CC BY
88
УДК 650(075.8)
Подходы к формированию концепции антикризисного менеджмента предприятия
О. В. Фатеева
(Донской государственный технический университет)
Предлагаются подходы к формированию концепции антикризисного менеджмента предприятия: понятие, обнаружение признаков кризиса, определение стадий кризиса, выбор стратегий и механизмов их реализации. Ключевые слова: антикризисный менеджмент предприятия, признаки кризиса, стадии кризиса, уровень состояния экономики, стратегии, механизмы.
Введение. Функционирование российских предприятий в рыночной среде генерирует неопределенность условий работы, возможность развития кризисных ситуаций и необходимость постоянной готовности к применению антикризисных мер. Значительная роль в этой работе принадлежит концепции как руководящей идеи и совокупности основных положений антикризисного управления, изложенных в работах [1—3]. Эти известные подходы использованы для построения концептуальной модели антикризисного менеджмента предприятия, которая даёт представление о составе её основных элементов (см. рис. 1), ряд которых недостаточно отработаны и требуют пере-осмысливания. К таким элементам, на наш взгляд, следует отнести: понятие антикризисного менеджмента предприятия, обнаружение ранних признаков кризиса, оценка уровня состояния экономики (стадии кризиса) предприятия, стратегия, механизмы реализации стратегии, общий механизм и ряд других сопутствующих вопросов.
Известные подходы к определению антикризисного менеджмента предприятия раскрывают разные специфические особенности управления: имеют долгосрочный и краткосрочный характер [1]; направленность на предупреждение и преодоление кризисов [2]; связанность с осуществлением антикризисных процедур, система контроля и раннего обнаружения кризиса [3]; предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, разработка мер [4].
Антикризисный менеджмент предприятия (АМП)
Понятие, цель, объекты и субъекты, кризисы, проблемные вопросы конкретного предприятия; механизм
Внутренние механизмы
Рис. 1. Концептуальная модель антикризисного менеджмента предприятия, построенная по известным подходам
Обобщая эти известные подходы, можно определить антикризисный менеджмент как управление экономикой предприятия, включающее:
— перманентный поиск для обнаружения признаков кризисного развития предприятия;
— определение стадии кризиса (уровня состояния экономики) предприятия и его причин;
— разработку и реализацию мер по выводу предприятия из кризиса преимущественно в краткосрочном аспекте. По существу эти положения выражают цель антикризисного менеджмента предприятия.
Объектом управления выступает предприятие как социально-экономическая система, потенциал, сфера деятельности, а субъектом управления — менеджмент предприятия и внешние органы власти [3, 4].
Цель работы — найти новые подходы к решению основных вопросов концепции: обнаружение признаков кризиса, оценка уровня состояния экономики (стадии кризиса) предприятия,выбор стратегии и механизмов её реализации, механизм антикризисного менеджмента предприятия. Обнаружение кризиса и его стадии. Главным источником кризисной ситуации на предприятии большинство авторов называют: повышенную изменчивость факторов внешней и внутренней среды [1], связь с риском [3], действия и бездеятельность менеджмента предприятия [5]. Эти подходы позволили выстроить логическую цепочку, в которой развитие кризиса является результатом реакции (деятельности или бездеятельности) менеджмента предприятия на изменчивость среды (см. рис. 2), что акцентирует внимание на важность человеческого фактора в развитии кризиса и на непрерывность процесса изменчивости среды.
Адекватнаиз-
Реакция менениям
менедж- Связана с рис-
мента на ком
изменения Не адекватна
среды изменениям
Бездеятель-
ность
Рис. 2. Схема развития кризиса
Известные подходы к обнаружению ранних признаков кризиса по «слабым сигналам» [6] и к оценке уровня состояния экономики (стадии кризиса) предприятия [2, 7] базируются:
— на использовании финансовых показателей как наиболее чувствительных [6], важных и имеющих надёжную информационную основу в виде бухгалтерской отчётности, что не вызывает сомнений в правильности;
— на сравнении фактических значений показателей снормативными, определяемыми экспертным или опытным путём, что создаёт проблемы точности, отсутствия объективности, сложности практического применения. Это объясняет необходимость поиска новых подходов к распознаванию начала стадий кризиса.
Отсутствие общепризнанных методик обнаружения кризиса и его стадий вынуждает практических работников предприятий замещать их различными несложными моделями прогнозирования вероятности банкротства. Однако такие модели самостоятельными управленческими функциями не обладают, субъективны и имеют информационный характер [8].
Именно поэтому необходимы поиски различных, дополнительных к указанным, признаков кризиса, способных обеспечить объективность и надёжность распознавания начала кризиса и его различных стадий (уровней состояния экономики предприятия). Рассматривая известные подходы к понятию «кризис», можно выделить следующие его черты:
- кризис — это процесс [9];
- кризис — это тяжёлое положение [10];
- кризис — это перелом [5, 11], резкая смена повышательной тенденции понижательной [12].
Данные подходы характеризуют разные стороны проявления кризиса. Подход к последнему как к процессу предполагает изменение состояния предприятия и его показателей во времени.
Тяжёлое положение предприятия в кризис также выражается показателями, которые можно нор-
мировать по степени тяжести искусственным путём. Именно эти подходы создают недостаточность известных методов.
Подход к кризису как к перелому и резкой смене повышательной тенденции понижательной выявляет объективный признак начала возможного кризиса — точку перелома тенденции показателя. Однако этого объективного признака для идентификации стадии кризиса (уровня состояния экономики) предприятия также недостаточно. Нужны дополнительные признаки, которые найдены автором в соответствии направленности развития предприятия по базовым стратегиям (стратегии роста, стабильности, сокращения) со стадиями кризиса и уровнями состояния экономики предприятия [13,14]. Направленность развития, использование числовых финансовых показателей и картины расположения точек перелома тенденций дают возможность на количественном уровне идентифицировать начало возможного развития кризиса и его стадий (уровней состояния экономики предприятия), что показано на графической модели рис. 3.
Если осуществлять мониторинг и диагностику направленности развития предприятия с определённой периодичностью, то возможным ранним объективным признаком ухудшения положения предприятия может быть первая точка перелома "П тенденции показателя П| на рис. 3. Это также может означать вход предприятия в стадию латентного кризиса (предкризисного уровня состояния экономики). Наблюдение последней точки перелома "П тенденции показателя П| свидетельствует о переходе предприятия в стадию острого непреодолимого кризиса (кризисного уровня состояния экономики предприятия). По результатам этого исследования автором разработана модель идентификации финансового состояния по направленности развития предприятия [13, 14], которая обеспечивает распознавание трёх уровней состояния его экономики (нормальное, предкризисное, кризисное).
Распознавание четвёртого уровня (несостоятельное предприятие), а также других уровней может осуществляться по качественным признакам классификационной таблицы, подготовленной автором [15].
Антикризисные стратегии и механизмы их реализации. Идентификация стадии кризиса (уровня состояния экономики) предприятия ориентирует его менеджмент на использование определённых текущих антикризисных стратегий. Представляется, что каждой стадии кризиса соответствует своя текущая антикризисная стратегия:
— потенциальному кризису — стратегия «нейтрализации негативных проявлений в нормальном состоянии экономики»;
— латентному кризису — стратегия «противодействия развивающемуся кризису в предкризисном состоянии экономики»;
— острому преодолимому кризису — стратегия «преодоления понижательной тенденции в кризисном состоянии экономики»;
— острому непреодолимому кризису — стратегия «восстановления платёжеспособности в состоянии «несостоятельное предприятие» и свои механизмы реализации этих текущих стратегий.
Уровнипоказателей
направленности
развитияпредприятия
т—————————г
Периодичность контроля во времени
Область направленности разви- Граничная область между стра- Область направленности развития, совпа-
тия, совпадающая со стратегиями тегиями роста или стабильности дающаясо стратегиейсокращения
роста или стабильности и стратегиейсокращения
Стадия потенциального кризиса Стадия латентного кризиса Стадия острого пре- Стадия острого не-
одолимого кризиса преодолимого кри-
зиса
Нормальный уровень состояния Предкризисный уровень состоя- Кризисный уровень Несостоятельный
экономики ния экономики состояния экономики уровень экономики
Рис. 3. Графическая модель изменения направленности развития предприятия (Пі—П—Пк — показатели деятельности предприятия; Ті—Т—Тк — точки перелома тенденций показателей; Фі—Ф—Фк — фиксируемые контролем точки
перелома тенденций показателей)
Известно, что механизмы реализации должны давать максимальный эффект [3], то есть быть адекватными [10] и конкретными [16]. Это означает, что механизмы реализации используются с одной стороны в текущих антикризисных стратегиях для вывода предприятия из конкретных стадий кризиса (принцип адекватности), а с другой — в функциональных антикризисных стратегиях с конкретным содержанием, направленным на устранение причин кризиса (принцип конкретности). В связи с этим возникает вопрос о составе функциональных стратегий. На наш взгляд, составу функциональных стратегий наиболее полно мог бы соответствовать состав продукта стратегического управления, указанный А. Г. Поршневым [17]: ресурсы функциональныхзон деятельности предприятия, (расширенные автором); продукция (товары и услуги), имеющая «потенциальную прибыльность»; внутренняя структура и организационные изменения (см. таблицу 1).
Известно, что основными механизмами реализации стратегий по Э. М. Короткову [4] выступают «преобразования: процессные, продуктовые и ресурсные» (ресурсные далее названы организационными).
Процессные преобразования, по данным разных авторов, изменяют процессы функционирования предприятия в части экономии издержек и времени, повышения качества [4]; направлены на сохранение конкурентоспособности [18]; имеют наименьшие риски при их ранжировании [4]; преимущественно направлены на преодоление «начала кризиса» [18]; обладают оперативностью и доступностью, имеют краткосрочный характер действий [4], охватывают финансы,
маркетинг, производство, персонал, информационную сферу, продукцию и организационные изменения [4]. В соответствии с этим процессные преобразования с одной стороны являются механизмами текущих стратегий нейтрализации негативных проявлений в нормальном состоянии экономики и противодействия развивающемуся кризису в предкризисном состоянии экономики для вывода предприятия из стадий потенциального и латентного кризисов, а с другой стороны механизмом всех тех функциональных стратегий, которые необходимы для устранения причин кризиса (см. рис. 4).
Таблица 1
Состав продукта стратегического управления
Потенциал предприятия Внутренняя структура предпри-
Ресурсы функциональных зон деятельно- Продукция (товары и услуги), имеющая ятия и организационные изме-
сти предприятия: потенциальную прибыльность, т. е. соз- нения [17]
1. Финансы; данная на базе новых прогрессивных
2. Маркетинг; технологий, обладающая отличительными
3. Производство; особенностями, пользующаяся спросом на
4. Персонал, управление; рынке [17]
5. Организационная культура, имидж;
6. Инновации;
7. Инвестиции;
8. Информационная сфера;
9. Политико-правовая деятельность;
10 Экология;
11. Силовой блок
Текущиестратегии выхода
предприятия из стадии кризиса 4— \
Нейтрализация негативных проявлений в нормальном состоянии экономики
Противодействие развивающемуся кризису в предкризисном состоянии экономики
Преодоление понижательной
стоянии экономики
Восстановление платежеспособности в состоянии «несо-
стоятельное предприятие»
Механизмы реализации антикризисных стратегий I
Процессные
преобразования
Продуктовые преобразования
Организационные преобразования
Судебные процедуры банкротства
Функциональные антикризисные стратегии устранения причин кризиса
Финансы
Маркетинг
Производство
Персонал, управление
Организационная культура и имидж_______________________
Инновации
-> Инвестиции
Информационная сфера
Политико-правовая деятельность
Экология
Силовой блок
Продукция (товары и услуги)
Внутренняя структура предприятия и организационные изменения
Рис. 4. Схема реализации механизмов в текущих и функциональных стратегиях антикризисного управления
Продуктовые преобразования направлены на выбор и освоение новых товаров и услуг [4]; имеют решающие значения [4], так как увеличивают продажи и денежный поток [19]; являются среднесрочными и среднекапиталоёмкими [4]; в ранжировании нарастания риска идут после процессных преобразований [4]; требуют изменений в маркетинге, технологии и производстве [1, 19]. Обобщая эти подходы, можно, на наш взгляд, сказать, что продуктовые преобразования наиболее применимы в текущих стратегиях, охватывающих нормальный, предкризисный и кризисный уровни состояния экономики предприятия. Они также реализуются во всех необходимых функциональных стратегиях (см. рис. 4).
Организационные преобразования направлены на санацию [2], реорганизацию предприятия, реструктуризацию задолженности, перераспределения ответственности [4, 2, 18], требуют больших затрат, проходят болезненно [4], имеют долгосрочных характер и наиболее высокую вероятность риска [4], охватывают все направления хозяйственной жизни предприятия [1]. Организационные преобразования реализуются в текущих стратегиях вывода предприятия из кризисного уровня экономики и в необходимых функциональных стратегиях (см. рис. 4).
Судебные процедуры банкротства реализуют текущую стратегию «восстановление платёжеспособности» с необходимыми функциональными стратегиями (см. рис. 4).
Каждая функциональная антикризисная стратегия может быть представлена множеством конкретных частных стратегий. Например, антикризисная стратегия «финансы» в работе И. Г. Кукиной и И. А. Астраханцевой [18] представлена частными стратегиями: повышение ликвидности активов; оптимизация структуры капитала; оптимизация прибыли; улучшение системы учёта и контроля издержек. Стратегия «финансы» выделяется как наиболее проблемная и обеспечивающая денежное выражение всех экономических процессов на предприятии [20].
Общая стратегия антикризисного менеджмента сочетает в себе текущие стратегии выхода предприятия из конкретной стадии кризиса и функциональные стратегии, подавляющие причины кризиса в конкретных зонах деятельности предприятия. Вследствие этого стратегию антикризисного менеджмента можно представить в форме матрицы, помогающей составить необходимую комбинацию из текущих и функциональных антикризисных стратегий по таблице 2.
Таблица 2
Матричная структура состава стратегии антикризисного менеджмента предприятия
Функциональные стратегии Текущие стратегии
Восстановление платёжеспособности в несостоятельном предприятии Преодоление понижательной тенденции в кризисном состоянии Противодействие развивающемуся кризису в предкризисном состоянии Нейтрализация негативных проявлений в нормальном состоянии
Финансы
Маркетинг
Производство
Персонал, управление
Организационная культура и имидж
Инновации
Инвестиции
Информационная сфера
Политико-правовая деятельность
Экология
Силовой блок
Продукция (товары и услуги)
Внутренняя структура предприятия и организационные изменения
Представление стратегии антикризисного управления матричной структурой вооружает менеджмент предприятия наглядным средством планирования.
Механизм антикризисного менеджмента предприятия. В источниках по антикризисному управлению предприятием предлагаются разные подходы к составу и содержанию механизма антикризисного менеджмента. Среди них: механизм — система элементов, выполняющих определённые функции [3]; набор формул поведения менеджеров [1]; сканирование внешней и внутренней среды, раннее обнаружение признаков кризиса, оценка и анализ состояния предприятия,
выявление вероятности банкротства и внедрение мер [21]; мотивация, анализ ситуации, поиск лучших вариантов [4].
Перечисленные подходы показывают, что отсутствует целостное представление о структуре и содержании механизма антикризисного менеджмента предприятия. Используя описания понятия «механизм» как побудительный мотив управленческой деятельности [4] и как целенаправленно функционирующую систему взаимодействия совокупности методов, инструментов, рычагов и процедур [22], а также вышеприведённые подходы из разных источников сформирована структура механизма антикризисного механизма предприятия, представленная на рис. 5.
Рис. 5. Механизм антикризисного менеджмента предприятия
Система взаимодействия совокупностей методов, инструментов, рычагов и процедур базируется на использовании внешних и внутренних механизмов. При этом основными внутренними механизмами (рычагами) выступают, по существу, основные элементы концептуальной модели, изображённые на рис. 1, по ряду которых предложены новые подходы.
Мониторинг и анализ факторов, создающих кризисную ситуацию, достаточно подробно рассматривается в работах [1, 4, 9,10, 14,19] и не требует уточнений. При этом важно отметить, что развитие кризиса связано с действиями менеджмента предприятия.
Контроль реализации стратегии является началом и концом цикла стратегического управления [17] и осуществляется путём мониторинга и анализа факторов внешней и внутренней среды и оценки уровня состояния экономики предприятия.
Заключение. Сформированная концептуальная модель антикризисного менеджмента предприятия, построенная по известным подходам, и уточнённое определение этого понятия позволили акцентировать внимание на недостаточно отработанных элементах и предложить новые подходы:
— обнаружение кризиса и идентификация его стадий и уровней состояния экономики предприятия;
— реализация механизмов (преобразований процессных, продуктовых и организационных) в текущих и функциональных антикризисных стратегиях;
— выражение общей стратегии антикризисного менеджмента в матричной форме через совокупность сочетаний текущих стратегий вывода предприятия из конкретной стадии кризиса и необходимых функциональных стадий по устранению причин кризиса;
— представление общей структуры механизма антикризисного менеджмента предприятия. Библиографический список
1. Попов, Р. А. Антикризисное управление: Учебник / Р. А. Попов. — Москва: Высш. шк., 2003. - 429 с.
2. Бланк, И. А.Управление финансовой стабилизацией предприятия / И. А. Бланк. — Калининград: Ника — Центр, Эльга, 2003. — 496 с.
3. Букреев, А. М. Организационно-экономический механизм антикризисного управления: теория и практика / А. М. Букреев. — Воронеж: Изд-во ЮНИТИ — ДАНА ВГТУ, 2000.
4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. проф. Э. М. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — Москва: ИНФРА — Москва, 2005. — 620 с.
5. Комаха, А. Антикризисное управление // Финансовый директор [Электрон, ресурс]. Режим доступа: http://www/kareta.com.ua (дата обращения: 25.08.2010).
6. Бланк, И. А. Концептуальные основы финансового менеджмента / И. А. Бланк. — Калининград: Ника — Центр, Эльга, 2003. — 448 с.
7. Никифорова, Н. А. Анализ в антикризисном управлении / Н. А. Никифорова // Финансовый менеджмент. — 2004. — № 6.
8. Эйтингон, В. Н. Обзор методик предсказания банкротства / В. Н. Эйтингон, С. А. Аню-хин // Электронный ресурс. Режим доступа:http://www.economics.com.ua (дата обращения:
11.09.2010).
9. Бандурин, В. В. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики /В. В. Бандурин, В. Е. Ларицкий. — Москва: Наука и экономика, 1999. — 164 с.
10. Жарковская, Е. П. Антикризисное управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям / Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский, И. Б. Бродский. — 6-е изд., испр. и доп. — Москва: Омега — Л, 2009. - 456 с.
11. Новейший словарь иностранных слов и выражений. — Мн.: Современный литератор, 2007. - 976 с.
12. Айвазян, 3. Антикризисное управление: принятие решения на краю пропасти / 3. Айвазян, В. Кириченко // Проблемы теории и практики управления, 1999. — № 4.
13. Вишневская, О. В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия / О. В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. — № 3.
14. Вишневская, О. В. Антикризисное управление предприятием / О. В. Вишневская. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.
15. Вишневская, О. В. Подходы к формированию концепции экономической безопасности предприятия // TERRAECONOMICUS 2011. — Т. 9. — № 4. — ч. 2.
16. Лафта, Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие. — Москва: ткВелби, Изд-во Проспект, 2003. — 416 с.
17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой,
Н. А. Соломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2007.
18. Кукукина, И. Г. Учёт и анализ банкротств: Учеб. пособие. — 2-е изд., испр. и доп. / И. Г. Кукукина, И. А. Астранцева. Под. ред. И. Г. Кукукиной. — Москва: Финансы и статистика,
2006. - 304 с.
19. Бармута, К. А. Управление на предприятии в условиях кризиса: учебник / К. А. Барму-та. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 282 с.
20. Макаренков, Н. Л. Антикризисное управление. Серия «Высшее образование» / Н. Л. Макаренков, В. В. Касьянов. — Москва: Национальные институты бизнеса. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 512 с.
21. Якимкина, Н. В. Экономический механизм антикризисного управления // Справочник экономиста, 2007. — №1.
22. Теория организации: Учебник для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. — Санкт-Петербург: Питер, 2003. — 400с.
Материал поступил в редакцию 03.07.2012.
References
1. Popov, R. A. Antikrizisnoe upravlenie: Uchebnik / R. A. Popov. — Moskva: Vy'ssh. shk.,
2003. — 429 s. — In Russian.
2. Blank, I. A. Upravlenie finansovoj stabilizaciej predpriyatiya / I. A. Blank. — K.: Nika — Centr, E' Гga, 2003. — 496 s. — In Russian.
3. Bukreev, A. M. Organizacionno-e'konomicheskij mexanizm antikrizisnogo upravleniya: teoriya і praktika / A. M. Bukreev. — Voronezh: Izd-vo YuNITI — DANA VGTU, 2000. — In Russian.
4. Antikrizisnoe upravlenie: Uchebnik / Pod red. prof. E'. M. Korotkova. — 2-е izd., dop. і pererab. — Moskva: INFRA — Moskva, 2005. — 620 s. — In Russian.
5. Komaxa, A. Antikrizisnoe upravlenie // Finansovy'j direktor [E'lektron. resurs]. Rezhim dostupa: http://www/kareta.com.ua (data obrashheniya: 25.08.2010). — In Russian.
6. Blank, I. A. Konceptual'ny'e osnovy' finansovogo menedzhmenta / I. A. Blank. — K.:
Nika — Centr, E' Г ga, 2003. — 448 s. — In Russian.
7. Nikiforova, N. A. Analiz v antikrizisnom upravlenii / N. A. Nikiforova // Finansovy'j
menedzhment. — 2004. — № 6. — In Russian.
8. E'jtingon, V. N. Obzor metodik predskazaniya bankrotstva / V. N. E'jtingon, S. A. Anyuxin //
E'lektronny'j resurs. Rezhim dostupa: http://www.economics.com.ua (data obrashheniya:
11.09.2010). — In Russian.
9. Bandurin, V. V. Problemy' upravleniya nesostoyatel'ny'mi predpriyatiya mi v usloviyax pe-
rexodnoj e'konomiki / V. V. Bandurin, V. E. Lariczkij. — Moskva: Nauka і e'konomika, 1999. — 164 s. —
In Russian.
10. Zharkovskaya, E. P. Antikrizisnoe upravlenie: ucheb. dlya studentov vuzov, obuchayushhixsya po special'nosti «Antikrizisnoe upravlenie» і drugim e'konomicheskim special' nostyam / E. P. Zharkovskaya, В. E. Brodskij, I. B. Brodskij. — 6-е izd., ispr. і dop. — Moskva: Omega — L, 2009. — 456 s. — In Russian.
11. Novejshij slovar' inostranny'x slov і vy'razhenij. — Mn.: Sovremenny'j literator, 2007. — 976 s. — In Russian.
12. Ajvazyan, Z. Antikrizisnoe upravlenie: prinyatie resheniya na krayu propasti / Z. Ajvazyan, V. Kirichenko // Problemy' teorii і praktiki upravleniya, 1999. — № 4. — In Russian.
13. Vishnevskaya, О. V. Napravlennost' strategicheskogo razvitiya predpriyatiya: modeli, kont-rol' і upravlyayushhie vozdejstviya / О. V. Vishnevskaya // Menedzhment v Rossi і і za rubezhom,
2007. — № 3. — In Russian.
14. Vishnevskaya, О. V. Antikrizisnoe upravlenie predpriyatiem / О. V. Vishnevskaya. — Rostov-na-Donu: Feniks, 2008. — In Russian.
15. Vishnevskaya, 0. V. Podxody' k formirovaniyu koncepcii e'konomicheskoj bezopasnosti predpriyatiya // TERRAECONOMICUS 2011. — T. 9. — № 4. — ch. 2. — In Russian.
16. Lafta, Dzh. K. Teoriya organizacii: Ucheb. posobie. — Moskva: tkVelbi, Izd-vo Prospekt,
2003. — 416 s. — In Russian.
17. Upravlenie organizaciej: Uchebnik / Pod red. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyancevoj, N. A. Solo-matina. — 4-e izd., pererab. i dop. — Moskva: INFRA-M, 2007. — In Russian.
18. Kukukina, I. G. Uchyot i analiz bankrotstv: Ucheb. posobie. — 2-e izd., ispr. i dop. / I. G. Ku-kukina, I. A. Astranceva. Pod. red. I. G. Kukukinoj. — Moskva: Finansy' i statistika, 2006. — 304 s. — In Russian.
19. Barmuta, K. A. Upravlenie na predpriyatii v usloviyax krizisa: uchebnik / K. A. Barmuta. — Rostov-na-Donu: Feniks, 2008. — 282 s. — In Russian.
20. Makarenkov, N. L. Antikrizisnoe upravlenie. Seriya «Vy'sshee obrazovanie» / N. L. Maka-renkov, V. V. Kas'yanov. — Moskva: Nacional'ny'e instituty' biznesa. Rostov-na-Donu: Feniks,
2004. — 512 s. — In Russian.
21. Yakimkina, N. V. E'konomicheskij mexanizm antikrizisnogo upravleniya // Spravochnik e' konomista, 2007. — № 1. — In Russian.
22. Teoriya organizacii: Uchebnik dlya vuzov / G. R. Latfullin, A. V. Rajchenko. — Sankt-Peterburg: Piter, 2003. — 400 s. — In Russian.
APPROACHES TO ANTIRECESSION ENTERPRISE MANAGEMENT CONCEPTUALIZATION O. V. Fateyeva
(Don State Technical University)
Some approaches to the antirecession enterprise management conceptualization are offered: the concept, the detection of the crisis signs, the definition of the crisis stages, the choice of the strategies and mechanisms of their realization.
Keywords: antirecession enterprise management, crisis signs, crisis stages, level of state of economy, strategies, mechanisms.
