоналом и невыполнение ею своих целей и задач.
Таким образом, кризис организации неизбежно влечет за собой необходимость качественных изменений в элементах системы управления персоналом. Причем внешние обстоятельства (приведение управления персоналом в сжатые сроки в соответствие с инновационными процессами в организации, изменившимися целями, технологиями и т. д.) диктуют необходимость не эволюционного, посте-
пенного развития системы управления персоналом, а кардинальных, резких масштабных изменений. Поэтому в такой ситуации уместнее говорить не просто о развитии системы управления персоналом, а об ее инновационном преобразовании, реорганизации, реформировании, в ходе которых должна быть создана новая модель использования человеческих ресурсов.
Вопрос о том, какой должна быть система управления персоналом кризисного предприятия, в настоящее время относится к дискуссионным и наименее разработанным. Как уже отмечалось, в литературе можно встретить рекомендации по осуществлению некоторых частных кадровых мероприятий или достаточно глубоко проработанные общие вопросы антикризисной кадровой политики, антикризисных стратегий и соответствующих кадровых мероприятий [12; 10; 6]. Но, на наш взгляд, пока отсутствует стройная концепция, которая бы увязывала воедино весь комплекс стоящих перед кризисным предприятием кадровых проблем, начиная с формирования целей, стратегии, политики антикризисного управления персоналом и заканчивая методами их воплощения в реальной практике.
Для устранения этого недостатка мы предлагаем программу формирования антикризисной системы управления персоналом, которая включает в себя следующие этапы (более подробно см. [1]).
1. Анализ факторов внешней по отношению к организации и внутриорганизационной среды.
2. Определение генеральных целей антикризисного управления предприятия на основе факторного анализа ситуации.
3. Выбор вида антикризисной стратегии и планирование основных направлений, способов ее реализации.
4. Анализ дополнительных факторов, непосредственно влияющих на кадровый состав и управление персоналом предприятия. Проведение общего факторного анализа предпосылок, условий и направлений развития системы управления персоналом предприятия.
5. Построение дерева целей антикризисного управления персоналом.
6. Определение вида антикризисной стратегии управления персоналом.
7. Определение типа антикризисной кадровой политики.
8. Разработка направлений, способов и технологий реализации антикризисной кадровой политики.
В данной программе мероприятия каждого последующего этапа базируются на результатах, полученных на предыдущих этапах. Применение такой схемы позволит более обоснованно подойти к реорганизации и построению антикризисной системы управления персоналом. Принимаемые решения относительно составляющих элементов системы управления персоналом будут логично вытекать из особенностей всего предприятия и реализуемой им антикризисной стратегии. Кроме того, такая схема позволит разработать подпрограмму антикризисного управления персоналом, четко увязанную с другими пунктами общей антикризисной программы. То есть будут выполнены отмеченные выше необходимые и желательные особенности кадровой работы в антикризисном управлении. 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Апенько С.Н., Захарченко Е.В. Концепция формирования антикризисной системы управления персоналом предприятия // Вест. Омск. ун-та. 2004. Вып. 1. С. 100-104.
2. Баранова Н.С., Мамашев Д.Р., Клюковкин В.Н. Роль управляющего фактора в процессах оздоровления предприятия // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегион. науч.-практ. конф. Бийск: Печатный двор, 2002. 292 с.
3. Глыбовский Д.В. Возможные пути финансового оздоровления хозяйствующего субъекта // Теория и практика антикризисного менеджмента: Сб. ст. Международ. науч.-практ. конф. Пенза, 2003. 301 с.
4. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов М.К и др. Персонал: Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 1999. 512 с.
5. Иванова Н.В. Некоторые особенности антикризисного управления сельскостроительными организациями // Теория и практика антикризисного менеджмента.
6. Киселев С.А. Особенности и типология антикризисных стратегий // Перспективы развития российской экономики: Межвуз. сб. науч. тр. Вып. № 4 / Под ред. С.А. Зоткина, А.Б. Крутика. СПб.: Санкт-Петербург. воен. ун-т связи, 2002. 700 с.
7. Кокарева Е.Ю. Анализ резервов организационного потенциала для антикризисного управления промышленным предприятием // Перспективы развития российской экономики.
8. Набока А.И. Наличие управленческой команды в корпорации как успех развития интеграционных процессов // Управление персоналом в условиях рынка: Сб. материалов Всеросс. науч.-практ. семинара. Пенза, 2002. 85 с.
9. Пашистов А.А. Проблемы оценки инновационного потенциала предприятий // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Материалы Международ. науч.-практ. конф. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2002. 366 с.
10. Рыбинский В.З. Управление персоналом в условиях цикличного развития производства. М.: Альтекс, 2000. 85 с.
11. Сотникова С.И. Управление конкурентоспособностью персонала: бенчмаркетинг рабочей силы //Актуальные проблемы труда и развития человеческого потенциала: Межвузов. сб. науч. тр. Вып. 1 / Под ред. Н.А. Горелова и О.П. Литовка. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. 178 с.
12. Теория и практика антикризисного управления: Учеб. / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. 469 с.
13. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.
14. Чаусов К.С. Управление кадрами на предприятии в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного менеджмента.
УДК 331.0
О.С. Елкина
Омский государственный университет
О ФАКТОРАХ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ФОРМИРОВАНИЕ ОПРЕДЕЛЕННОГО ТИПА СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ НА РЫНКЕ ТРУДА
The article esteems problems of economical behavior of the workers on a labour market. There are factors, influence on formation of a definite type of policy of economical behavior of the person on a labour market. The factor set was determined on the basis of the conducted sociological research. The detected factor set will allow to increase a system effectiveness of control personnel in organization and will improve a system of motivation of labor activity.
Трудовые услуги приобретаются на рынке труда. Процесс приобретения проходит несколько этапов: сначала устанавливается контакт между покупателем и продавцом трудовых услуг, затем происходит обмен информацией о цене и качестве, далее - по достижению договоренности - вступает в силу определенный трудовой договор о гарантиях занятости, в котором отражаются вопросы оплаты труда, стабильность предлагаемой работы, срок, на который она рассчитана и др. То есть на рынке труд распределяется по фирмам, отраслям, профессиям и регионам в соответствии с принятыми соглашениями, детерминируемым соотношением «трудовые усилия» - «компенсация».
Трудовые услуги можно предоставить, самих же работников нельзя ни купить, ни продать. Но трудовые услуги неотделимы от самих работников, поэтому условия, при которых происходит приобретение услуг, всегда существенным образом сказываются на сделке и на цене приобретения. Такими условиями могут быть: состояние рыночной конъюнктуры, существующие представления о «справедливости», условия труда, ограничения со стороны спроса и мн. др. Эти условия, при которых совершаются сделки, могут увеличивать или сокращать размеры трудовых усилий, увеличивать и сокращать доходность от сделок и, соответственно, порождать более или менее выгодные, эквивалентные или неэквивалентные обмены между трудом и результатом. В результате формируются сектора прибыльного и неприбыльного приложения труда, которые имеют формальные, ресурсные и временные ограничения для переливов рабочей силы.
Экономическое поведение индивидов на рынке труда начинается с того выбора, который субъекты осуществляют относительно своего положения на рынке труда. Наличие потребности в работниках во многих отраслях, регионах и городах облегчает трудовые перемещения, позволяет людям присматриваться к тем или иным видам труда, пробовать себя в тех или иных профессиях с тем или иным доходом, в итоге, тем или иным способом перераспределять свои трудовые усилия между общественным производством, личным хозяйством, организацией домашнего быта и т. д.
Экономическое поведение предполагает выбор среди имеющихся альтернатив вариантов реализации деятельности в условиях действия ограниченности ресурсов. На рынке труда экономическое поведение приобретает некоторую специфику. Здесь это система действий, которые связаны с использо-
© О.С. Елкина, 2004
