CC BY
7
Образец ссылки на эту статью: Козырева Н.Е. Оценка возможностей применения существующих методов и инструментов для оценки эффективности управления малым предприятием // Бизнес и дизайн ревю. 2017. Т. 1. № 1(5). С. 9.
УДК 658.5.011
ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРИМЕНЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Козырева Надежда Евгеньевна
АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129010, г. Москва, Протоповский переулок, 9), кандидат педагогических наук, заместитель декана факультета управления бизнесом, [email protected], 8(965)393-99-14.
В статье рассматривается возможность применения на малом предприятии такого инструмента оценки эффективности управления, как системы сбалансированных показателей. Автором делается вывод, что для более рационального осуществления тактического и стратегического планирования и управления малым предприятием, целесообразно использовать упрощенные элементы системы сбалансированных показателей. опираясь на базовые принципы и учитывая возможности и задачи компании.
Ключевые слова: организация; ресурсы; внешняя среда; оценка; система управления; проект; планирование; предприятие; конкурентоспособность; эффективность.
ASSESSMENT OF OPPORTUNITIES OF APPLICATION OF THE EXISTING METHODS AND TOOLS FOR THE EFFICIENCY EVALUATION OF MANAGEMENT OF SMALL ENTERPRISE
Kozyreva Nadezhda Evgenevna
Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129010, Moscow Protopopovskiy lane, 9), Candidate of Pedagogical Sciences, Deputy Dean, Faculty of Business Management, [email protected], 8(965)393-99-14.
In the article the possibility of application at a small enterprise of such tool of an efficiency evaluation of management as balanced scorecards is considered. The author draws a conclusion that for a more rational implementation of tactical and strategic planning and managing a small enterprise, it is reasonable to use the simplified elements of the balanced scorecard relying on the basic principles and considering opportunities and tasks of the company.
Keywords: organization; resources; external environment; assessment; management system; project; planning; entity; competitiveness; efficiency.
Анализ различных точек зрения по вопросу использования критериев эффективности системы управления позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и
рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности системы управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов. Он до сих пор остается дискуссионным. Эффективность системы управления в принципе не может быть оценена вне связи с эффективностью функционирования производственной системы. Каждое звено иерархической системы управления, как правило, вынуждено решать целый комплекс задач, что вызывает необходимость оценивать их деятельность по присущим только им показателям, многие из которых не поддаются однозначной формализации. Поэтому эффективность управления может и должна оцениваться по результатам работы управляющей системы, что дает основания для совершенствования организации и обеспечения экономичности управления.
Таким образом, эффективность системы управления может оцениваться по следующим критериям:
1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элементы на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;
б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.
2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.
3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.
Количество актуализированных функций определяет число блоков, которые нуждаются в механизме управления, регламентирующем порядок их функционирования и взаимодействия и обеспечивающем целенаправленное развитие. Механизм управления тем эффективнее, чем меньше ресурсов потребуется для достижения цели системы, что справедливо и в отношении каждого блока. Не лишним будет сказать и о мотивации персонала [1, с. 6].
В связи с вышеизложенным рассмотрим возможность применения такого инструмента оценки, как системы сбалансированных показателей на малом предприятии отрасли телекоммуникаций.
При всех достоинствах этого инструмента, некоторые специалисты считают, что разработка и внедрение данной системы на малом предприятии окажутся малоэффективными, так как потребуют больших временных затрат и
ресурсов ведущих специалистов предприятия, а также финансовых затрат -особенно если привлекать к этому процессу сторонних специалистов [6].
Как показали исследования специалистов, для большинства российских малых и средних предприятий реализация системы сбалансированных показателей в полном объеме не требуется, в связи с несвоевременностью внедрения этой методики на данном этапе развития предприятий представленного класса [5].
Следовательно, для более рационального осуществления тактического и стратегического планирования и управления малым предприятием, уместно использовать упрощенные элементы системы сбалансированных показателей, опираясь на базовые принципы, но по мере необходимости отходить от ее принципов. При разработке подобной системы следует придерживаться традиционной логики построения системы сбалансированных показателей, но наполнение этапов зависит не от аксиом концепции, а от возможностей и задач компании.
Создание системы сбалансированных показателей на малом предприятии связи целесообразно начинать с определения целей оператора и перспектив его развития. Как и для любого субъекта малого предпринимательства для небольших телекоммуникационных компаний такими целями будут выступать обеспечение стабильной прибыльности компании, повышение стоимости бизнеса [2, с. 4]. Таким образом, цели (максимизация прибыли, увеличение доходности) в рамках системы сбалансированных показателей будут соответствовать блоку «Финансовая перспектива».
Клиентская перспектива по системе сбалансированных показателей в малом бизнесе в отрасли связи означает работу с каналами продаж, в роли которых выступают отдельные сегменты телекоммуникационной сети (районы, узлы коммутации, отдельные абонентские точки). Каждый сегмент одновременно определяется с двух сторон: с одной стороны, как фактор внешней среды - это группа потребителей, которой оператор предлагает свои услуги, с другой, как фактор внутренней среды - абоненты оператора.
Привлечение новых клиентов и удержание собственных в рамках данного блока для малого оператора связи будут приоритетными целями.
Построение и анализ цикла оказания услуг, разбивка его на стадии и анализ каждой составляющей цикла соответствуют перспективе внутренних бизнес-процессов. В этом блоке системы сбалансированных показателей рассматривается работа с сетевой инфраструктурой и отдельными ее сегментами.
Основной задачей показателей этого блока будет оценка стоимости эксплуатации каждого сегмента и его экономической отдачи для предприятия. Будем рассматривать каждый сегмент телекоммуникационной инфраструктуры как влияющий фактор внутренней среды абоненты оператора -технологическое оборудование, коммутационный узел сети, с помощью которого предприятие предлагает оказывать свои услуги и т.д. Практика показывает, что при построении и анализе матрицы стратегического планирования существует вероятность проявления убыточных сегментов, от
которых необходимо отказаться, и прибыльных, на которых следует сконцентрировать внимание руководства компании.
В рамках перспективы обучения и развития применительно к теме данной работы в качестве основного направления следует выделить перспективу развития. Следовательно, основной задачей специалистов, отвечающих за данный блок при управлении малым оператором, будет постоянное отслеживание появления на рынке новых технологий и услуг и внедрение их на предприятии.
Не обязательно внедрять систему сбалансированных показателей на малом предприятии связи полностью. Важно понимать, что число перспектив, по которым будут формироваться показатели, может отличаться от традиционной системы сбалансированных показателей. Необходимо чтобы в них были собраны показатели деятельности компании, которые будут давать комплексное представление о состоянии данного бизнеса. При таком подходе получается основанная на системе сбалансированных показателей, но более простая и эффективная для малого предприятия система.
Таким образом, для эффективного управления малым предприятием связи, на основании перспектив системы сбалансированных показателей, следует определить показатели, которые будут комплексно оценивать его деятельность и развитие.
Для этого необходимо на основании стратегических целей компании составить стратегическую карту и определить цели каждого направления системы сбалансированных показателей. Так как основной задачей предприятия в соответствии с определением понятия эффективности можно считать рентабельность бизнеса, то стратегическая карта предприятия будет иметь вид, представленный на рис. 1.
В отрасли телекоммуникаций с учетом неоднородности задействованных в создании услуг ресурсов и затрат, а также возможности выражения получаемого эффекта различными стоимостными и натуральными показателями для комплексной оценки экономической эффективности работы предприятия целесообразно использовать систему показателей, позволяющую получить количественные характеристики процессов интенсификации различных сторон производственной и коммерческой деятельности организации.
По мнению специалистов [3], в качестве показателей экономической эффективности деятельности телекоммуникационных предприятий целесообразно использовать показатели, приведенные в таблице 1.
На основе построенной стратегической карты и основных показателей эффективности в отрасли телекоммуникационных услуг, определим систему сбалансированных показателей малого предприятия.
Цели финансового блока представляют собой максимизацию прибыли и повышение рентабельности услуг (достижение именно этих финансовых целей обеспечит малому предприятию гарантии выживания в современных условиях).
Увеличение объема услуг
Повышение лояльности абонентов, увеличение абонентской базы
Расширение спектра услуг, минимизация отказов
Рентабельность бизнеса
ФИНАНСЫ
КЛИЕНТЫ
ПРОЦЕССЫ
Снижение себестоимости
Повышение качества услуг
Оптимизация сетей, внедрение новых технологий
Эффективное планирование деятельности
РАЗВИТИЕ
Своевременный доступ к информации, инновации
Рисунок 1. Стратегическая карта малого предприятия связи
Таблица 1
Показатели эффективности деятельности малых предприятий телекоммуникационных услуг
1. Показатели эффективности использования отдельных видов ресурсов и затрат 1.1. Производительность труда 1.2. Фондоотдача 1.3. Себестоимость 100 руб. выручки
2. Показатели эффективности использования отдельных видов ресурсов и производственных мощностей 2.1. Количество линий на 1 работника 2.2. Выручка на 1 линию 2.3. Расходы по обычным видам деятельности на1линию 2.4. Отдача на персонал 2.5. Средние расходы на персонал на 1 работника
3. Показатели эффективности перспективных сегментов рынка 3.1. Доля доходов от инновационных услуг в общей выручке от продаж 3.2. Темпы роста доходов от инновационных услуг 3.3. ARPU (средний доход от одного абонента за отчетный период)
4. Обобщающие показатели эффективности деятельности 4.1. Операционная маржа 4.2. EBITDA 4.3. Рентабельность производственных затрат 4.4. Рентабельность собственного капитала
Степень их достижения будут отражать следующие экономические показатели:
1) Валовая прибыль от основной деятельности отражает экономический эффект от оказания телекоммуникационных услуг и определяется по формуле (1):
GP = D - ^ (1)
где D - доходы предприятия от основной деятельности, R - расходы организации.
2) Рентабельность основной деятельности организации рассчитывается по формуле (2), является относительным показателем эффективности и
отражает экономическую отдачу от вложений:
E = р
E к ' (2)
где P - прибыль оператора от основной деятельности.
3) Валовая маржа определяется по формуле (3) и представляет собой процент от общего объема выручки, что компания сохраняет после понесенных прямых затрат, связанных с производством товаров и услуг, реализуемых компанией (чем выше процент валовой маржи, тем больше компания сохраняет финансов на каждый рубль продаж для обслуживания других расходов и обязательств):
ОМ = ^^ . (3)
Б
В качестве основных целей клиентского блока рассматриваются повышение лояльности потребителей и увеличение клиентской базы. Влияние на телекоммуникационный бизнес индекса лояльности абонентов доказано на практике [4], что позволило выявить связь между показателем лояльности клиентов, прибылью и издержками предприятия. С учетом данного вывода в качестве показателей следует рассматривать следующие:
1) Индекс лояльности абонентов (формула 4), определяющий приверженность потребителей товару или компании (индекс готовности рекомендовать) и используемый для оценки готовности к повторным покупкам:
КРЗ = % сторонников - % критиков. (4)
2) Средний доход от клиента, определяемый по формуле (5) и представляющий собой показатель удельной среднемесячной суммы доходов предприятия в пересчете на одного клиента:
ЛЯРи = Б , (5)
к
где к - среднее количество клиентов за период.
Перспектива процессов содержит основную цель - оптимизацию сетевой инфраструктуры предприятия. Максимальный экономический эффект от телекоммуникационной сети предприятия не может быть получен без рационального использования всех сетевых ресурсов. Функционирование сети можно считать эффективным, когда каждый сегмент максимально используется, но при этом не перегружен. Это значит, что показатель использования данного сегмента должен приближаться к максимальному значению, но не настолько, чтобы очереди запросов к нему вызывали бы задержки и потери.
Эффективное управление телекоммуникационным предприятием обеспечивается достижением двух целей.
Первая цель - это стремление к улучшению качества обслуживания передаваемых сообщений (снижение задержек, уменьшение потерь и увеличение интенсивности потоков), что позволит привлечь как можно больше пользователей и добиться успехов в конкурентной борьбе.
ФИНАНСЫ
Цели:
- увеличение прибыли;
- повышение рентабельности услуг;
Показатели:
- валовая прибыль;
- рентабельность услуг; валовая маржа.
КЛИЕНТЫ
Цели:
повышение лояльности абонентов;
NPS;
средний доход от абонента, АЯРи.
увеличение абонентской базы;
Показатели:
индекс лояльности
ПОВЫШЕНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ БИЗНЕСА
РАЗВИТИЕ
Цели:
-развитие инфраструктуры предприятия;
- инновации; Показатели:
- доля доходов от инновационных услуг;
- темп роста доходов от инновационных услуг.
Рисунок 2. Система сбалансированных показателей малого предприятия телекоммуникационных услуг
Вторая цель - обеспечение максимально возможной загрузки всех участков сети для повышения объемов передаваемого трафика.
Полученная система сбалансированных показателей для малого предприятия телекоммуникационных услуг представлена на рисунке 2.
Выбранные показатели отражают результат основной деятельности малого предприятия и, что вполне очевидно, подвержены влиянию различных факторов внешней и внутренней среды оператора. Следовательно, чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах допустимых значений, тем выше «запас прочности» организации, и тем лучше защита от колебаний различных показателей (факторов), оказывающих на него влияние.
Полученная система показателей эффективности позволяет оценивать эффективность малого предприятия телекоммуникационных услуг. При этом система соответствует поставленным целям, учитывает специфику телекоммуникационной отрасли и не перегружена показателями, что положительно влияет на оперативность принятия решений при управлении малым предприятием.
Список литературы
1. Ильченко С.В. Мотивационный подход в обеспечении эффективной работы персонала организации // Бизнес и дизайн ревю. 2016. Т. 1. № 3(3). С. 6.
2. Мальцева Е.С. Проблемы и перспективы развития малого бизнеса в России // Бизнес и дизайн ревю. 2016. Т. 1. № 4 (4). С. 4.
3. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. М.: ПРИОР, 2003. 354 с.
4. Нейросетевые технологии в финансово-экономической деятельности
[Электронный ресурс] - Режим доступа: http://rudocs.exdat.com/docs/index-
35575.html?page=12.
5. Садовин Н.С. Основы теории игр: учебное пособие / Н.С. Садовин. Йошкар-Ола: Мар. гос. ун-т, 2011. 119 с.
6. Хоружий Л.И. Теория и практика информационного обеспечения механизмов управления в сельском хозяйстве. М.: Изд-во МСХА, 2003. 624 с.
References
1. Ilchenko S.V. Motivatsionnyy podkhod v obespechenii effectivnoy raboty organizatsii -Biznes i dizayn revyu. 2016. T.1. no 3(3). p. 6.
2. Maltseva E.S. Problemy i perspectivy razvitiya malogo biznesa v Rossii - Biznes i dizayn revyu. 2016. T.1. no 4(4). p. 4.
3. Markar'yan E.A., Gerasimenko G.P. Finansovyj analiz. M.: PRIOR, 2003. 354 p.
4. Nejrosetevye tekhnologii v finansovo-ehkonomicheskoj deyatel'nosti [Elektronnyj resurs] - Rezhim dostupa: http://rudocs.exdat.com/docs/index-35575.html?page=12.
5. Sadovin N.S. Osnovy teorii igr: uchebnoe posobie / N.S. Sadovin. Joshkar-Ola: Mar. gos. un-t, 2011. 119 p.
6. Khoruzhij L.I. Teoriya i praktika informatsionnogo obespecheniya mekhanizmov upravleniya v sel'skom khozyajstve. M.: Izd-vo MSKHA, 2003. 624 p.
