Оценка соответствия результативности труда требованиям безопасности и технологии производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© B.C. Квагинилзе, A.B. Черкасов, 2012

B.C. Квагинидзе, A.B. Черкасов

ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ТРЕБОВАНИЯМ БЕЗОПАСНОСТИ И ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА

Рассмотрена оценка соответствия результативности труда требованиям промышленной безопасности.

Ключевые слова: оценка труда, подходы! к оценке труда, методы оценки, инженерная компетенция.

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выщвижения некомпетентных сотрудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

• обсудить оценку с работником;

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного исполнителя);

• расчет обшей оценки;

• сопоставление со стандартом;

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следуюшим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценшику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны с системой по-ошрения;

• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (табл. 1).

Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагиваюшей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и обших характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражаюших поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобшений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, даюшие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Таблица 1

Уровни оценки результативности труда Уровень оценки Периодичность Метод Возможности использования

1. Повседневная Один раз в Анкетирование Обратная связь с

оценка профес- день, один раз по фактическим оцениваемым с

сиональной дея- в неделю действиям целью

тельности (силь- модификации

ных и слабык поведения и

сторон) обучения

2. Периодическая Один раз в пол- Анкетирование Определение

оценка испол- года, год по фактическим перспективы и

нения обязан- действиям и разработка

ностей результатам совместных це-

труда лей

Интервью

Обсуждение

3. Оценка Разовая, Тестирование Построение

потенциала перманентная Центр оценки кадрового

прогноза, плани-

рование карьеры

Методы оценки труда

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оцениваюший отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Обший рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Оценочная анкета (фрагмент)

Заполняется самим работником

Общение с коллегами:

пишу ясно и кратко говорю ясно и кратко хорошо работаю с коллегами хорошо работаю с подчиненными хорошо работаю с начальниками учтив, всегда помогаю клиентам убедительно излагаю идеи

Навыки работы/опыт

всегда завершаю рабочие заседания знаю основные аспекты работы немного нуждаюсь в контроле иногда делаю ошибки работаю по графику

знаком с современными достижениями в данной области

Планирование работы

устанавливаю себе реальные задачи точно анализирую запросы и нужды результативен

разрабатываю большое количество решений эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

Организация личного трула

содержу документацию в полном порядке распределяю задания должным образом проверяю эффективность действий определяю основные цели работы экономлю и эффективно использую время

Контроль

твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур

определяю приемлемые стандарты качества не выхожу за рамки установленных расходов

Прочие качества

знаю, где искать информацию разрабатываю и развиваю творческие идеи хорошо справляюсь с работой при наличии давления приспосабливаюсь к переменам принимаю хорошие решения

Подпись работника_ Дата_

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за пове-

дением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Анкета заданного выбора (фрагмент)

Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характерная черта работника, оценку «4» — наименее характерная черта.

_не ждет проблем

_схватывает объяснение «на лету»

_редко теряет время

_с ним легко разговаривать

_становится лидером при работе в группе

_теряет время на необходимые аспекты

работы

_спокоен и невозмутим при любой ситуации

_много работает

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Бланк по оценке поведенческих установок Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов)

(фрагмент)

Фамилия инженера_

9 Владеет широким спектром технических навыков, и

от него можно ожидать выполнения всех заданий с

отличным результатом

8 Способен применять в большинстве ситуаций

7 хороший спектр технических навыков, от него можно

ожидать хорошего выполнения части заданий

6 Способен применять некоторые технические навыки,

5 и от него можно ожидать адекватного выполнения

большей части заданий

-4 Имеет определенные трудности с применением

3 технических навыков, и от него можно ожидать

сдачи большей части проектов с опозданием

2 Не умеет применять технические навыки, и можно

1 ожидать затягивания работы вследствие этого неуме-

ния

Описательный метод оценки заключается в том, что произво-дяшему оценку предлагают описать преимушества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решаюшей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводяшее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решаюшей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценшик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Бланк наблюдения за поведением (фрагмент)

Повеление на работе

1 Приходит на работу пять дней в неделю Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

2 Приходит на работу вовремя Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

3 Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

4 Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

• 10 % — неудовлетворительно

• 20 % — удовлетворительно

• 40 % — вполне удовлетворительно

• 20 % — хорошо

• 10 % — отлично

• всего — 100 %

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Сообшение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообшены ему лично;

• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствуюшую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообшение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

• спокойные, доверительные отношения между оцениваю-шим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не

дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

• самооценка работника, гачш

КОРОТКО ОБ АВТОРАХ

Квагинидзе B.C. — доктор технических наук, профессор, «СТРОЙГОРМАШ», [email protected],

Черкасов A.B. — начальник службы управления персоналом, «Распадская».