CC BY
13
Паллиативные проблемы синхронизации целей сервисной компании Palliative problems of synchronizing the objectives of the service company
Минасян Лариса Артаваздовна Minasyan Larisa Artavazdovna
Доктор философских наук, профессор, декан факультета Сервис и туризм Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Бородай Владимир Александрович Borodai Vladimir Alexandrovich
Доктор социологических наук, профессор кафедры Сервис, туризм и индустрия гостеприимства Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Тел.: 8-918-591-91-20 E-mail: boroday v@mail. ru
Аннотация: В статье рассматривается проблема повышения эффективности деятельности компании, оздоровления коллектива, создания условий для синхронизации целей компании и сотрудников. Показано, что люди компании - это команда, каждый член которой чувствует свой вклад в общее дело, доверяет и не боится быть открытым. При правильном построении отношений в коллективе работа сотрудников становится не просто способом получить зарплату, она наполняется смыслом и важностью. Таким образом, компания меняется, ее потери снижаются, а рост ускоряется.
Abstract: The article considers the problem of increasing the efficiency of the company's activities, improving the collective, creating conditions for synchronizing the goals of the company and employees. It is shown that the
company's people are a team, each member of which feels its contribution to the common cause, trusts and is not afraid to be open. With the proper building of relationships in a team, the work of employees becomes not just a way to get paid, it is filled with meaning and importance. Thus, the company is changing, its losses are reduced, and growth is accelerating.
Ключевые слова: качество сервиса, конкуренция, перестройка компании, потребности, принципы компании
Keywords: quality of service, competition, company restructuring, needs, company principles
Введение
В современных экономических условиях многие руководители стремятся обеспечить устойчивое развитие собственных компаний. Тем не менее, руководителям или собственникам компаний вполне знакома ситуация, когда падают продажи, замедляется приток клиентов, появляется целый ряд других негативных тенденций. Естественно, что многие топ менеджеры задаются банальным вопросом, - как переломить ситуацию? На наш взгляд необходимо начинать с главного: оздоровления коллектива, создания условий для синхронизации целей компании и сотрудников.
Почему синхронизация целей компании и сотрудников представляется наиболее эффективным фактором в стратегии управленцев. Ответ содержится уже в первом предложении статьи. Важно основываться на структурной устойчивости системы, которая и будет выступать гарантом сохранения стабильности в периоды переходных процессов. И в этом ряду роль «человеческого фактора» не может быть недооценена. Это означает, что коллективное и согласованное поведение людей должно способствовать достижению прогнозируемых результатов, требующих определенных изменений параметров или исходных положений в работе компании. Согласованность, коррелированность
элементов системы - это основное кредо синергетической методологии в менеджменте. И здесь важно понимать, что любой коллектив представляет собой сложную и нелинейную систему даже при авторитарных методах управления ею. Нелинейность такой системы определяется тем, что она нелинейным образом зависит от состояния ее на предшествующем шаге времени. В работе [1] отмечается, что причиной этого может быть изменение величин, которые в случае линейных систем ведут себя как константы в уравнениях движения. «Важное значение имеет при этом то обстоятельство, что любая сложная система обладает в реальности бесчисленным числом степеней свободы и всегда зависит от параметров, которые точно никогда не бывают известны» [1]. Основным принципом синергетики выступает выделение таких степеней свободы, которые могли бы играть роль параметров порядка, подчиняющих, подстраивающих по себя остальные степени свободы.
Собственники и руководители компании, да и сотрудники организации имеют естественное намерение, чтобы у компании, повышался объем продаж, увеличивалась клиентская база, а потери клиентов снижались. Для этого сервис в компании должен быть превосходным, процессы отлажены, а люди действовать с максимальной самоотдачей и вовлечением. «Следует отметить и такой важный фактор, как поиск смысловой компоненты в трудовой деятельности. Работник теперь заинтересован не в любом труде, а только в таком, который представляется ему осмысленным, отвечает его жизненным установкам» [2].
К сожалению, реальность часто расходится с нашими желаниями: процессы исполняются формально или не полностью, люди высиживают время или работают без инициативы, с нетерпением ожидая выходных. Коллектив разбит на кучки, между которыми явный или скрытый конфликт. Все это негативно сказывается на атмосфере в компании и, как
следствие, на отношении к клиентам. К чему это приводит? Отток клиентов увеличивается, естественный рост клиентской базы по рекомендациям замедляется. Для поддержания роста требуются дополнительные усилия и инвестиции в привлечении новых клиентов, будь то маркетинг или усиление активных продаж. Справедливо задаться вопросом, а разве маркетинг и активные продажи не неотъемлемая часть бизнеса? Да, конечно, без продвижения и активности выживание компании под вопросом. Но если компанию тянут на дно существенные регулярные потери, то эффективность действий менеджеров должна, во-первых, их перекрывать, а, во-вторых, принести новых клиентов. А это уже более серьезные затраты.
Основной раздел
Так как же добиться желаемого результата? Сначала необходимо определиться с последовательностью направления действий. Поэтому, «для начала необходимо понять, какие же возможности для развития -неочевидные «точки роста» - уже имеются в наличии. Бывает так, что руководители тщательно искали и ничего не нашли. Это неудивительно -ведь они находятся внутри ситуации и внутри «системы», поэтому не могут посмотреть на все со стороны» [3]. Очевидно, что явные цели сервисной компании, как у любого бизнеса - рост объема продаж и прибыли. За счет чего они достигается? За счет снижения издержек и роста клиентской базы.
Рассмотрим клиентскую базу, из чего она складывается. Упрощенно, это приток новых клиентов минус отток старых, плюс некий объем, накопленный за время существования компании. «Приток новых клиентов обычно обеспечивается составом продукта, маркетингом, известностью на рынке, активными действиями, ценовой политикой и рекомендациями действующих клиентов» [4]. Потери в большей своей части являются
следствием проблем с клиентским сервисом - будь то соблюдение взятых на себя обязательств или манерой общения и отношением рядового сотрудника.
Теперь определимся с ключевой задачей. Так как компания еще жива, можно быть уверенным, что у нее уже есть клиенты, маркетинговое продвижение, активные менеджеры по продажам и некая известность на рынке. Скорее всего, на этом и сфокусированы наши усилия. В таком случае, ключевым сдерживающим фактором является отток клиентов. Как мы говорили выше, клиенты теряются в основном из-за качества сервиса. Качество сервиса формируется из управления ожиданиями клиентов, политики компании, оптимально организованных и описанных процессов и команды. Чтобы достичь высочайшего качества, в первую очередь необходимо сосредоточится на том, чтобы превратить коллектив в команду, внести «.. изменения в корпоративную культуру, а именно в ее индивидуальность и образ, и создать представление о сервисной компании как о месте, где каждому хотелось бы работать» [5].
Чтобы запустить это преобразование, необходимо четко осознать и принять, что это небыстрый и непростой процесс. Необходимо приложить максимум упорства, терпения и силы воли, чтобы изменить сложившийся порядок вещей. Это трудная задача, ведь то, что происходит в компании в данный момент, возникло не вчера, а формировалось достаточно продолжительное время, пропитав каждого и сложившись в парадигму мировосприятия.
В одном известном эксперименте описывается сила парадигмы через достаточно простой эксперимент - в аудитории людей разделили на две группы, одной из которых показали рисунок с изображением молодой девушки, а второй - с изображением старухи. В течение десяти минут люди разглядывали рисунки. Затем два изображения сложили в одно. Когда сотрудникам задали вопрос «Кого видят присутствующие на этом
рисунке?», между группами разгорелся спор, так как одни утверждали, что на рисунке девушка, а вторые видели старуху. Спор продолжался до тех пор, пока кто-то не попробовал взглянуть на изображение глазами участника другой группы. И только после этого присутствующие начали различать на изображении и девушку, и старуху. О чем говорит нам этот пример? Во-первых, он говорит нам о том, что все мы видим мир через призму своего восприятия, сформированную личным опытом. Во-вторых, что наша призма восприятия не всегда отражает реальную картину, а только ее часть. И главное, что если мы не будем пытаться понять взгляд другого человека, а будем стремиться быть понятыми - это путь к спорам и конфликтам, несмотря на то, что разговор будет идти об одних и тех вещах.
Конечно, можно воспользоваться кардинальным методом: уволить и набрать людей заново. Но, во-первых, это несет колоссальные риски для поддержания текущей деятельности, требует значительных ресурсов и не гарантирует желаемого результата. Тем более, если представить, какой урон репутации могут нанести уволенные и как поведут себя новые сотрудники, узнав о таком карательном акте. Возможно, они и сплотятся в команду, но вот с какой целью - большой вопрос. Следует сказать и о том, что « ... опасно становиться фанатично преданным той или иной западной технологии, поскольку вместо позитивных результатов, можно демотивировать ключевых сотрудников и в итоге, снизить их эффективность вплоть до потери лояльности и ухода из компании» [6].
Поэтому следует сосредоточиться на мероприятиях по оздоровлению коллектива, а именно необходимо выделить параметры, ответственные за характер взаимодействия не только между членами коллектива, но и между руководителями и подчиненными. Чтобы приступить к созданию плана действий, необходимо разобраться в причинах которые привели к такому положению дел. Как показывает практика, причинами чаще всего
являются затаенные обиды на компанию, невыполненные обещания, личная неприязнь, чувство протеста и отсутствие поддержки, понимания со стороны руководства. Формируется это на фоне недоверия друг к другу и руководителю, эмоциональной скованности и боязни открыться в своих идеях и ошибках, так как нет уверенности, что в ответ не польется критика и обвинения.
На фоне всего этого формируется некая субстанция, которая тормозит процессы, делает сервис формальным и пропитывает своим настроем каждого новичка.
Если рассматривать руководителя как параметр внешнего по отношению к коллективу фактора, то возникает задача нахождения методов, ответственных за характер обмена, происходящего между системой и внешней средой, иными словами, необходимо выделить параметры управления обменом. Система только тогда придет в равновесие, когда ответственные за обмены характеристики будут иметь одинаковые значения и в системе, и во внешней среде.
Чтобы убедится в правильности выводов, руководителю необходимо искать диалог и действительно слушать своих сотрудников. Это не обязательно должны быть собрания или мозговые штурмы - в атмосфере недоверия маловероятно, что мы услышим правду. Лучше если это будет ненавязчивое общение на рабочих местах, в коридоре или за обедом. Главное, не оказывать давление, действительно хотеть услышать другого человека, а не выдвигать своих предположений. Главными принципами становятся - не оказывать давление, не перебивать, уметь слушать, поддерживать переживания и идеи, помогать бескорыстно.
Следуя этим принципам, руководитель получит картину действительности и может создать доверительные отношения с некоторыми членами будущей команды, которые станут катализаторами преобразований в своих «кучках» и отделах.
Если руководитель решил изменить ситуацию, он уже запустил внутри себя процесс преобразований и внутренне готов к этим переменам. И его задача, как руководителя коллектива стать лидером команды. Ведь невозможно изменить окружение, не изменив себя и своего отношения, своей парадигмы, через которую мы воспринимаем мир. Небольшое изменение внешнего воздействия может приводить к качественному изменению в поведении системы, то есть скачком перевести систему в другое состояние.
Известно, что в большинстве своем людьми двигают потребности. «Потребности всегда сравнительны, так как, что бы нам ни требовалось, потребность оценивается в сравнении с вытесняемыми альтернативами» [7]. Базовые потребности - крыша над головой, еда, здоровье и заработная плата. Когда у человека решены базовые потребности, он начинает стремиться удовлетворить потребности более высокого порядка: духовное и интеллектуальное развитие, чувство принадлежности и вклада, самореализация. Высочайший уровень потребностей - возможность делится с другими опытом и знаниями. Теперь на минуту представим, что человек не удовлетворяет свои потребности в чувстве вклада, принадлежности, самореализации и развитии на работе. Но стремление к их удовлетворению никуда не исчезло. Человек в таком состоянии начинает искать варианты за пределами работы, а, значит, работа для него становится вынужденной необходимость, тяжкой ношей. Как вы думаете, каким будет отношение к компании, клиентам и коллегам у этого человека?
Начинать изменения необходимо с некой декларации о намерениях, которые необходимо озвучить коллективу и личным примером поддерживать ее исполнение. Вариантов создания миссии, декларации огромное множество. Например, если мы заявляем, что наш принцип -открытость, то в первую очередь открытыми должны стать мы. Признать
свои ошибки, открыть карты. Скорее всего, эти первые заявления будут встречены молчаливым сарказмом и непониманием. Но чем больше люди будут убеждаться в искренности руководителей, тем больше они начнут прислушиваться к их словам. Это очень тонкая работа, которая требует развитого эмоционального интеллекта. Люди, способные управлять своим эмоциональным фоном, смогут управлять эмоциями других, тем самым, становясь гибче во взаимодействии с другими людьми, что поможет добиться нужных результатов.
В параллель с общими собраниями, начальникам необходимо транслировать изменения и через руководителей подразделений и отделов. Для этого очень хорошо подходят те самые «малые разговоры», которые на определенном этапе должны перейти в общие собрания с ними. Ведь если цель топ менеджеров - открытость, доверие и хорошие коммуникации в команде, в первую очередь, необходимо добиться такого же качества отношений между руководителями разных подразделений и отделов.
Когда выстроены отношения с руководителями, можно запускать серии общих встреч, обсуждений, собраний. Первый принцип -добровольная основа посещений. На первых порах будет приходить очень мало людей, но те, кто придут - это ключевая сила преобразований. Это те, кто расскажет своим коллегам свои впечатления и поделится своими эмоциями. Второй принцип - постоянная обратная связь. Можно быть на уверенным, что программа встреч идеальна, но если руководители заблаговременно не посоветовались с людьми, не учли их мнение, они рискуют не угадать ожидания и разочаровать тех, кто впервые пришел. Обратная связь позволяет руководителям понимать отношение и желания людей, учтя которые, они подготавливают почву доверия, на которой в дальнейшем можно вырастить приверженность общим целям.
Дальше, процесс начинает подпитывать сам себя - чем больше людей будет присутствовать на встречах, общаться друг с другом, узнавать друг друга, тем проще им будет общаться в повседневной жизни, понимать, а не навязывать свои взгляды на вещи и вместе добиваться синергии. Маленькие победы заряжают уверенностью в своих силах и возможностях, а это залог, основа для достижения больших целей и результатов. «Пассионарность становится движущей силой в достижения целей организации, позитивному изменению агрегатного состояния внутренней среды сервисной компании» [8]. С другой стороны, этот процесс, как воронка, будет захватывать в себя все новых и новых людей из коллектива, превращая их в членов общей команды.
Конечно, руководитель столкнется и с теми, кто будет противиться изменениям на всех этапах, но не стоит отчаиваться и ставить крест, увольнять этих людей. Как показывает практика, безвыходных случаев не бывает и те, кто стойко держаться за свою позицию, на самом деле испуганные и непонятые люди. С ними нужна ювелирная работа и настоящее желание понять их лучше, чем они сами понимают себя, а потом уже, исходя из этого понимания, выстраивать отношения. На наш взгляд не стоит увольнять этих работников. Потому что это достаточно волевые люди, ведь противостоять общей позиции в одиночку тяжело и требуются огромные волевые усилия и кристальная честность. Но если руководитель поймет их, найдет с ними общий язык и сможет поставить им вопросы так, что отвечая на них сами себе, они перенаправят свои силы в нужное русло. Это будут самые честные, преданные и полезные члены общей команды.
Теперь вернемся немного назад, к началу, когда ключевой задачей было предотвратить отток клиентов, чтобы повысить объем продаж и эффективность активностей, направленных во внешнюю среду. С чем руководитель имел дело тогда? С гнетущей обстановкой в коллективе,
недоверием и скрытыми конфликтами. Все будто тянули лямку, отрабатывая свои часы. Это передавалось по цепочке и обрушивалось на клиентов формальным отношением, нарушением обязательств и отвратительным обслуживанием.
К чему компания пришла теперь? Люди компании - это команда. Команда, каждый член которой чувствует свой вклад в общее дело, доверяет и не боится быть открытым. Его работа уже не просто способ получить зарплату, теперь она наполнена смыслом и важностью. Она важная часть его жизни, в которой он самореализуется, общается с друзьями и добивается целей. Наверняка, такой человек будет по другому относиться к клиенту и к своей компании.
Заключение
Подводя итоги наших аналитических рассуждений, следует сказать, что провести преобразования сложно, но оно того стоит. Подобные преобразования качественно отражаются на бизнесе и коммерческих результатах. Ведь, когда клиенты довольны и сервис превосходит их ожидания, они не уходят, они рекомендуют компанию своим знакомым. Значит, потери компании снижаются, а рост ускоряется.
Главное, что проведя преобразования, не нужно забывать о необходимости поддерживать дух людей, давать им обратную связь, общаться и добиваться новых высот и отмечать важность вклада каждого. «Таким образом, задается вектор формирования имиджевой составляющей сервисной компании, что не может не укрепить конкурентные позиции на рынке, позволяет обеспечить лояльность потребителей. Наступает время, когда компаниям как никогда будет важно не просто подстроиться под рынок, но и постараться задать свои правила игры на нем» [9]. Чтобы однажды, руководители и сотрудники, осмотревшись по сторонам, могли бы сказать, что мы - серьезная компания, у нас есть настоящая команда,
преданные клиенты, есть деньги, амбициозные цели и возможности их достижения.
Библиографический список:
1. Самыгин С.И., Пржиленский В.И., Минасян Л.А., Е.А. Сергодаев, Талпа Б.В., Г.В. Андрейченко, Р.Д. Хунагов, А.В. Коршунов, С.Н. Епифанцев, Ю.Г. Волков, Г.И. Колесникова. Концепции современного естествознания. М.: КНОРУС, 2016. - 464 с. С. 37-38.
2. Boroday V.A., Dudkina O.V. Alternatives to the homogenization of the motivation system for the personnel of service companies // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 4. URL: http: //www.uecs.ru
3. Borodai V.A. Anagenesis management innovation as ideologeme modern business-processes service company // International Scientific Review. 2017. № 2 (33). С. 30-32.
4. Дудкина О.В., Минасян Л.А., Сага А.С., Опыт использования инфокоммуникационных технологий в проведении маркетингового исследования по вопросу о визуализации туристского потенциала города Ростова-на-Дону // Культура и туризм как инструменты повышения человеческого потенциала нации. Национальная академия туризма, Санкт-Петербург, 2016
5. Borodai V. Brand of the employer as DNA of corporate culture of service company // European Research. 2017. № 1 (24). С. 34-35. DOI: 10.20861/2410-2873-2017-24-001
6. Boroday VA. Simulation assessment center in the service of the company as a factor in the accuracy and validity of the information about the employee // Professional Science. 2017. № 1. С. 22-32.
7. Boroday VA. Inversion of marketing strategy in cultural and leisure activity// European Research. 2017. № 4 (27). P.p. 26-29. DOI: 10.20861/2410-2873-2017-27-001
8. Borodai VA Dudkina O.V. Passionary as the potential of internal motivation of the service company // European Research. 2017. No. 4 (27). P.p. 33-38. DOI: 10.20861 / 2410-2873-2017-27-002
9. Borodai V. Crowd recruiting as the competence assessment of applicants service company//International Scientific Review. 2017. № 1 (32). C. 46-47.
