CC BY
35
Бухгалтерский учет в бюджетных Accounting in Budgetary
и некоммерческих организациях 19 (2016) 26-37 and Non-Profit Organizations
ISSN 2311-9411 (Online) Проблемы. Мнения. Решения
ISSN 2079-6714 (Print)
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ВУЗА МЕТОДОМ ЧИСТЫХ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ*
Сергей Анатольевич КУЗУБОВ", Антон Васильевич ИВЛЕВЬ, Николай Иванович ДАНИЛЕНКО1^
' доктор экономических наук, доцент департамента финансов, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Москва, Российская Федерация
ь кандидат экономических наук, кандидат педагогических наук, заведующий кафедрой экономики и финансов, Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, Магнитогорск, Российская Федерация
с кандидат экономических наук, доцент, заслуженный экономист России,
Магнитогорский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Магнитогорск, Российская Федерация
• Ответственный автор
История статьи:
Принята 04.04.2016 Принята в доработанном виде 23.05.2016 Одобрена 15.06.2016
Ключевые слова:
человеческий капитал, оплата, центр ответственности, стимулирующие выплаты, рейтинговая оценка
Аннотация
Тема. Современные условия развития системы высшего образования главным своим ориентиром имеют становление и формирование качественно нового уровня, отвечающего требованиям потребителей, работодателей, государства и общества в целом. Критериальными оценками развития данных процессов на современном этапе выступает агрегирующее преобразование вузов, а также их мировые и отечественные рейтинги. Названные процессы реализуются достаточно сложно и проблематично по ряду объективных и субъективных причин. В этих условиях принцип опоры на собственные силы и ресурсы становится определяющим в развитии как отдельно взятого вуза, так и их объединения. Цели. В статье сосредоточено внимание на соотношении экономических интересов вуза, его структурных подразделений и процессов стимулирования персонала в интересах максимально эффективной деятельности.
Методология. С помощью общелогических методов и приемов исследования рассматриваются положения по организации и внедрению стимулирующих механизмов и инструментов в системе оплаты труда, а также положения современной теории экономики труда.
Результаты. В статье описан структурно-экономический механизм распределения в вузе стимулирующего фонда по центрам прибыли, адаптирующийся в соответствии с требованиями и условиями внешней и внутренней среды учреждения. В качестве метода оценки эффективности человеческого капитала университета предложена модель, основанная на выделении чистых денежных потоков от различных видов деятельности персонала вуза. Выводы. Разработан механизм оплаты труда основных подразделений и категорий работников вуза и применения этой системы в российской практике для распределения выплат и надбавок с целью стимулирования профессиональной, коммерческой и инновационной деятельности как отдельных сотрудников и подразделений, так и организации в целом.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
Интеграция России в единое европейское образовательное пространство ознаменовалась присоединением в 2003 г. к участию страны в Болонском процессе и поставила перед системой высшего образования в целом и конкретными вузами в частности ряд вопросов, наметив пути их решения.
Давно признано, что высшее образование вносит вклад в социальную, культурную и духовную жизнь общества путем повышения уровня
* Статья публикуется по материалам журнала «Международный бухгалтерский учет». 2016. № 17(407).
интеллектуального капитала [1]. В значительной степени модель западного университета стала основой системы высшего образования.
Интерактивные социальные условия и большая оперативная свобода университетов стимулировали творческий потенциал, что сделало их крупными предпринимательскими центрами современного мира [2]. Во многих странах университеты также стали главными площадками для национальной научно-исследовательской базы, играют ведущую роль в разработке междисциплинарных концепций, которые
приобретают все более важное значение при решении сложных проблем общества, являются ключевыми элементами в системе науки.
Стоит отметить, что университеты начали сталкиваться со многими сложностями с середины 1980-х гг. Согласно ряду источников, наиболее важными из них являются:
1) изменение характера государственного финансирования;
2) рост субсидирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в промышленности;
3) развитие системных связей;
4) проблемы роста научных кадров;
5)интернационализация университетских изысканий;
6) изменение институциональной роли университетов путем создания совместных предприятий и кооперативных исследований в промышленности [3].
Сумма этих событий привела к формированию так называемой третьей миссии университетов, которым помимо своих обязанностей по обучению и научным исследованиям было предложено применять научные знания в коммерческих целях [4].
Третья миссия проложила путь к созданию предпринимательского университета,
организационной модели, которую можно понять, глядя на такие университеты, как Массачусетский технологический институт и Стэнфорд, где идентификация, применение и коммерциализация интеллектуального капитала стали приоритетной целью.
Интеллектуальный капитал, наряду с физическим и финансовым, является одним из жизненно важных ресурсов организаций [5]. Он включает в себя все неосязаемые резервы, которые:
• относятся к организации;
• вносят вклад в создание ее стоимости.
Неосязаемые ресурсы можно разделить на три вида капитала:
• человеческий;
• структурный;
• отношенческий [6].
Основными компонентами человеческого капитала организации являются квалификация, экспертные знания и обширный опыт персонала. Человеческие ресурсы можно рассматривать как живую и мыслящую часть интеллектуального капитала. Человеческий капитал включает в себя:
• профессиональные квалификации и компетентности сотрудников;
• их ноу-хау в определенных областях, которые важны для успеха предприятия;
• их способности и отношения [7].
Лояльность сотрудников, мотивация и гибкость также часто являются значимыми факторами, поскольку «пул» знаний и опыта фирмы развивается в течение долгого времени. Высокий уровень текучести кадров может означать, что фирма теряет важные элементы интеллектуального капитала.
Таким образом, стремясь к эффективному управлению современным вузом, руководители столкнулись с проблемой стимулирования персонала к профессиональной деятельности, имеющей актуальную на современном этапе развития образовательной организации инновационную и коммерческую составляющую.
Особенно важными обеспечивающими условиями стимулирования деятельности работника выступают:
• во-первых, система оплаты труда, которая обеспечивает и стимулирует инновационную и коммерческую деятельность персонала;
• во-вторых, эффективная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности по управлению доходами и расходами.
На современном этапе вузы столкнулись с проблемой выбора оптимальной системы или модели оплаты труда, способствующей стимуляции процессов интеграции в единое европейское пространство высшего образования России в целом. Решение этой проблемы зависит от многих факторов, таких как специфика деятельности вуза, его географическое положение, специфика оказываемых образовательных (в том числе платных) услуг, востребованность этих услуг в обществе и др.
Авторам видится, что подобного рода проблемы возникают в связи с несопоставимостью организационных структур высшего учебного заведения и несоответствием их современным требованиям рыночной экономики, процессам интеграции высшего образования России в европейское пространство.
В связи с этим возникает противоречие. С одной стороны, государство создает ряд предпосылок для развития высшей школы в условиях рынка, позволяющих стимулировать процессы развития и становления базовых основ европейского образовательного пространства в России (новая система оплаты труда, финансирование по субсидии на выполнение государственного задания и др.).
С другой стороны, устоявшиеся тенденции функционирования вузов, в том числе устаревшая организационная структура, не способствуют оптимизации процессов развития как отдельных структур, так и образовательной организации в целом.
Для разрешения этих противоречий в теории и практике управления вузом сформирован ряд предпосылок и систем эффективного управления, а также стимулирования профессиональной деятельности работников вуза. В основу анализа данной проблематики легли труды Н.Н. Абакумовой [8], И.А. Бедрачук и О.В. Митиной1, В.П. Киреевой2, Г.А. Норкина3, К.В. Рочева [9], Н.В. Скворцова [10], А.А. Брунцова и Т.П. Рахлис4, Т.С. Маликова [11].
Авторы предлагают свой подход к решению названных противоречий путем организации центров ответственности в вузе.
1 Бедрачук И.А., Митина О.В. Эффективный контракт с преподавателем как инструмент повышения эффективности деятельности вуза // Университетское управление: практика и анализ. 2015. № 1. С. 39-52.
2 Киреева В.П. Экономические механизмы стимулирования труда профессорско-преподавательского состава вуза (экономическая составляющая образовательной политики вуза) // Вестник Брянского государственного университета. 2011. № 1. С. 47-55.
3 Норкин Г.А. Оптимизация системы стимулирования педагогической и научной деятельности профессорско-преподавательского состава вузов // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). 2012. № 4. С. 163-166.
4 Брунцов А.А., Рахлис Т.П. Электронная коммерция
в Российской Федерации: проблемы развития и пути их
решения // Актуальные проблемы современной науки, техники и образования. 2012. № 70. С. 320-323.
Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете. Концепция центров ответственности (ЦО), впервые сформированная Дж.А. Хиггинсом в середине прошлого века, предполагает определение степени ответственности конкретных лиц за финансовые результаты своей работы5.
Центр ответственности - это структурное подразделение вуза, возглавляемое избранным (для основных подразделений) или назначенным (д ля о б е с п е чи в а ю щ и х п о др а з д е л е ний ) руководителем6.
Центр ответственности реализует возложенные на него функции в рамках общей миссии вуза, имеет право распоряжаться выделенными или самостоятельно заработанными материальными или денежными ресурсами, действует на основании общеуниверситетских (уставных) правовых и нормативных актов. Руководителю ЦО делегировано право принятия решения в пределах своей компетенции и на него возложена ответственность за реализацию функций подразделения.
Необходимые условия децентрализации управления и создания центров ответственности
7
заключаются :
1) в регламентации задач и делегировании права принятия решений по уровням организационной структуры;
2) в выделении ресурсов для реализации делегированных функций и задач;
3) в разработке и утверждении нормативной базы, регулирующей взаимодействие структурных подразделений и уровней управления;
4) в определении меры ответственности.
5 Кузубов С.А., Ивлев А.В. Стимулирование инновационной и коммерческой деятельности работников вуза как составной элемент бюджетирования по центрам ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 39.
С. 52-61.
6 Ивлев А.В., Даниленко Н.И. Рейтинговая оценка труда работников и деятельности структурных подразделений вуза в условиях стимулирования их инновационной и коммерческой деятельности // Международный бухгалтерский учет. 2015.
№ 21. С. 2-17.
7 Привалова И.H. Совершенствование системы управления высшим учебным заведением: идея создания обособленных подразделений внутри административной структуры // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. 2011. № 24. С. 388-392.
В деятельности современного, отвечающего требованиям внешней среды вуза, можно выделить пять основных центров ответственности [12]:
1) центр доходов (ЦД) - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода. При этом, как правило, глава такого коллектива не имеет полномочий по дополнительным (сверх бюджета) расходам средств;
2) центр нормативных затрат (ЦНЗ) -подразделение, руководитель которого отвечает за соблюдение нормативного (планового) уровня затрат. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, а также прямых нематериальных затрат;
3) центр управленческих затрат (ЦУЗ) -подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за обеспечение наилучшего уровня услуг другим подразделениям;
4) центр прибыли (ЦП) - сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за расходы своего подразделения. При выделении в структуре вуза центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению;
5) центр инвестиций (ЦИ) - подразделения (сегменты) вуза, где контролируются не только собственные затраты и доходы, но и эффективность использования вложенных средств. Инвестирование ресурсов данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств по вузу в целом, и планом капитальных вложений. Соответствие этих бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости как подразделения, так и вуза в целом.
Рассмотрим структурно-логический механизм распределения фонда стимулирующих выплат в центрах прибыли учебного заведения для совершенствования инновационной и коммерческой составляющих профессиональной деятельности персонала.
Следует учесть следующее: центр прибыли - это сегмент (подразделение вуза), руководитель (декан, директор, начальник), который отвечает одновременно как за доходы, так и за расходы структуры. При выделении в вузе центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе
притоков и оттоков по конкретному подразделению.
Для моделирования схемы формирования чистого денежного потока (Cash flow) необходимо сформировать основные потоки доходов и расходов по центрам прибыли вуза (рис. 1) [13].
Модель представляет собой базу для оценки способности привлечения и использования денежных средств, позволяет спрогнозировать величину общего чистого денежного потока как отдельно взятого центра прибыли, так и вуза в целом.
Ситуация в образовательном учреждении, направленность изменения его финансового состояния оцениваются на основе вычисления динамики абсолютных и относительных показателей как по центрам ответственности (в представленном материале - по центру прибыли), так и по вузу в целом на конец года по сравнению с аналогичными показателями на начало года и в сравнении с темпами роста доходов от предоставления образовательных и других услуг.
Актуальным остается вопрос оценки эффективности центра прибыли в разрезе определения вклада конкретной структуры вуза, относящейся к ЦП, в конечные результаты деятельности.
Периодически имеет смысл подводить итоги профессиональной деятельности центров прибыли, премировать работников с учетом их личного вклада, мобилизовывать коллективы на выполнение плановых показателей, тем самым повышая трудовую и исполнительскую дисциплину.
Важнейшей задачей разработки проекта включения центров прибыли в организационную структуру вуза в условиях рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством.
Инструментом достижения данных целей является стимулирование персонала, коллектива и др., что реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей, которые определяются по формуле [14]
Y=fX),
где У, - численное значение скорректированного 7-го показателя конечного результата, %;
XX) - математическая функция стимулирования 7-го показателя.
При 100%-ном выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях он рассчитывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя.
В принципе возможно значительное многообразие ф у н кц и й с тим ули р о в а н и я : л ин е й н ы е , п а р а б о л ич е с к и е , г и п е р б о л и ч е с к и е , тригонометрические и др. Их анализ с точки зрения затрат труда и точности результатов, использования в хозяйственной практике доказывает целесообразность применения четырех основных функций стимулирования.
Стимулирование по линейной восходящей (У = X) - поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение.
Стимулирование по линейной нисходящей (У = 200 - X) - поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход начисляется меньшее число баллов.
Стимулирование по пирамиде - поощряется только 100%-ное достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. То есть должна быть выполнена следующая система уравнений:
У = X приX<100% {У =200 - X при X >100%.
Есть еще функция обратного стимулирования (штрафных санкций), которая определяет начисление отрицательных процентов по формуле У = -X, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Эти параметры не планируются, но учитываются в виде штрафных санкций.
Частные индикаторы эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы центра прибыли. Расчет частных параметров проводится на основе скорректированных значений и весовых коэффициентов по формуле
П = 27 х В„
где Пi - значение 7-го частного показателя эффективности работы института, факультета, департамента (центра прибыли), баллы;
- скорректированный показатель эффективности работы института, факультета, департамента (центра прибыли) У7 в соответствии с функцией стимулирования, баллы;
В7 - весовой коэффициент 7-го частного показателя, доли.
Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов центра и эффективности управления им [15]. При оценке разных результатов должна быть обоснована целесообразность способа расчета интегрального показателя.
Комплексный показатель эффективности работы центра прибыли П (в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:
п=П=1) П,/П=1) В7,
где п - число частных показателей эффективности.
Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения [16]:
— если оно менее 95 баллов, то персонал центра работал неудовлетворительно;
— если оно в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал центра работал удовлетворительно, но имеет резервы повышения производительности и качества работы;
— если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала центра хорошая;
— если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала центра отличная.
Практическая ценность данного показателя заключается в возможности:
• оценки динамики работы персонала центра ответственности за различные периоды;
• объективного распределения фонда оплаты труда между центрами ответственности;
• планомерного воздействия на центры вуза для обеспечения их оптимальной работы и адаптации к интеграционным изменениям системы высшего образования России в целом.
Как было сказано раннее, деятельность центра прибыли выстроена по следующим четырем
направлениям: образовательная, научная и сопутствующая, инвестиционная и прочая (рис. 2).
После рассмотрения специфики центра прибыли актуальным остается вопрос о перераспределении общего стимулирующего фонда оплаты труда между подразделениями вуза (центрами ответственности) и их группами (рис. 3).
Этот фонд распределяется методом экспертных оценок специально организованной рабочей комиссией по стимулированию профессиональной деятельности сотрудников вуза. Именно стратегические установки экспертов призваны выступать катализатором интеграции в единое европейское пространство высшего образования России.
Для перераспределения выделенного фонда стимулирующих выплат используется следующая экономико-математическая модель, которая может быть трансформированной исходя из принадлежности подразделений к определенному центру ответственности [17]:
чСт
фСЦ=[а, р,у, Ô *СФ] х * (Q]xn] )/К=0) РхП),
рейтинговая оценка, которая должна проводиться в отношении работы не только отдельно взятых преподавателей, но и кафедр, институтов, факультетов, департаментов.
Весовые коэффициенты В/ в показателе эффективности определяются методом ранжирования с использованием коэффициента ранговой корреляции Кендалла и присвоением удельных весов в долях от единицы.
Удельные веса по подгруппам видов деятельности также определяются рабочей комиссией экспертов:
— по институтам, факультетам, департаментам -
а1, Ь1, с1;
где ФСЦ - фонд стимулирующих выплат, начисленный у-му подразделению
(подразделениям), руб.;
[а, в, у, 5 х СФ] - общий размер фонда стимулирующих выплат по группам подразделений, причем а, в, у, 5 - конкретные удельные веса, определяемые экспертной группой, руб.;
Qj - экономическая эффективность центра прибыли, руб.: для ЦП - прибыль, приведенный контингент подразделения (подразделений); для ЦД, ЦНЗ, ЦУЗ - выделенный бюджет средств для подразделения (подразделений); для ЦИ -инвестиционный фонд подразделения
(подразделений);
П - расчетное значение показателя эффективности деятельности для j-го подразделения по рейтинговым оценкам, баллы;
W - число подразделений в группе.
Учитывая специфику образовательных
учреждений, рассмотрим действие указанного механизма на примере центра прибыли, а именно -институтов, факультетов, департаментов вуза.
Как уже отмечено, наиболее оптимальной формой начисления стимулирующей части выступает
- по кафедрам - а2, Ь2, с2;
— по профессиональной переподготовке специалистов (III 1С) - а3, Ь3, с3, d3, i3, f3.
Помимо этого, данные веса служат адаптирующим инструментом, являясь эффективным механизмом стимулирования коммерческой и инвестиционной деятельности, в данном случае факультета, кафедры и ППС вуза. При этом должны соблюдаться следующие условия:
1 = а 1 хф СЦп + Ь 1 хфС тщ+с 1 хфС тщ ,
1 =а 2 X ф^ + Ь2 X ф^ + с 2 х Ф^ф,
1 = а3 х $ + Ь3 х $ + с3 х & + d3 х S^ + f3 х Sh
где ФСцп - фонд стимулирующих выплат, начисленный j-му центру прибыли (факультету), руб.;
Ф
Ст k каф
фонд стимулирующих выплат,
начисленной к-й кафедре, принадлежащей j-му центру прибыли (факультету);
Si - объем стимулирующей выплаты для /-го работника к-й кафедры у-го центра прибыли.
Помимо этого, ректорат и руководители ЦП (факультета) при переходе на данную модель получают возможность вырабатывать набор показателей, который может изменяться в соответствии с требованиями вуза и дифференцироваться в соответствии со спецификой центров прибыли.
Наличие таких параметров по всем институтам, факультетам, департаментам вуза позволяет объективно подвести итоги их профессиональной деятельности и распределить фонд стимулирующих выплат в соответствии с
индивидуальным вкладом каждого коллектива в конечные результаты вуза.
Фонд стимулирующих выплат, как показано в табл. 1, распределяется пропорционально численным значениям показателей и прибыли (приведенного контингента), приносимой ]-м институтом, факультетом, департаментом (центром прибыли):
фСЦп=[а *СФ\*
* (р*Пг ш (%0) К*Р),
где [а х СФ] - общий размер фонда стимулирующих выплат по центрам прибыли, руб.;
Р] - приведенный контингент, прибыль ]-го центра прибыли (разница между его доходами и расходами), руб.;
Пг - расчетное значение показателя эффективности деятельности для ]-го центра прибыли, баллы;
V - число центров прибыли в вузе.
Наличие рейтинговых данных по всем кафедрам j-го института, факультета, департамента позволяет объективно подвести итоги распределения фонда стимулирующих выплат в соответствии с индивидуальным вкладом к-й кафедры:
ФСТкаф= ФСЦП * ( Зк* П )/(!^=1) ^ * Пк) ,
где Зк - фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников к-х кафедр ]-го института, факультета, департамента, руб.;
Пк - расчетное значение показателя эффективности деятельности для к-х кафедр ]-го института, факультета, департамента (ЦП), баллы;
М - число кафедр в институте, факультете, департаменте.
Т а к и м о б р а з о м , о п р е д е л я ю т с я дифференцированные фонды стимулирующих выплат (табл. 2) по конкретным кафедрам ]-го центра прибыли (института, факультета, департамента).
На основании утвержденного рейтинга рассчитывается сумма баллов Рк, набранная всеми научно-педагогическими работниками к-й кафедры j-го центра прибыли:
Рк = Х(г = 1) Ринд7 >
где N - количество научно-педагогических работников к-й кафедры ]-го факультета (центра прибыли);
Ринд/ - индивидуальный рейтинг 7-го работника к-й кафедры ]-го центра прибыли.
Следующим шагом является определение -расчетная стоимость одного балла т для начисления стимулирующих выплат научно-педагогическим работникам к-й кафедры ]-го центра прибыли:
т = Фк1аф / Рkt,
где t - период действия (количество месяцев) назначаемой величины стимулирующей выплаты.
Расчеты на основе данных табл. 2:
тк 1 = ф£/ЪРинд к = 20 224,66 / 41,60 = = 486,06 руб. за 1 балл по кафедре 1,
тк 2= ФС Т2 /ЪР инд к = 20 637,32 / 30,25 = = 682,09 руб. за 1 балл по кафедре 2.
Последние вычисления в себе содержат ряд достаточно важных элементов как для руководства центра прибыли - декана, директора, так и для заведующих кафедр.
Скажем, стоимость балла по центрам прибыли в вузе предполагается дифференцированной, так как она зависит как от количества сотрудников, работающих в ]-м центре прибыли, так и от показателей эффективности работы этого центра прибыли, достигаемой данным количеством персонала. Поэтому руководитель центра прибыли и заведующие кафедр должны не только заботиться о высоких показателях эффективности своего структурного подразделения, но и осуществлять оптимизацию численности и качества персонала.
В соответствии с рейтингом и баллами определяется ^ - месячный объем стимулирующей выплаты для 7-го работника к-й кафедры ]-го центра прибыли (табл. 3, 4):
Si = Ринд7 х mSi.
Таким образом, рейтинговая оценка деятельности профессорско-преподавательского состава
организации высшего образования в соответствии с объективными механизмами стимулирует к росту квалификации, продуктивности педагогической и научной работы, развитию творческой инициативы преподавателей и дифференцирует оплату их труда, что в свою очередь является основой для стимулирования их инновационной и коммерческой деятельности.
Таблица 1
Пример распределения фонда стимулирующих выплат по институтам вуза, руб.
Институт j Приведенный контингент Р/ Рейтинг Пг Фонд стимулирования Доля, %
А 658,6 70,86 94 181,5 12,23
В 339,2 76,78 52 558,95 6,83
С 371,8 89,76 67 349,59 8,75
D 427,7 86 74 230,16 9,64
Е 476,8 88 84 676,25 11
F 253 78 39 825,19 5,17
G 268,4 72,34 39 183,55 5,09
Н 723 65,78 95 978,7 12,46
I 450 77 69 927,17 9,08
J 337,3 80 54 456,41 7,07
К* 281,7 78 44 342,91 5,76
L 365,4 68 50 144,14 6,51
М 20,3 76,78 3 145,48 0,41
Итого... 4 973,2 1 007,3 770 000 100
* Взят в качестве иллюстрации механизма дальнейшего распределения стимулирующего фонда. Источник: авторская разработка
Таблица 2
Пример распределения стимулирующего фонда по кафедрам института К, руб.
Кафедра к Сумма годовых окладов Ок Рейтинг кафедры Рк каф Фонд заведующего кафедрой (5%) Фонд распределения
Кафедра 1 250 059,38 16,35 21 289,12 1 064,46 20 224,66
Кафедра 2 388 504,06 10,74 21 723,5 1 086,18 20 637,32
Итого... 638 563,44 27,1 43 012,62 2150,64 40 861,98
Источник: авторская разработка
Таблица 3
Пример расчета индивидуальных стимулирующих выплат по кафедре 1 института К, руб.
Преподаватель Индивидуальный рейтинг Средняя стоимость балла Стимулирующие выплаты за месяц
1 16,5991 8 068,16
2 13,2898 6 459,64
3 4,8442 486,06 2 354,57
4 4,313 2 096,38
5 2,5633 1 245,92
Итого... 41,6 - 20 224,66
Фонд заведующего кафедрой (5%) 1 064,46
Общий фонд кафедры 21 289,12
Источник: авторская разработка
Таблица 4
Пример расчета индивидуальных стимулирующих выплат по кафедре 2 института К, руб.
Преподаватель Индивидуальный рейтинг Средняя стоимость балла Стимулирующие выплаты за месяц
1 10,7438 7 328,27
2 10,3279 682,09 7 044,58
3 5,9264 4 042,35
4 3,2578 2 222,12
Итого... 30,25 — 20 637,33
Фонд заведующего кафедрой (5%) 1 086,18
Общий фонд кафедры 21 723,5
Источник: авторская разработка
Рисунок 1
Основные потоки доходов и расходов по ЦП в вузе
Источник: авторская разработка
Рисунок 2
Модель движения потоков центра прибыли
Источник: авторская разработка
Рисунок 3
Структурно-логическая схема распределения общего фонда стимулирующих выплат
Источник: авторская разработка
Список литературы
1. Hazelkorn E. University Research Management: Developing Research in New Institutions. Paris, OECD, 2005. URL: http://urlid.ru/altg.
2. Boulton G., Lucas C. What are universities for? Chinese Science Bulletin, 2011, vol. 56, no. 23, pp.2506-2517.
3. Trencher G. et al. Beyond the third mission: Exploring the emerging university function of co-creation for sustainability. Science and Public Policy, 2014, vol. 41, iss. 2, pp. 151-179.
4. Etzkowitz H. et al. The future of the university and the university of the future: evolution of ivory tower to entrepreneurial paradigm. Research Policy, 2000, vol. 29, iss. 2, pp. 313-330.
5. Stewart T.A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Nicholas Brealey Publishing Ltd, 1998.
6. Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding its Hidden Brainpower. New York, HarperBusiness, 1997.
7. Marr B. Impacting Future Value: How to Manage Your Intellectual Capital. CMA Canada, AICPA, CIMA, 2008.
8. Абакумова Н.Н. Влияние новой системы оплаты труда на результативность труда научно-педагогических работников // Управленец. 2011. № 1-2. С. 52-60.
9. Рочев К.В. Оценка качества труда и материальное стимулирование в вузе на базе системного подхода с помощью информационной индексной системы // Вопросы управления. 2014. № 12. С. 60-70.
10. Скворцова Н.В. Аналитическая оценка инвестиционной привлекательности Челябинской области как фактора экономического развития региона / Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики: м-лы науч.-практ. конф. Уфа: Омега Сайнс, 2015. С. 143-151.
11. Маликов Т.С. О рейтинге преподавателей вузов // Стандарты и мониторинг в образовании. 2007. № 2. С.52-54.
12. Ивлев А.В., Агеева И.А. Стимулирование инновационной и коммерческой деятельности работников и структурных подразделений вуза как основа его эффективного функционирования и развития // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Экономика. 2015. Т. 2. С. 112-120.
13. Абилова М.Г., Агеева И.А., Асланов С.А. и др. Современные аспекты развития экономики: теория и практика: монография. Санкт-Петербург: Инфо-Да, 2015. 256 с.
14. Егоршин А.П., Хрисанов Ю.Н. Система оплаты труда персонала предприятия: монография. НН: НИМБ, 2005. 125 с.
15. Банько Н.А. Анализ мотивации профессионального совершенствования персонала предприятия // Проблемы экономики. 2009. № 5. С. 10-12.
16. Егоршин А.П., Гуськова И.В. Методология управления трудовыми ресурсами: монография. НН: НИМБ, 2008. 352 c.
17. Ивлев А.В. Стимулирующий эффект новой системы оплаты труда в вузе // Дискуссия. 2011. № 6. С.15-19.
