CC BY
326
сотрудниками и высшими должностными лицами, советниками руководителей по созданию психологического климата или помощниками сотрудников организации. В тяжелых кризисных ситуациях необходима профессиональная психологическая помощь, которую менеджеры по управлению персоналом не всегда способны оказать, поэтому консалтинговый аутсорсинг в сфере управления персоналом является важной мерой по выходу из кризиса.
В заключение необходимо отметить, что антикризисное управление персоналом предполагает учет ряда внешних и внутренних факторов для разработки стратегий по предотвращению появления и разрешению кризисных ситуаций, начиная с анализа состояния глобального рынка в текущий момент времени и заканчивая уровнем освещения рабочих мест работников. Другими словами, антикризисное управление предполагает активную вовлеченность высших должностных лиц организации в проблемную ситуацию до, в течение и после кризиса. Эффек-
тивная антикризисная стратегия нацелена на своевременную идентификацию признаков и устранение ключевых причин кризиса. При этом необходимо помнить о непрерывной систематической работе на разных уровнях управления, обеспечивающей постоянный контроль над эмоциональным состоянием работников, степенью их удовлетворенности работой, текучестью кадров, которые определяются не только внутрифирменными отношениями и внутренней организацией профессиональной деятельности, но и финансовым состоянием организации, уровнем безопасности труда, соотношением спроса и предложения на локальном рынке, объемом и качеством выпускаемой продукции или оказываемых услуг и др. В конечном итоге, успешное антикризисное управление персоналом зависит от способности высших должностных лиц организации разрабатывать и внедрять многоцелевые стратегии предотвращения потенциальных проблем и устранения последствий кризиса.
Литература
1. Basinger, J. Whatcausesorganisations to suffer crises? // TCii, Strategic and Management Consultants, 2015.
2. Baubion, Ch. OECD Risk Management: Strategic Crisis Management. — The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), 2013. — 30 p.
3. Carrel M.R., Kuzmits, F.E., Elbert, N.F. Personnel. Human Resources Management.Third Edition. — The USA, Merill Publishing Company, 1989. — 736 p.
4. Crisis Management in the Workplace and the Role of the HR Team. [Электронный ресурс] URL: https://www.bernsteincrisisman agement.com/crisis-management-in-the-workplace-and-the-role-of-the-hr-team/(дата обращения 29.05.2018)
5. Dubrovski D. Management Mistakes as Causes of Corporate Crises: Countries in Transition. // Total Quality Management and Business Excellence, Vol. 20, Iss. 1, 2009, pp. 333-353.
6. 13 Golden Rules of PR Crisis Management. // Forbes Agency Council, 20.06.2017.[Электронный ресурс] URL:https://www.forbes. com/sites/forbesagencycouncil/2017/06/20/13-golden-rules-of-pr-crisis-management/#39197c401bcf (дата обращения 5.06.2018)
7. Hamilton S., Micklethwait A. Greed and corporate failure. — New York: Palgrave Macmillan, 2006.
8. Hiillos M. Personnel management and crisis situation. Emotion-handling strategies.-Helsingfors, Finland, 2004. — 208 p.
9. livari, P. Business crisis and its management Crisis management as a part of safety and security management in a tourism company. — Rovaniemi University of Applied Sciences, Publication Series C. No. 31. 2012. — 93 p.
10. Malewska K. Strategie zarz^dzania kryzysem w przedsiçbiorstwie, in: J. Skalik (red.), Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych. — Cornetis, Wroctaw, 2003.
11. Mellahi, K., Wilkinson, A. Organizational failure: A critique of recent research and a proposed integrative framework. // International Journal of Management Reviews, 2004, vol. 5-6, iss.1, pp. 21-41.
12. Starosta, A. Anti-crisis Management Strategies. The case of companies in the Greater Poland Voivodeship // Management, 2014, vol.18, iss. 1, pp. 255-266.
13. Wawrzyniak B. Odnawianie przedsiçbiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext. — Warszawa, 1999.
подходы к измерению организационной культуры по модели
Г. ХОФШТЕДЕ: ПРИНЦИПЫ, ПАРАМЕТРЫ, КРИТИКА
В.Ю. Пашкус,
профессор кафедры экономической теории и экономической политики Санкт-Петербургского государственного университета
Н.А. Пашкус,
профессор кафедры отраслевой экономики и финансов Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (г. Санкт-Петербург)
Б.О. Балтыков,
аспирант Российского государственного гидрометеорологического университета (г. Санкт-Петербург)
Статья посвящена теории, которая позволяет измерить организационную культуру предприятия — теории кросс-культурных различий ГеертаХофштеде. В статье рассматриваются не только четыре классических измерения культуры, но и широко используемые на данный момент 6 параметров. Кроме того, делается краткий обзор критических замечаний, касающихся модели Хофштеде. Наконец, рассматриваются опровержения критики и эмпирические подтверждения теории самим ученым.
Ключевые слова: организационная культура, теория кросс-культурных различий Г. Хофштеде, дистанция власти, индивидуализм-коллективизм, мужественность-женственность, долгосрочная-краткосрочная ориентация, снисходительность против сдержанности
УДК 339.944; 81-115 ББК 65.290-2
Введение. Данная статья посвящена анализу концеп- критики. Его теория является одной из наиболее известных и ции кросс-культурных различий Геерта Хофштеде, а также ее разработанных, объясняющих причины существования разли-
чий между национальными культурами. Это делает ее крайне важной в контексте современного мира, имеющего тенденцию к глобализации.
Суть метода Хофштеде сводится к присвоению каждой стране индексов по 4 измерениям на основе эмпирически подтвержденных данных. Актуальность метода заключается в том, что исследователь оперирует не цельными массивами национальных культур, а лишь присущими каждой культуре параметрами. В рамках концепции Хофштеде разница между двумя культурами будет заключаться не в том, что одной культуре присуще нечто уникальное, отсутствующее у другой, а лишь соотношением индексов общих для них измерений. На этой основе возникает возможность управления организационной культурой, например, для улучшения взаимопонимания между представителями различных культур в организации, что и делает такой подход весьма продуктивным.
Модель кросс-культурных различий и сущность концепции Хофштеде. В своих изысканиях Геерт Хофштеде опирался на результаты статистического исследования, проведенного им в 1967-1973 годах среди работников американской корпорации, имеющей филиалы в 40 странах мира (это была IBM, хотя сам ученый ее в своей работе прямо не упоминает [1, с. 123]). Анкетирование проводилось в 2 этапа (соответственно, 1967-1969 и 1971-1973 годы), в опросе приняли участие сотрудники всех уровней — от низших до самых высоких постов. Помимо занимаемого положения, опрашиваемые различались между собой уровнем образования, уровнем дохода и пр. Опросник состоял из 150 вопросов с подготовленными вариантами ответов, однако, в рамках исследования анализу были подвергнуты только 60, в которых речь шла о верованиях и ценностях опрашиваемых индивидов. Всего было проанализировано 116.000 анкет. [2, с. 142]
Собственно говоря, общее представление о теории Хофштеде мы можем получить, если вспомним суть концепции Ричарда Льюиса, которая заключалась в разделении всего массива национальных культур на 3 вида (моноактивные, полиактивные, реактивные), исходя из предложенной им же типологии, основанной на поведении носителей этих культур относительно времени. Поскольку каждая культура сама по себе уникальна, а всякая типология есть синоним упрощения, Льюис использовал методику ранжирования культур в рамках каждого типа по возрастающей шкале. [3]
Примерно тем же занимается и Г. Хофштеде, с той только разницей, что он предлагает типологизировать не сами культуры, а составные критерии их отличия.
На первый взгляд, разница несущественна. Однако вряд ли кто-то посмеет отрицать тот факт, что национальные культуры, как новостройки на окраине города, отличаются не составными частями (они всегда одни и те же: фундамент, стены, крыша), но их конфигурацией. Продолжая аналогию, скажем, что если Р. Льюис рассматривает каждое здание как цельное нерасторжимое единство, то Хофштеде в своей концепции скорее оперирует деталями конструкции.
Сама по себе данная конструкция покоится на 4 столпах: дистанция власти (power distance), стремление избежать неопределенности (uncertainty avoidance), индивидуализм — коллективизм (individualism — collectivism), мужественность — женственность (masculinity — femininity). [2, c. 136]
Первое измерение — дистанция власти — показывает степень, с какой каждое конкретное общество приемлет неравномерность распределения власти в различных общественных институтах.
Параметр «стремление к избежанию неопределенности», в свою очередь, описывает степень приемлемости рисков в данном социуме, важность фактора стабильности и т.д.
Соотношение «индивидуализм — коллективизм» позволяет понять, какова база для ценностных ориентаций в обществе. Для обществ с высоким уровнем индивидуализма характерна установка, при которой каждый может рассчитывать только на себя и свое ближайшее окружение, в отличие от коллективистских обществ, где социальные связи ярко выражены и индивид осознает себя сквозь призму структур, к которым
принадлежит. Любопытно, что согласно Хофштеде, в обществах с высоким уровнем индивидуализма отношения мужа и жены оказываются ближе прочих, в то время как в коллективистских культурах самыми близкими становятся отношения родителей и детей. [4]
Наконец, тендерный фактор («мужественность/женственность»). Измерение «мужественность» дает нам возможность выявить степень, с которой принятые в обществе ценности соотносятся с архетипическими мужскими (уверенность в себе, отсутствие внимания к другим, ориентация на доминирование, разграничение тендерных ролей, и пр.). Критерию мужественности оппонирует «женственность». [2, с. 136-140]
Данные критерии применимы к большинству культур (на сегодняшний момент известно лишь одно исключение — страны Юго-Восточной Азии, да и с ними не все так просто). Как мы уже говорили, Хофштеде предлагает сравнивать не сложившиеся национальные культуры во всей их совокупности, но степень проявленности присутствующих во всех этих культурах параметров. С точки зрения такого подхода, принципиальная разница между, допустим, Грецией и Сингапуром будет заключаться в том, что для населения Греции характерно сильное стремление избежать неопределенности, а для населения Сингапура — слабое. Общим же у них будет то, что обе эти страны отличаются большой дистанцией власти.
Для простоты использования исследователь предлагает набор из 3 диаграмм (совмещение их в одну создало бы большие сложности при их анализе). Каждая диаграмма (Хофштеде еще именует их «картами») представляет собой расположенные между осями абсцисс и ординат точки-страны, условно объединенные в кластеры, выраженные окрашенными кругами, позволяющими «показать степень близости стран, связанных между собой географически или исторически» [2, с. 143]. Положение каждой страны на диаграмме откладывается по обеим осям исходя из численных значений, полученных страной в процессе анализа исследования Хофштеде. Сами оси на диаграммах проявляют оппозиции предложенных ученым измерений. Пространство между ними разделено на 4 квадранта (например, «малая дистанция власти/индивидуализм»). Названия диаграмм таковы: «дистанция власти — стремление избежать неопределенности», «дистанция власти — индивидуализм», «стремление избежать неопределенности — мужественность».
Уже беглый взгляд на диаграммы позволяет выявить пустоту в квадранте «малая дистанция власти/коллективизм» на карте «дистанция власти — индивидуализм». Таким образом, эмпирически выявляется отсутствие культур, для которых одновременно характерны близость власти народу и коллективистский настрой. В то же время подтверждается взаимосвязь коллективизма с патерналистскими установками в обществе (квадрант «большая дистанция власти/коллективизм»): в социуме такого типа каждый индивид зависим от окружающих, а власть воспринимается как нечто далекое и самодостаточное. Взаимосвязь индивидуализма с индексом дистанции власти прослеживается не столь сильно (он возможен и в случае с малой дистанцией власти, и в случае с большой), однако основной массив индивидуалистских обществ сосредоточен в квадранте «малая дистанция власти/индивидуализм».
Теория Хофштеде представляется нам более универсальной и гибкой, более простой в использовании, чем концепция Р. Льюиса. Действительно, в гипотетическом случае появления необходимости описания нового элемента реальности, упущенного прежде, Льюису придется разбирать свое здание и отстраивать заново, в то время как Хофштеде просто добавит новый элемент в конструкцию, что никак не отразится на способности строения и дальше удовлетворять нужды своих обитателей.
Собственно, именно это и произошло, когда сам же Хофштеде добавил к первым четырем измерениям еще одно, пятое по счету, названное долгосрочной/краткосрочной ориентацией [1, с. 124]. Появление этого измерения связано с неактуальностью для ряда восточных обществ такого параметра, как стремление избежать неопределенности. В отличие от об-
ществ с ориентацией на стремление избежать неопределенности, проявляющейся в виде интенции к поиску истины как некоего абсолюта, восточные культуры очень часто отрицают существование Истины в последней инстанции вообще (коротко говоря, их кредо: совершенной истины не добиться, но можно стремиться к достижению добродетели) [5]. И для таких обществ был выработан свой специфический параметр, который сначала был назван «конфуцианским динамизмом», но позднее переименованный в долгосрочную / краткосрочную ориентацию (стратегическое мышление) [6]. «Долгосрочной ориентации соответствуют такие ценности, как бережливость и упорство, а краткосрочной — уважение к традиции, выполнение обязательств перед обществом и «сохранение лица» (face-saving)» [1, c. 124]. Первоначально «конфуцианский динамизм» рассматривался как сугубо региональный параметр, однако в дальнейшем он хорошо вписался в теорию, как своеобразный ответ на измерения культурного контекста Эдвардом Холлом и измерения деловых культур Фонсом Тромпоменаарсом и Чарльзом Хэмптон-Тернером.
Нужно отметить ещё один факт: даже пятью измерениями ученый не ограничился. В 2010 году был добавлен шестой критерий, получивший название Indulgence versus Restraint — снисходительность против сдержанности [7]. Этот параметр описывает модель гедонистического поведения: могут ли люди удовлетворять свои запросы, или, напротив, им не дозволяется этого делать. Снисходительность характерна для общества, которое допускает относительно свободное удовлетворение естественных человеческих потребностей, приносящих наслаждение жизнью и развлечения. Сдержанность же характерна для такого общества, где удовлетворение желаний подавляется и регулируется, например, за счет соблюдения строгих социальных норм.
Таковы изложенные вкратце общие положения концепции Г. Хофштеде. Как видим, его теория вполне проста, универсальна и обладает высоким запасом прочности, выражающимся в способности к коррекции по результатам вновь выявленных фактов, подтвержденных эмпирически. Хотелось бы рассмотреть постулаты критиков этого подхода.
Критика модели Хофштеде. Надо отметить, что концепция измерений Хофштеде неоднократно подвергалась довольно острой критике — как с первых лет существования теории (например, Леонарда Д. Голдштейна и Джона Ханта [8]; Роберта В. Робинсона [9] и др.), так и в более позднее время (например, Рэйчел Баскервиль-Морли [10; 11], Найджела Холде-на [12; 13], Брендана МакСвинни [14] и др.). Для более точного понимания теории Хофштеде имеет смысл знать о критических замечаниях в ее адрес, поэтому мы считаем целесообразным остановиться на них подробнее.
В частности, критики Хофштеде были не согласны с применяемой им методикой и указывали на несоответствие выборки поставленным задачам: выявить особенности национальных характеров. [14] Полученные результаты были подвергнуты критике за репрезентативность выборки (так как невозможно дать полного представления о разных культурах по служащим одной компании). Однако, по мнению Хофштеде, «...примеры межнационального сравнения не обязательно должны быть репрезентативными при условии, что они функционально равнозначны. Служащие IBM представляют хотя и ограниченный, но очень подходящий пример... Единственное, что может объяснить систематические и стойкие различия между национальными группами в рамках столь однородного мультина-ционального коллектива, так это сама национальность — та национальная среда, в которой люди выросли до того, как собрались у этого работодателя. Поэтому сравнение филиалов IBM демонстрирует национальные культурные различия необычайно ясно». [15]
Кроме того, по мнению критиков, результаты опроса нельзя признать объективными вследствие того, что все культурные стереотипы опрашиваемых были подвергнуты коррекции под давлением навязанных им корпоративных ценностей. В результате национальные культурные особенности у данных индивидов деформировались до неузнаваемости; таким образом,
мы имеем дело с культурными аномалиями, не разделяемыми прочими представителями изучаемой культуры. Помимо этого, вызывает вопросы сама процедура исследования: персонал компании имел представления о возможном принятии руководством определенных корректирующих мер на основе результатов опроса, что с высокой вероятностью могло повлиять на результаты анкетирования. Да и размеры выборки в ряде стран были не так уж велики: только в 6 странах из 40 национальная выборка составила более 1000 респондентов, а в 15 странах в нее вошли менее 200 человек, хотя, безусловно, большая выборка позволила бы в значительной степени сгладить погрешности. [14]
Ряд замечаний вызвали и теоретические построения исследования. Назовем основные моменты, которых они касались:
• приравнивание исследователем понятий культурной группы и группы людей, проживающих на территории одного государства. [10]
• нечеткое определение «общности культуры». Идея Хофштеде «заключалась в том, что это ключевое понятие предполагает ценности, разделяемые всеми членами группы. Исследователем было введено понятие "совместных ценностей", "общих черт представителей данной нации"«. [16, р.3] Нечеткость же в определении приводит к неверным практическим шагам: так исследования кросс-культурных проблем во время глобального финансового кризиса, показали, что вклад культурных различий в организационные проблемы был не столь существенен, как плохого управления, а также «гнева, обид и разочарований» [13, р. 393];
• выводы о культуре, сделанные на основе информации о ценностных предпочтениях работающих в коммерческих организациях, относятся более к организационной, но не национальной культуре (поведение человека на работе и в кругу семьи может значительно отличаться). «Следовательно, сделанные Хофштеде выводы не могут быть распространены на всю культуру нации». [17]
Наконец, среди критических замечаний встречаются и такие, которые затрагивают проблемы применимости и ограниченности теории Хофштеде.
В частности, его упрекают в том, что мир стремительно меняется, а поэтому рассчитанные и предложенные Хофштеде индексы измерений устарели. [12] Кроме того, говорят и о том, что ни четырех, ни пяти измерений недостаточно для полноценного описания культуры, т.к. она является более сложным феноменом.
Основной массив критических замечаний изложен и прекрасно структурирован в статье Т.Е. Андреевой «Роль и место концепции культурных измерений Г. Хофштеде в современной теории управления», к которой мы уже не раз обращались в нашей работе. Интересующихся отсылаем к тексту Андреевой; здесь же мы упомянем, на наш взгляд, самые важные.
Исследователь делит поток критики на 3 группы: связанные с методикой практического исследования, легшего в основу концепции Хофштеде; связанные с теоретической логикой исследования; связанные с пределами применения концепции. [1, с. 127]
Относительно методики исследования много нареканий вызывала выборка сама по себе, однако мы уже затрагивали этот вопрос в начале статьи. Более интересными кажутся нам замечания о том, что на результаты исследования могли повлиять информированность опрашиваемых о предстоящем анкетировании, а также то, что вопросы в нем относились к закрытому типу. В результате многие ответы на вопросы могли отражать не реальную, а идеальную картину мира, плюс к этому была возможна в определенной степени самоцензура анкетируемых, подстраивавших свои ответы под ожидания исследователей.
Почву для оппонирования дала и сама теория Хофштеде. В частности, ученый не проводит различий между культурой и государством. В результате в одну культурную общность втискиваются все проживающие в границах одного государства. Однако вспомним Великобританию с ее Шотландией и Северной Ирландией, вспомним Испанию с ее страной басков,
обратимся, наконец, к России — кавказские республики сильно отличаются в ментальном плане от областей того же самого Поволжья, однако Хофштеде рассматривал бы всё население России как имеющее одинаковые ментальные установки. [6; 18] Налицо некоторая непроработанность концепции, впрочем, некритическая и легко устранимая. Еще одна проблема концепции — «упрощение культурных измерений как биполярного явления». Расположение национальной культуры на оси между двумя параметрами обедняет ее анализ: бывает так, что в культуре могут сосуществовать оба этих параметра — например, индивидуализм и коллективизм. [1, с. 129]
Третья группа замечаний основывается на изменяемости мира (с момента исследования прошло несколько десятилетий, мир стал другим, данные устарели), что выглядит несколько странно, если учитывать тот факт, что ментальные установки корректируются редко, долго и болезненно. А вот мысль о том, что четырех (пяти) измерений недостаточно для описания объективной культурной реальности, выглядит весьма здравой. Но мы уже говорили о том, что тем и удачна концепция Хофштеде: она способна модифицироваться без большого труда, здесь важен принцип сам по себе. Таким образом, теория нуждается лишь в некотором улучшении, заключающемся в добавлении новых параметров.
Опровержение критики и эмпирические подтверждения теории. Сам исследователь в ряде своих работ (и в статьях, и в переизданиях книги) вполне справедливо [19-22] парировал многие высказывания, говоря, например, следующее: «хотя определенная культурная коррекция действительно имела место быть, на результаты опроса она не оказала никакого значения».
Действительно, замечания оппонентов имели бы под собой почву лишь в том случае, если бы анкетированию подвергались сотрудники разных компаний, использующих разные модели менеджмента, лидерства и пр. Тогда, в самом деле, исследование было бы проведено некорректно, ибо в его результаты вкрадывался бы фактор неопределенности: при анализе нельзя было бы внятно указать на грань, отделяющую национальные особенности от корпоративных. Но в данном случае компания была одна — соответственно, корпоративная компонента была константной во всех ответах, вследствие чего легко распознавалась и просто не учитывалась. Интерес представляли именно различия в ответах — как раз они были вызваны национальными особенностями опрашиваемых.
Кроме того, можно в источниках найти и следующие ответы:
• «анкета не должна быть единственным способом исследования культурных различий»; [1, с. 130]
• «хотя нация и не является лучшей единицей для изучения культуры, очень часто она — единственно доступная для изучения»; [1, с. 130]
• фактором, который объясняет различия в ответах респондентов, является национальная культура, т.к. респонденты разных наций работали в рамках одной корпоративной культуры;
• культура и ее ценности изменяются медленно, поэтому данные исследования не могли мгновенно устареть. [20, р. 73]
Необходимо коснуться вопроса о том, в какой степени язык определяет наше мышление. Естественно, что раз анкетирование проводилось в разных странах мира, то и язык опросника не мог не меняться. Перевод анкеты с изначального языка на
прочие мог спровоцировать неадекватность восприятия опрашиваемых, что в итоге не могло не сказаться на объективности самого исследования. Поэтому с целью прояснения степени корректности исследования в 1971-1973 годах Хофштеде был поставлен эксперимент, суть которого состояла в том, что ровно тот же опросник был выдан 400 менеджерам из различных государственных и частных организаций — слушателям курсов по развитию менеджмента, собравшимся из разных стран. В данном случае язык анкеты был строго один — английский, что хотя и не снимало вопроса об адекватности восприятия самими анкетируемыми, по крайней мере, исключало неоднородность формулировок в разных языках.
Тест прошел успешно, ответы участников исследования в достаточной степени коррелировали с ответами их соотечественников в основном исследовании. [2, с. 142] Конечно же, можно сказать, что поставленный эксперимент был проведен не совсем чисто, ибо среди респондентов были выходцы из совершенно разных компаний, а значит, корпоративный компонент в их сознании был различным и, как следствие, обнаружение его было затруднительным. Однако принадлежность к одной социальной группе во многом скрадывала эти различия, да и полное совпадение ответов было вовсе не обязательным. Интересующая исследователя и его помощников проблема заключалась в том, совпадет ли в двух опросах общая тенденция. Результаты проверки позволили ответить утвердительно. Вопрос состоял в том, будет ли совпадать общая тенденция в обоих опросах; по результатам проверки был найден положительный ответ.
Еще одним способом проверки результатов стало сопоставление их с результатами похожих опросов, проведенных до этого другими исследователями. Всего было найдено 13 исследований, в каждом из которых анализировалось от 5 до 19 государств. И в этом случае была выявлена определенная корреляция с тем, что делал сам Хофштеде.
Наконец, анализу были подвергнуты статистические данные по разным странам (доход на душу населения, неравенство в распределении доходов, государственные расходы и проч.), в результате чего был выявлен 31 показатель (по разному количеству стран — от 5 до 40), данные по которым коррелировали с данными исследования Хофштеде. [2, с. 143]
Как писал по этому поводу сам Г. Хофштеде, «очень немногие из этих исследований были связаны друг с другом ранее, а выведенные четыре измерения представляют собой некую рамку, которая показывает, как все они могут быть собраны воедино подобно кусочкам огромной мозаики». [2, с. 143]
Заключение. Таким образом, результаты исследований Г. Хофштеде могут быть высоко эффективны при оценке корпоративной культуры предприятия и выявления ее социальной ориентации. Вклад различных кросс-культурных факторов в тип организационной культуры предприятия довольно высок. Так, выявление основных доминант кросс-культурных приоритетов организации позволит выявить наиболее действенные инструменты управления организационной культурой компании. С помощью инструментов, предложенных Г. Хофштеде, можно определить также проблемные зоны социальной политики компании. Это даст возможность своевременно произвести адаптацию инструментов управления корпоративной культурой и направить их воздействие на решение конкретных задач преодоления негативных проявлений культурного развития организационной среды.
Литература
1. Андреева Т.Е. Роль и место концепции культурных измерений Г. Хофштеде в современной теории управления // Вестник СПбГУ. Сер. 8: Менеджмент. — 2006. — Вып. 4. — С. 122-133.
2. Хофштеде Г. Мотивация, лидерство и организация: применимы ли американские теории в других странах? // Вестник СПбГУ. Сер. 8. — 2006. — Вып. 4. — С. 134-162.
3. Льюис Р.Д. Столкновение команд. Успешное управление международной командой. — М.: Инфотропикмедиа, 2013. — 256 с.
4. Психология / Под ред. В.Н.Дружинина. — 2-е изд. — СПб.: 2009. — 656 с.
5. Новая философская энциклопедия (2010) — [Электронный ресурс] — https://iphlib.ru/greenstone3/library/collection/newphilenc/ page/about
6. Чеснокова М.С. Кросс-культурный менеджмент: особенности деловых культур и проблемы коммуникаций // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. 2012. — Т. 3, №3. — С. 123-133.
7. Чеснокова М.С. Национальная культура и этнический маркетинг // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. — 2014. — Т.5. — №1. — С. 188-204.
8. Goodstein, L.D., Hunt J.W. Commentary: Do American Theories Apply Abroad? // Organizational Dynamics. — 1981. Vol. 10. # 1. P. 49-62.
9. Robinson R. "Culture's Consequences": Book Review // Work and Occupations. — 1983. — Vol. 10. # 1. — P. 110-115.
10. Baskerville-Morley R. F. A Research Note: The Unfinished Business of Culture // Accounting, Organizations & Society. — 2005. — Vol. 30. # 4. — P. 389-391.
11. Baskerville-Morley R. F. Hofstede Never Studied Culture // Accounting, Organizations & Society. — 2003. — Vol. 28. # 1. — P. 1-14.
12. Holden N. Cross-Cultural Managemnt: A Knowledge Management Perspective. London: Financial Times; Prentice Hall, 2002. — 328 p.
13. Pauleen D.J., Rooney D., Holden N.J Practical wisdom and the development of cross-cultural knowledge management: a global leadership perspective // European J. International Management. — 2010. — Vol. 4, No. 4. — P.382-395.
14. McSweeney B. Hofstede's Model of Ntional Cultural Differences and Their Consequences: A Triumph of Faith — A Failure of Analysis // Human Relations. 2002. Vol. 55. #1. P. 89-118.
15. Robbins St. P., Judge T.A. Organizational Behavior: Student Value Edition (18th Edition). — London: Pearson, 2018. — 768 p.
16. Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M. Cultures and Organizations: Software of the Mind. — 3 ed. — London; NY: McGraw-Hill, 2010. — 576 p.
17. Trompenaars F., Hampden-Turner C. Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. — 2nd ed. — London: Nickolas Brearley. 1997. — 275 р.
18. Рождественская Н.В. Бюрократия как экономический институт. Дисс...канд. экон. наук / 08.00.01. — СПб.: РГПУ им. А.И. Герцена, 2011. — 184 с. https://elibrary.ru/item.asp?id=19252616
19. Hofstede G. Do American Theories Apply Abroad? A Reply to Goodstein and Hunt. // Organizational Dynamics. — 1981. — Vol. 10, # 1. — P. 63-68.
20. Hofstede G. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations. — 2nd ed. — Thousand Oaks, CA: Sage, 2001. — 616 p.
21. Hofstede G. Dimensions Do not Exist: A Reply to Brendan McSweeney // Human Relations. — 2002. — Vol. 55, # 1. — P. 1355-1361.
22. Hofstede G. What is Culture? A Reply to Baskerville. // Accounting, Organizations & Society. — 2003. — Vol. 28. # 7-8. — P. 811-813.
КОММУНИКАЦИИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИй С КОРПОРАТИВНЫМИ СТЕйКХОЛДЕРАМИ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕйСТВИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПАО «ГАЗПРОМ»)
Ю.А. Бичун,
доцент кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
В статье рассматриваются особенности коммуникаций энергетических компаний с внутренними стейкхолдерами, в частности с профсоюзными организациями. В основе статьи лежит исследование, проведенное группой экспертов в энергетических компаниях. Идентифицированы основные направления взаимодействия, контент коммуникаций, даны рекомендации по повышению их эффективности.
Ключевые слова: социальные коммуникации, стейкхолдеры, модели взаимодействия, бренд работодателя, корпоративная культура, профсоюзные организации, энергетические компании
УДК 65.659 ББК 65.47
Коммуникации энергетических компаний с работниками на современном этапе развития экономических процессов предлагается рассматривать в двух аспектах. Как неотъемлемую часть совокупности процессов взаимодействия с работниками в рамках кадровой политики, охраны труда, реализации социальной политики и т.д. А также как Форсайт технологию маркетинга [1], т.е. как самостоятельную функцию корпорации, обладающую сложной структурой управления филиалами и дочерними обществами, что требует соответствующей организации и координации.
Под коммуникациями будем понимать процессы передачи информации и значений отправителем (работодателем) получателю (работнику) с целью управления обменом мнениями, представлениями, знаниями, установками, ожиданиями, образом действий последних [2]. Также следует отметить, что в энергетической отрасли модель коммуникаций часто принимает трипартистический вид, в котором еще одним опосредованным участником процесса взаимодействия выступает государство, одновременно являющееся и гарантом выполнения принятых соглашений [3].
В системе социального партнерства интересы работников представлены, как правило, профсоюзами. В этой связи
интерес представляют результаты исследования моделей взаимодействия профсоюзов и работников ПАО «Газпром» в различных дочерних обществах, которые включают в себя систему коммуникаций работников и профсоюзных организаций в сфере социально-трудовых отношений.
Опираясь на результаты исследования моделей взаимодействия профсоюзов и работников ПАО «Газпром» в различных дочерних обществах [4] можно выделить основные темы коммуникаций, реализуемых профсоюзом в интересах работников: спорт, здоровый образ жизни; жилищные вопросы, в том числе, связанные с переездом; охрана и гигиена труда; привлечение и удержание молодежи; проблемы личного характера; соблюдение коллективного договора; социальные льготы и выплаты; пенсионное обеспечение; отношения внутри коллектива и др.
Все коммуникаци и п рофсоюзных организаци й следует условно разделить на четыре группы по характеру передаваемой информации: информирующие, инструктирующие, мотивирующие и развлекательные коммуникации.
В зависимости от модели взаимодействия профсоюзной организации и дочернего общества ПАО «Газпром», коммуникации носят тот или иной четко выраженный характер. Так в мо-
