CC BY
29
ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Л. В. ПЛАХОВЛ,
доктор экономических наук, заведующая кафедрой менеджмента E-mail:[email protected]
Н. В. ЗАХАРКИНА,
кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры менеджмента E-mail: [email protected] Орловский государственный институт экономики и торговли
В условиях преодоления финансового кризиса особо актуальным становится вопрос экономии внутренних ресурсов предприятия. Предлагается методика оценки кандидатов, основанная на построении модели компетенций, включающей профессиональную, управленческую, социальную и функциональную компоненты.
Ключевые слова: кризис, кадры, резерв, коэффициент Кендалла, модель компетенций, математическое ожидание.
Стремление преодолеть последствия мирового финансового кризиса привело к тому, что большинство российских предприятий вынуждены учитывать все факторы, определяющие успех их краткосрочного и долгосрочного развития.
Кадры — сфера, которая во многих компаниях одной из первых испытала на себе негативное влияние кризисных явлений. Массовые увольнения и безработица способствовали созданию ситуации, когда рынок труда перенасыщен рабочими, специалистами и менеджерами. Но в то же время руководители многих предприятий столкнулись с проблемой нехватки высококвалифицированного персонала соответствующих профилей.
На сегодняшний день отмечается конкуренция и реальная борьба за «таланты». По данным 12-го
ежегодного глобального опроса руководителей крупнейших компаний мира (12th Annual Global CEO Survey), проведенного аудиторской компанией PricewaterhouseCoopers (PwC), одной из приоритетных задач для руководителей компаний по-прежнему остается поиск и удержание высококвалифицированного персонала: 70 % респондентов в мире и 90 % российских участников опроса отметили нехваткукандидатов, которые обладаютнеобходи-мыми профессиональными знаниями и опытом, как одну из основных проблем этой области. Также беспокоят топ-менеджеров вопросы, связанные с набором молодых специалистов, их интеграцией в деятельность компании (61 % в мире, 63 % в России), обеспечением привлекательных возможностей карьерного роста (58 и 30% соответственно), а также конкуренция между компаниями внутри каждой отрасли в борьбе за привлечение квалифицированных кадров (52 и 60 %) [5].
Помимо экономических факторов дефицит персонала диктует и демографическая ситуация. Так, работоспособное население России в 2008 г. составило 75,2 млн чел., или 52% от общей его численности, в 2009 г. трудящихся стало на миллион меньше. И прогнозы социологов неутешительны: к 2015 г. потери составят 9 млн работников.
Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за «таланты», необходимо уже сейчас создавать систему профессиональной подготовки, отрабатывать методики отбора кандидатов в кадровый резерв, обучать линейных менеджеров видеть в сотрудниках не ресурс, а индивидуальности с их способностями, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами. Предпринятые сегодня меры кадровой политики позволят в будущем все вакансии руководителей и специалистов закрывать за счет собственного кадрового резерва.
Кадровый резерв — это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.
Современные теоретики и практики в области управления персоналом отмечают следующие преимущества создания кадрового резерва.
Как полагают В. В. Травин и В. А. Дятлов, резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности [6]. В книге [9] этих же авторов определено, что работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры.
В качестве приоритетной цели создания кадрового резерва и управления им Ю. Г. Одегов рассматривает относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала и своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями [8].
Таким образом, к конкурентным преимуществам кадрового резерва можно отнести:
- взаимосвязь целей работника и предприятия;
- создание атмосферы уверенности в будущем, как для самой организации, так и для каждого работникав отдельности;
- удовлетворение потребности работника в признании;
- обеспечение привлекательности для внешних соискателей.
В условиях динамичного бизнеса задача формирования кадрового резерва зачастую требует не только оперативного, но и экономящего ресурсы компании решения. И это решение, как правило,
связано с выбором процедуры отбора и оценки кандидатов.
Диапазон современных методик и способов оценки достаточно широк: от стандартного тестирования кандидатов до процедур ассесмент-центра.
Стоит особо выделить такие методы, как диагностическая система оценки, квалиметрия и метод, основанный на модели компетенций. Эти методы выделены не случайно. Главным обобщающим фактором в рамках этих методик является многоаспектность изучения качеств работника путем экспертного оценивания.
Каждая из них уникальна и интересна по-своему. В частности, A.C. Лобанов предложил методику квалиметрической оценки работников предприятия [7]. Автор концентрирует внимание на том, что важно оценивать такое сложное качество работника, как функциональность, включающее в себя и его профессионализм, и характеристику его личности. Эта методика применима к оценке персонала предприятия в целом и не преследует цели только формирования кадрового резерва. Однако при определенной адаптации дерева функциональности работника и учета большего числа качеств существует возможность ее применения при оценке кандидатов в кадровый резерв.
Не менее интересной является диагностическая система оценки персонала [3]. Эта методика, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает десять критериев, объединенных в группы: профессиональные качества; уровень выполнения плановых заданий по основным показателям; уровень организации труда, производства и управления.
И, наконец, способ оценки кандидатов, основанный на построении модели компетенций. Методика этой оценки базируется на интегрированном обобщении определенной совокупности полученных экспертных оценок и их интерпретации, т. е. моделировании степени проявления пяти групп компетенций у оцениваемого работника [1].
Несмотря на большое количество идей в этой области, предложенных как теоретиками, так и бизнес-практиками, не существует абсолютно идеальной методики. Процесс выбора конкретного способа оценки достаточно сложен. Каждая организация руководствуется внутренними стандартами и ограничениями, атакже стратегией развития в ближайшей и долгосрочной перспективе. При этом важно помнить не только о качествах работника, но и о степени проявления у него конкретных компе-
тенций. Этот факт обусловлен тем, что в условиях преодоления последствий экономического кризиса повышаются требования к эффективности труда работников предприятия. На своем месте каждый специалист должен обладать оптимальным набором знаний, предлагать решения, способствующие более быстрому и качественному исполнению им своей работы. В связи с этим актуальной является оценка работников на основе построения модели компетенций.
Ключевым в методике является понятие «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к пониманию компетенций.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция — это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция — способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Наибольший интерес представляет определение компетенции как характеристик личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение [2].
Процедура оценки кандидатов в рамках этой методики включает несколько этапов:
- создание экспертной группы и определение степени согласованности мнений экспертов в отношении предложенного перечня компетенций;
- непосредственно оценивание степени проявления качеств компетенций у кандидатов;
- определение диапазона значений зон проявления компетенций;
- интеграция экспертных оценок и интерпретация полученныхрезультатов.
При формировании экспертной группы целесообразно провести тестирование, взаимооценку
экспертов и проверку согласованности мнении. В случае участия в опросе нескольких экспертов расхождения в их оценках неизбежны, однако величина этого расхождения имеет большое значение. Групповая оценка может считаться достаточно надежной только при условии хорошей согласованности ответов отдельных специалистов.
Для анализа разброса и согласованности оценок применяются статистические характеристики — меры разброса.
Вариационный размах (К):
К = Хтах _ Хт1п,
где х — максимальная оценка объекта;
^ тах ^ '
хтт ~ минимальная оценка объекта. Среднее квадратическое отклонение, вычисляемое по известной формуле:
ст=
I (х, " X )2
т -1
где х. — оценка, даннаяу-м экспертом; т — количество экспертов. Коэффициент вариации (V), который обычно выражается в процентах:
V = -100.
Специфичны подходы к проверке согласованности, используемые при оценке объектов методом ранжирования. В этом случае результатом работы эксперта является ранжировка, представляющая собой последовательность рангов (для эксперта./):
1/ 2у, п]
Если количество экспертов не превышает двух человек, то согласованность между ранжировками можно определить с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмэна:
6Ё (х„- хл )2 6]^
р=1--^-;- = 1 --
п (п2 -1)
п (п2 -1)
где Ху — ранг, присвоенный /-му объектуу-м экспертом;
хл — ранг, присвоенный /-му объекту к-м экспертом;
п — количество испытуемых или признаков, участвовавших в ранжировании;
— разница между рангами, присвоенными /-му объекту.
Величина р может изменяться в диапазоне от — 1 до 1. При полном совпадении оценок коэффициент равен единице. Равенство коэффициента
минус единице наблюдается при наибольшем расхождении во мнениях экспертов.
Когда необходимо определить согласованность в ранжировках большого числа экспертов (более двух), рассчитывается так называемый коэффициент конкордации Кендалла — общий коэффициент ранговой корреляции для группы, состоящей из т экспертов:
Г = 12
^ = 1
т2(п3 - п)'
т
I ()
]=1
тп (п +1) 1 ^ = = 2т (п+1), где Б — сумма квадратов разностей; т — число экспертов; п — число оцениваемых параметров; Ху— ранг, данныйу-м экспертом /-му параметру; £ — средняя сумма рангов. Если коэффициент конкордации равен или близок к нулю, то это означает практически полную несогласованность мнений экспертов. При приближении коэффициента конкордации к единице можно говорить о единстве мнений экспертов.
Дальнейшую работу с группой экспертов целесообразно проводить лишь в случае, если коэффициент конкордации больше или равен 0,4. Если же он меньше 0,4, то это значит, что либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие, либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты оказались некомпетентными и не пришли к единому мнению). В любом случае рекомендуется начать работу снова, но уже со второй группой экспертов. [4].
Возможность применения данной методики на практике обоснована на примере ОАО Дочернее хозяйственное общество Мценское строительно-монтажное управление ОАО «Орелстрой» (далее — ДХО). Предметом деятельности общества является разработка проектно-сметной документации и производство строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ.
В качестве экспертов выступили руководители линейных и функциональных подразделений компании. Для проведения оценки кандидатов в кадровый резерв топ-менеджеров были выбраны следующие работники: начальник лесопильно-столярного участка начальник транспортного участка (К2) и начальник участкаметаллоконструкций (К3).
По методу рангов эксперт осуществляет ранжирование (упорядочение) исследуемых объектов организационной системы в зависимости от их относительной значимости (предпочтительности). При этом обычно наиболее предпочтительному объекту присваивается ранг 1, а наименее предпочтительному — последний ранг, равный по абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов исследования, и наоборот. Результаты согласованности оценок экспертов приведены в табл. 1.
Итак, четыре эксперта проранжировали пять групп компетенций работников. Так как число экспертов больше двух, то степень согласованности определяется по коэффициенту конкордации Кендалла.
В результате расчетов было получено следующее значение:
12 • 83
W = -
42 (53 - 5)
■ = 0,52.
Таблица 1
Результаты согласованности экспертных оценок
Экспертная оценка
Компетенция главного инженера заместителя директора по начальника производствен- начальника Сумма рангов Отклонение от среднего Квадрат отклонения
хозяйственному но-технического отдела кадров
обеспечению комплекса
Профессиональная 1 3 1 4 9 -3 9
Управленческая 3 4 2 1 10 -2 4
Социальная 5 5 5 5 20 8 64
Функциональная 4 2 3 2 11 -1 2
(интеллектуальные
характеристики)
Функциональная 2 1 4 3 10 -2 4
(уровень трудовой
активности)
Итого... 83
Такая величина коэффициента конкордации позволяет сделать вывод о том, что существует неслучайная согласованность во мнениях экспертов. Следовательно, дальнейшая работа с данной группой экспертов считается допустимой.
Экспертная оценка степени проявления качеств
На втором этапе проводится непосредственно оценивание степени проявления качеств компетенций у кандидатов. Оценка кандидатов должна производиться по семибалльной шкале. Результаты опроса отражены в табл. 2.
Таблица 2
мпетенций у руководителей подразделений ДХО
Экспертные оценки Среднее
заместителя дирек- начальника произ- начальни- Мате- квадра-
Качество инженера тора по хозяйственному обеспечению водственно-техни-ческого комплекса ка отдела кадров матическое тичное откло-
к, к, к, * к, * Кг ожида- нение
ние (М) (а)
Профессиональная
Профессиональная эрудиция 6 5 6 6 5 6 6 5 4 6 5 6 5,36 0,63
Широкий кругозор 6 5 5 6 5 5 5 5 5 5 5 5
Опыт работы 6 4 6 6 4 6 6 5 6 6 4 5
Сетевая компетенция 6 4 5 6 4 5 6 4 5 6 5 5
Портфель связей 7 4 7 5 4 7 7 4 7 5 4 6
Управленческая
Лидерство 6 4 6 6 4 6 6 4 6 6 4 6 5,63 0,58
Умение планировать работу 5 4 6 5 4 6 5 4 5 5 5 5
Умение распределять работу 6 4 6 6 4 6 6 5 6 6 4 6
Умение контролировать работу 7 6 6 7 6 6 6 6 6 7 6 5
Требовательность к другим 7 6 6 6 6 6 7 5 6 6 5 6
Требовательность к себе 6 5 7 6 5 7 6 5 7 6 5 6
Социальная
Коммуникабельность 6 5 6 6 5 6 6 5 6 6 5 6 5,67 0,47
Способность понимать других 6 5 6 6 5 6 5 4 6 5 5 6
Доброжелательность 6 5 6 6 5 6 6 4 6 6 4 6
Умение ладить с людьми 6 5 6 6 5 6 6 5 6 6 5 6
Умение создавать благоприятные 6 5 6 6 5 5 6 5 6 6 5 6
отношения
Готовность и умение разрешать 6 5 6 6 5 6 6 5 6 6 5 6
конфликты
Уравновешенность 7 4 6 7 4 6 6 4 6 6 4 6
Надежность 6 5 7 6 5 7 6 5 6 6 5 7
Ответственность 6 6 7 6 5 7 6 6 7 6 6 6
Нравственная устойчивость 5 6 6 5 6 6 6 6 6 5 5 6
Функциональная (интеллектуальные характеристики)
Аналитичность ума 5 4 5 5 4 6 5 5 5 5 4 5 5,13 0,31
Гибкость ума 5 4 5 6 4 5 5 4 5 6 4 5
Готовность памяти 6 4 6 6 4 6 5 4 6 6 5 6
Находчивость 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Рационализм 5 4 6 5 4 6 5 4 6 5 4 6
Дальновидность 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Новаторство 6 5 6 6 5 5 6 5 6 6 5 5
Интуиция 6 6 5 6 6 5 6 6 5 6 6 5
Функциональная (уровень трудовой активности)
Работоспособность 6 5 6 6 4 6 6 5 6 6 5 6 5,7 0,31
Увлеченность работой 7 4 7 6 4 7 5 4 7 5 4 6
Предприимчивость 6 5 6 6 5 6 6 5 6 6 5 6
Личная организованность 6 4 7 5 4 7 6 4 7 6 4 7
Продуктивность 6 5 6 6 5 6 6 5 6 6 5 6
Решительность 5 6 6 5 6 6 5 5 6 5 5 6
Самостоятельность 6 6 6 6 5 6 6 5 6 6 6 6
Настойчивость 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Волевая устойчивость 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Статистическая обработка результатов по экспертным оценкам в конечном итоге сводится к расчету математического ожидания (М) и среднеквадратичного отклонения (а) для каждого вида компетенции по следующим формулам:
У х,
п
V п
где х — среднее арифметическое значение признака;
I — порядковый номер изучаемого;
п — количество изучаемых.
Интерпретация результатов должна осуществляться на основе сопоставления полученных значений выраженности компетенций конкретного специа-листас эталонными значениями. Для этого на третьем этапе по каждой группе компетенций рассчитывается диапазон четырех зон проявления компетенций.
Номинальная зона (меньше М — а) — очень слабо выраженные качества человека, которые практически не наблюдаются экспертами.
Потенциальная зона (от М— а до М) — качества человека, слабо проявляющиеся в практической деятельности, однако возможно их развитие в результате обучения.
Перспективная зона (от Мло М + а) — хорошо сформированные и развитые навыки специалиста.
Оперативная зона (больше М + а) — ярко выраженные качества человека, которые отчетливо проявляются в профессиональной деятельности. Вхождение признаков в эту зону определяет готовность специалиста к управленческой работе (табл. 3).
На основании полученных результатов экспертных оценок проводится характеристика степени проявления различных компетенций у кандидатов.
На последнем этапе проводится интеграция экспертных оценок по пяти группам компетенций (табл. 4).
Интерпретируя полученные результаты, выбираем кандидатов с наибольшим количеством компетенций, попадающих в диапазон оперативной зоны. Для данного примера могут быть выделены два кандидата в кадровый резерв. Это начальник лесопильно-столярного участка и начальник участка металлоконструкций.
Таким образом, подготовка кадрового резерва на предприятии становится важным фактором конкурентоспособности компании, независимо от области ее деятельности. Оперативный подбор кадров внутри организации за счет собственных ресурсов позволяет эффективно переходить на новые направления деятельности, не терять времени на поиск и отбор персонала вне компании. Такая
Таблица 3
Характеристика зон проявления компетенций у руководителей подразделений ДХО
Группа Математическое Среднеквадратичное Зона
компетенций ожидание (М) отклонение (а) Номинальная Потенциальная Перспективная Оперативная
Профессиональная 5,36 0,63 >4,73 4,73-5,36 5,36-5,99 <5,99
Управленческая 5,63 0,58 >5,05 5,05-5,63 5,63-6,21 <6,21
Социальная 5,67 0,47 >5,2 5,2-5,67 5,67-6,14 <6,14
Интеллектуальные 5,13 0,31 >4,82 4,82-5,13 5,13-5,44 <5,44
характеристики
Уровень трудовой 5,7 0,31 >5,39 5,39-5,7 5,7-6,01 <6,01
активности
Результаты экспертной оценки кандидатов в кадровый резерв ДХО
Начальник лесопильно- Начальник транспортного Начальник участка
Группа компетенций столярного участка участка металлоконструкции
Средняя экспертная оценка Зона Средняя экспертная оценка Зона Средняя экспертная оценка Зона
Профессиональная 6 Оперативная 4,5 Номинальная 5,6 Перспективная
Управленческая 6,04 Перспективная 4,8 Номинальная 6,04 Перспективная
Социальная 5,9 Перспективная 5,02 Номинальная 6,1 Перспективная
Интеллектуальные 5,4 Перспективная 4,7 Номинальная 5,3 Перспективная
характеристики
Уровень трудовой 5,8 Перспективная 5,1 Номинальная 6,2 Оперативная
активности
Таблица 4
система подборарезкосокращаетпериод адаптации сотрудников к новым условиям работы, повышает уровень мотивации и корпоративной лояльности, что особо актуально в условиях преодоления экономического кризиса.
Бесспорно, не существует единой общепринятой методики оценки кандидатов для форми-
Список литературы
рования кадрового резерва. Каждая организация определяет для себя оптимальную модель и систему отбора, учитывающую специфику трудовой деятельности, корпоративную культуру и финансовые возможности. Рассмотренная методика оценки носит рекомендательный характер и не исчерпывает практических приемов отбора кандидатов.
1. Андрианова Г. Н., Кушникова Н. С. Формирование кадрового резерва в аптеках // URL: http:// www. erp-volga.com.
2. Володина Н. Модель компетенций — это не сложно // URL: http:// www.rhr.ru.
3. ЕгоршинА. П. Управление персоналом: учебник. М.: Логос, 2007.
4. Исследование операций в экономике: учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Н. Ш. Кремера. М.: ЮНИТИ, 2003.
5. Исследование PricewaterhouseCoopers: 12-й ежегодный глобальный опрос руководителей крупнейших компаний мира //URL: http://gtmarket. га.
6. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: ДелоЛтд, 1995.
7. ЛобановА. С. Точные методы оценки персонала // URL: http://www.kadrovik.ru.
8. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. М.: Академический проект, 2005.
9. Травин В. В.,Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 4-е изд. М.: Дело, 2002.
