CC BY
21
[1]. Азарова Р.Н. Разработка паспорта компетенции: методические рекомендации. -М., 2010.
[2]. Деркач А.А. Объект и предмет акмеологии на современном этапе ее становления // Теория и методология психологии: Постнеклассическая перспектива / Отв. ред. А.Л. Журавлев, А.В. Юревич.- М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2007. - С. 352375.
[3]. Пачина Н.Н. Интегративная компетентность будущего специалиста: структура, содержание, диагностика, развитие. Учебное пособие. - Елец: ЕГУ им. И.А. Бунина, 2011.
[4]. Пачина Н.Н. Мотивационная стратегия достижения. Монография / Н.Н. Пачина, Р.К. Пачин // Стратегии достижений: на пути к профессиональному мастерству. - Елец: ЕГУ им. И.А. Бунина, 2011.
[5]. Пачина Н.Н. Когнитивная стратегия достижения в компетентностном формате. Монография / Н.Н. Пачина, Н.П. Фетискин // Стратегии достижений: на пути к профессиональному мастерству. - Елец: ЕГУ им. И.А. Бунина, 2011.
Шинина Т.В.
ПОДГОТОВКА КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ СФЕРОЙ СОЦИАЛЬНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ В СИСТЕМЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Модернизация системы социальной защиты населения со всей очевидностью требует оптимизации и обновления руководящих кадров. Этой цели можно достичь при наличии оптимальной и эффективной системы отбора, профессионального обучения и рационального использования высококвалифицированных, инициативных и перспективных работников.
Современное состояние теории управления характеризуется последовательной и все возрастающей психологизацией менеджмента, т.е. направленностью его на формирование у специалистов. Основные задачи при переходе к современным парадигмам управления является — это признание ведущей роли в нем социального человеческого аспекта, широкое использование понятия «менеджмент» вместо ранее применяемого понятия «управление», развитие в деятельности менеджеров поведенческого направления, которое опирается на привлечение знаний и научных достиений в области психологии. В связи с этим большое теоретическое и практическое значение имеет решение проблемы формирования и развития психологической компетентности руководителей (менеджеров) нового типа.
Институциональные формы обучения менеджеров прежде всего связаны с практикой работы. Поэтому сегодня перед отраслью социальной сферы ставится задача подготовить менеджера, умеющего актуализировать свой потенциал, проявлять компетентность, связывать свои действия с ожидаемыми результатами, видеть проблемы, моделировать профессиональное мастерство. Это связано с проблемой смены образовательной парадигмы и ориентации на компетентностный подход.
Один из основных аспектов успешного профессионального поведения руководителя социальной сферы - это его инновационная деятельность. В условиях динамичных социокультурных трансформаций большинство видов деятельности в области управления требует от руководителя умения ориентироваться в постоянно
изменяющейся социально-экономической ситуации и чутко реагировать на эти изменения, т.е. гибкости и высокой способности к саморазвитию.
Инновационная деятельность руководителя вплетена в обычную, традиционную жизнь учреждения и поэтому может быть рассмотрена в качестве одной из функций управленческого труда [2].
Вызовы сегодняшнего дня диктуют общий контент профессиональноличностной успешности руководителя социозащитного учреждения, обусловленный творческой направленностью его личности. Процессы профессионального развития личности руководителя социозащитного учреждения чаще всего характеризуются профессиональной деформацией, наиболее общая сущность которой состоит в том, что управленцы (по ряду объективных и субъективных причин) выбирают адаптационные стратегии профессионального поведения. Как социальнопсихологическое явление адаптационное поведение в профессии - вполне естественный путь развития личности руководителя. Деструктивным является лишь то обстоятельство, что специалист замыкается исключительно (или почти исключительно) на адаптационных функциях профессионального развития и не стремится реализовать в деятельности возможности творческого потенциала личности.
Успех развития профессионального пути руководителя во многом зависит от полезного и конструктивного влияния субъекта психолого-педагогического процесса на его формирующуюся личность. В данном контексте профессиональная готовность специалиста, объективно необходимые для его успешной деятельности, определяют успешность выполнения служебных задач, функций и обязанностей. Ему необходимо уметь всесторонне анализировать цели и задачи труда в социальной сфере, планировать и продуктивно осуществлять практическую деятельность в соответствии с законами и приказами, анализировать ее результаты и добиваться ее оптимизации.
В связи со сказанным важно разработать стратегию развития кадров отрасли, в рамках которой будут предложены ответы на следующие вопросы: - «Кто такой руководитель социозащитного учреждения?», «Какими качествами и способностями должен обладать сегодняшний руководитель, чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность в новых экономических условиях?», «Как необходимо формировать кадровый потенциал отрасли?» [1].
В институте переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов системы социальной защиты населения города Москвы в 2010 г. проходила аттестация руководящего корпуса. Аттестация показала, что средний возраст директоров центров социального обслуживания составляет 53,1 года, руководителей стационарных учреждений - 59 лет. Высока доля руководителей, достигших пенсионного возраста, — порядка 35 %. При этом среди аттестованных директоров было всего 18% в возрасте до 45 лет и не было ни одного в возрасте до 35 лет.
Только за последний год, по причине недостаточной профессиональной компетентности, отсутствия профильного образования были аттестованы сроком на 1 год: 7 директоров, 5 заместителей директоров, 16 главных бухгалтеров социоза-щитных учреждений и 3 руководителя учреждений социального обслуживания признаны не соответствующими занимаемым должностям.
Необходимость создания целостной системы воспроизводства и обновления профессиональной когорты социальной сферы в городе Москве - стратегическая задача, инструментом для осуществления которой является формирование городского резерва эффективных управленческих кадров. Обновление кадров, появление новых людей на соответствующих должностях в системе социальной защиты насе-
ления проходит очень медленно. Формирование кадрового резерва должно стать отлаженным и открытым процессом.
Необходимость формирования кадрового резерва системы социальной защиты населения, обуславливает так же рядом причин.
Создание кадрового резерва окажет положительное влияние на функционирование системы. Во-первых, его наличие повысит мотивацию персонала. Сотрудников будет мотивировать возможность сначала профессионального развития, затем карьерного роста. Кадровый резерв - это своеобразный «социальный лифт» для перехода на более высокий должностной уровень. Наличие грамотного организованного кадрового резерва позволит повысить профессиональную отдачу от сотрудников за счет их развития и ротации.
Во-вторых, грамотно организованный кадровый резерв способствует уменьшению текучести кадров, дает возможность сохранить успешных сотрудников, продлить время их работы в системе, в полной мере реализовывать их знания и опыт. Кадровый резерв должен быть создан на все должностные категории, в том числе и исполнительские. Не всегда целесообразно принимать на работу специалиста «с улицы», нужно иметь возможность подготовить его в уже сложившимся трудовом коллективе за счет организации «фабрики кадров»: курсов повышения квалификации, стажировок, обмена опыта, наставничества.
Любой руководитель стремится принять на работу наиболее перспективного сотрудника, способного раскрыться и самореализоваться, как можно скорее адаптировать его к работе и по возможности продлить период его развития в должности. Этот период можно назвать вступительной фазой (адаптационной). Через определенный промежуток времени (в зависимости от занимаемой должности длится до года) наступает фаза интенсивного роста и характеризуется значительным увеличением производительности сотрудника. Специалистов привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи и постоянно находиться в процессе обучения и развития. Следующая фаза цикла - фаза зрелости. Работник достигает «потолка» на этой должности, он знает свою работу, но она начинает ему надоедать и он теряет к ней интерес. В этот момент его необходимо занять чем-либо, например, сделать наставником, иначе он может уволиться и система потеряет специалиста. Еще через какое-то время наступает фаза насыщения, или деградации, когда сотрудник постепенно отстает от жизни и становится все менее эффективным. Этого момента нельзя допустить. Сотрудник либо должен быть уволен, либо переведен на более высокую должность. Определенная текучесть кадров в системе неизбежна, но она должна быть прогнозируема. Необходимо своевременно обновлять кадровый состав, высвобождать места для способных и мотивированных сотрудников, иначе систему ждет застой.
В третьих, формирование кадрового резерва позволит проводить диагностику профессиональных качеств и перспектив сотрудников, выявлять талантливых людей, избавляться от лиц с неадекватной самооценкой.
В четвертых, наличие кадрового резерва дает возможность экономить денежные средства, так как адаптация руководителей со стороны очень длительный и затратный процесс. Руководитель из резерва лоялен и знаком с работой организации.
Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в работе, внедрение опыта более успешных учреждений из других ведомств, регионального, международного уровня.
Практика показывает, что неудачная расстановка на руководящие должности в системе может привести ее к кризису и развалу.
Острота и важность данной проблемы привели к решению об открытии в Институте переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов системы социальной защиты населения города Москвы факультета кадрового резерва. Стратегическая цель факультета — создание единой отраслевой системы формирования и подготовки резерва наиболее квалифицированных перспективных управленческих кадров: руководителей районных управлений социальной защиты населения города Москвы и учреждений социального обслуживания.
Для достижения этой цели были поставлены следующие основные задачи: применение эффективных форм и методов оценки кадров для отбора и включения в резерв; определение порядка и условий профессионального развития сформированного резерва, создание единой системы его подготовки; создание механизма оценки степени подготовленности лиц, включенных в резерв, для их назначения на руководящие должности; формирование механизма выдвижения лиц, включенных в резерв; создание системы мониторинга имеющихся и образующихся вакансий руководящих должностей, ведения единой базы данных лиц, включенных в резерв.
В сентябре с 2010 г. факультет кадрового резерва начал свою работу. Первыми слушателями стали 78 человек, из которых 27 занимались по программе подготовки резерва руководителей учреждений социального обслуживания населения, 25
— по программе резерва руководителей районных управлений, 26 — в рамках подготовки резерва кадров Департамента социальной защиты населения города Москвы.
В течение года в соответствии с образовательной программой «Государственное и муниципальное управление в социальной сфере» (540 учебных часов) слушатели овладевали знаниями по ключевым темам: «Актуальные проблемы модернизации системы социальной защиты населения»; «Теория и практика управления социальной сферой»; «Инновационные социально-психологические технологии управления»; «Маркетинговые и проектные технологии в организации социального обслуживания»; «Технологии управления персоналом в социальной сфере» и др.
Общий подход к содержанию обучения был ориентирован на подготовку современного руководителя (менеджера). Как уже неоднократно отмечалось, чтобы быть успешным руководителем, помимо профессиональных знания и навыков современный руководитель должен уметь: сопоставлять факты, статистические данные, анализировать документы, изучать материалы экспертиз, проводить самостоятельные исследования для обеспечения полноты знания о существе проблемы, составлять служебные записки; владеть навыками командообразования; быть стратегом и тактиком; уметь прогнозировать и моделировать. Данные темы легли в основу учебных программ факультета кадрового резерва и вызвали особый интерес у слушателей.
Важное место в программах подготовки резерва отведено стажировке, которая рассчитана на 140 академических часов: 120 часов работа в управлениях Департамента, районных управлениях и учреждениях социальной защиты населения и 20 часов -ознакомление с практикой социальных служб и учреждений других регионов Российской Федерации и за рубежом. Во время ознакомительных стажировок слушатели посетили пансионат для ветеранов труда №31, психоневрологический интернат № 30, социально-реабилитационный центр «Красносельский», комплексный центр социального обслуживания «Новогиреево», «Сокольники», выезжали в Ленинградскую область, Великобританию, Швецию, Финляндию, Польшу.
Для активизации самостоятельной работы слушателей, обеспечения системного, планомерного усвоения дисциплин учебного плана была внедрена модульнорейтинговая система оценки знаний.
Процесс обучения включал в себя подготовку и защиту выпускных прикладных социальных проектов. Объектом социального проектирования были: социальные явления - проблемы семейного неблагополучия, социальной реабилитации инвалидов, доступности и качества социальных услуг, эффективного управления, профилактики конфликтов; деятельность социальных институтов — учреждений социального обслуживания, образования, культуры, здравоохранения, районных администраций, органов управления; социальные проблемы среды — территории округа, улицы, микрорайона, детских площадок.
Итогом подготовки кадрового резерва как своеобразного новаторского социального лифта стал карьерный профессиональный рост ряда слушателей факультета.
В целях дальнейшего развития программы подготовки кадрового резерва для отрасли считаем целесообразным:
1) консолидировать усилия органов управлений, учреждений социального обслуживания населения и ИПК по разработке единой стратегии и тактики отбора, подготовки и рационального использования потенциала выпускников факультета кадрового резерва. Включать в списки сотрудников, направляемых на обучение на факультете кадрового резерва ИПК, лиц, с высшим образованием в возрасте не старше 45 лет, имеющих стаж работы в системе социальной защиты населения не менее 3лет и перспективы должностного роста;
2) организовать ведение единой базы данных кадров, зачисленных в группу резерва руководящего состава. С этой целью: отслеживать количественнокачественные характеристики лиц, включенных в резерв, прошедших обучение и выдвинутых на руководящие должности; определять наиболее эффективные формы и методы отбора лиц в резерв, их профессионального обучения и выдвижения на вакантные должности; изучать вопросы мотивации и стимулирования лиц, включаемых в резерв; выявлять на основе проведенных наблюдений позитивные и негативные тенденции развития резерва.
3)учитывать результаты обучения сотрудников в ИПК при назначении их в установленном порядке на вышестоящие должности, а также при прохождении аттестации, принимая во внимание, что лица, успешно прошедшие обучение имеют, при прочих равных условиях, преимущественное право на назначение на вышестоящую должность и на оставление на работе при сокращении численности или штата сотрудников.
Социальная работа - человековедческая профессия. Она обусловливает необходимость «пожизненного» образования, тем более в условиях значительных изменений в окружающем мире [3]. Поэтому формирование резерва эффективных управленческих кадров является залогом успешной деятельности по модернизации системы социальной защиты населения города Москвы.
Литература
[1]. Иоголевич Н.И. Возможности использования типологических моделей профессионального образования в процессе подготовки и формирования специалиста / Н.И Иоголевич, Е.Ю. Зимина // Вестник ЮУрГУ. Серия «Социально-гуманитарные науки». - 2006. - № 8 (48). - Вып. 6. - С. 115-121.
[2]. Тамбиев Б.Н. Теоретико-экспериментальое исследование профессиональной успешности личности руководителей образовательных учреждений: Монография. [Текст] / Б.Н. Тамбиев. - Ставрополь: Ставропольское книжное издательство, - 2010.
[3] . Холостова Е.И. Модернизация зависит от профессионализма кадров // Вестник МАГ.
- №3 (31) 2011. - С.92-93.
