CC BY
204
УДК 65.01 О М.А. Романенко
М.А. Романенко
ОТЛИЧИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА ОТ КЛАССИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ
Статья предлагает к обсуждению проблему построения управления человеческими ресурсами проектов с учетом проектной специфики. Автор выдвигает и доказывает гипотезу о наличии различий между классическим управлением персоналом предприятий и управлением человеческими ресурсами проектов. Различия проводятся по цели и предназначению этих систем управления, по содержанию и методологическим основаниям, по технологиям и инструментам.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, управление человеческими ресурсами, проект, управление проектами, управление персоналом.
■ последнее десятилетие в российской Г^С науке и практике получила особую поД * пулярность тематика проектного менеджмента. Связано это с объективными процессами развития проектной формы организации деятельности, доказавшей на практике свою эффективность. Многие предприятия осознают важность профессионального управления проектами. При этом есть понимание важности человеческих ресурсов, от которых зависит успешность проекта и управления им. Как следствие, насущна потребность в построении качественной системы управления человеческими ресурсами проекта. При этом актуальная научная и практическая проблема заключается в том, что имеющиеся наработки в области управления персоналом не дают ожидаемого эффекта в условиях проектной деятельности. Необходимы их адаптация к специфике проектов и формирование нового содержания основ управления человеческими ресурсами проектов организаций.
Рассматривая управление человеческими ресурсами как часть проектного менеджмента, многие нормативные документы и публикации в области управления проектами предпринимают попытку придать данному управлению особое содержание в соответствии с проектной спецификой. Например, во всех профессиональных стандартах по управлению проектами управление человеческими ресурсами позиционируется как важнейший элемент всей системы управления проектами, программами и портфелями проектов [8, 10, 13]. В работах таких авторов, как: В.И. Воропаев, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге, A.B. Полковников, M.JI. Разу, Б.М. Разу, Г.И. Секле-това, С.А. Титов, A.C. Товб, Г.Л. Ципес, В.Д. Шапиро и др., говорится о необходимости построения интегрированного в проектный менеджмент управления человеческими ресурсами [1, 3, 4, 7, 9]. Однако, заявляя важность адаптации управления человеческими ресурсами к проектной специфике, тем не менее, авторы публикаций не предлагают глубоких разработок на этот счет. В значительной же части публикаций можно наблюдать лишь декларацию о том, что управление персоналом - это элемент управления проектами, но при этом используется прием простого переноса теории и практики классического управления персоналом на платформу проектного управления.
Основной гипотезой предлагаемого исследования является предположение о том, что классическое управление персоналом нельзя без изменений и придания ему специфики использовать в управлении проектами. Несмотря на то, что на практике, во многих обучающих программах и даже в научной литературе такие попытки предпринимаются, их ошибочность очевидна и на практике это оборачивается низкой эффективностью области управления человеческими ресурсами. Поэтому стоит актуальная цель, ставшая целевым ориентиром нашего исследования, -преобразовать теорию управления человеческими ресурсами с соответствующим уточнением его сущности и содержания под специфику проектной деятельности, проектной методологии и проектного менеджмента. При этом под классическим управлением персоналом понимается традиционная теория и практика управления персоналом, сформированные и используемые в рамках управления предприятием, обладающие признаками универсальности и не учитывающие специфические особенности, в частности, особенности проектной деятельности и методологии управления проектами. Это то управление персоналом, которое представлено во всех классических учебных и научных изданиях, например, в публикациях Ю.Г. Одегова, А.Я. Кибанова, B.C. Половинко, С.А. Шапиро, C.B. Шекшни [2, 5, 6, 11, 12].
В качестве методологии избран системный анализ и системный методологический подход. Он позволит представить содержание управления человеческими ресурсами проекта как совокупность элементов, взаимовлияющих друг на друга и находящихся во взаимосвязи с внешней средой. Также применены методы теоретического анализа и синтеза.
Представим позицию автора по поводу ответа на вопрос о том, почему нельзя переносить классическую теорию и практику управления персоналом в проектное управление, почему её надо адаптировать. Принципиальные отличия классического управления персоналом от управления человеческими ресурсами в проектах обусловлены особенностями контекста их реализации - организации или проекта (программы, портфеля проектов). Именно этот контекст формирует ряд следующих значимых отличий.
1. Отличие в статусе и цели. Цель классической системы управления персоналом - удовлетво-
рить потребность предприятия в персонале определенного количества и качества для достижения стратегии предприятия и социально-экономических результатов его деятельности. Для подавляющего количества предприятий классическое управление персоналом занимает статус вспомогательной подсистемы, обеспечивающей функционирование всей организационной системы. Выделение средств на управление персоналом часто осуществляется по остаточному принципу, отношение к нему сформировано как к элементу второстепенной значимости. Цель управления человеческими ресурсами проекта - также обеспечение проекта требуемыми человеческими ресурсами и регулирование всех вопросов, связанных с персоналом на всех этапах жизненного цикла проекта. Специфика цели заключается в ориентации на цели проекта и жесткое подчинение этим целям, гораздо более жесткое, прямое и непосредственное, чем подчинение управления персоналом предприятия целям этого предприятия. Вместе с этим, в проектах цель не является конечным ориентиром. Имеется более значимое и весомое понятие для проектной методологии - создание ценности проекта. Проект, достигший цель, но не создавший ценность для стейк-холдеров, сегодня признается не удачным, не эффективным. Ценности, которые призвано создать управление человеческими ресурсами проекта, - это командная философия, проектное мышление, развитие проектно-ориентированного управления, личностный рост и самоактуализация членов команды, межпроектное сообщество, потребительская полезность результатов проекта и многие другие. В силу сказанного, управление человеческими ресурсами базируется на концепции управления по ценностям, ценностном менеджменте. Если в классическом управлении персоналом только начали говорить об управлении по ценностям, то в теории и практике управления проектами обеспечение ценностей стейкхолдеров - давно существующий базовый принцип методологии проектного менеджмента.
2. Отличие в сущности. Классическое управление персоналом чаще всего позиционируется как подсистема управления предприятием или гораздо реже как один из бизнес-процессов в ландшафте бизнес-процессов предприятия. Подсистема или процесс управления персоналом играет вспомогательную роль в достижении целей организации. Управление человеческими ресурсами представляет собой одну из функциональных областей системы управления проектом, направленных на достижение целей, результатов и ценностей проекта.
3. Отличие в содержании. Управление человеческими ресурсами проекта, включая все содержательные элементы классического управления персоналом, такие как отбор персонала, адаптация, обучение, оценка, мотивация, стимулирование и прочие, привносит в них свою специфику. Кроме того, меняется не только содержание этих элементов, но и их статус. К примеру, системообразующими элементами управления персоналом являются оценка персонала,
организация труда и мотивация персонала [6]. Системообразующим элементом управления человеческими ресурсами проекта, по мнению автора, становится командообразование. Именно этот элемент охватывает все остальные и формирует единый процесс создания и развития команды проекта с помощью отбора, ролевой организации команды и прочего. Также отличие от классического управления персоналом заключается в том, что управление человеческими ресурсами, взаимодействуя с другими функциональными областями, сращивается с ними и посредством такого сращивания появляются принципиально новые направления работы с людьми, которых нет в классическом управлении персоналом. Например, появляются направления: формирование ролевой идентичности человеческих ресурсов в соответствии с организационной структурой проекта и иерархическими структурами работ, управление рисками человеческих ресурсов проекта, обеспечение качества человеческих ресурсов проекта в рамках менеджмента качества проекта. Обогащается и наполняется новым содержанием управление человеческими ресурсами проекта еще и в результате его реализации на разных этапах жизненного цикла проекта и жизненного цикла управления проектом. Например, управление человеческими ресурсами полностью подчиняется развитию проекта по стадиям, как следствие появляются такие содержательные элементы как обоснование человеческих ресурсов на этапе инициации проекта, организация человеческих ресурсов на этапе реализации проекта, высвобождение и перемещение человеческих ресурсов в рамках закрытия проекта, развитие человеческих ресурсов посредством ретроспективного анализа проекта и т.д.
4. Отличие в базовых методологических парадигмах. Существует набор наиболее популярных методологий организации и функционирования различных объектов. Речь идет о системной, структурно-функциональной, процессной и иных методологиях в рамках соответствующих подходов. Все они используются в отношении управления персоналом предприятия и управления человеческими ресурсами проекта. Но классическое управление персоналом чаще представлено как подсистема в рамках системы управления предприятием. Процессная, функциональная, компетентностная методологии используется в основном как дополнительные для акцентирования внимания на определенных содержательных аспектах системы управления персоналом. В отношении управления человеческими ресурсами проектов в равной степени и масштабно применяются такие методологии как процессная (позиционируется стандартом РМВОК), компетентностная (международный стандарт 1РМА и национальный российский стандарт НТК), функциональная и инструментальная (методология РКПЧС). Они хорошо согласованы с системной методологией, сосуществуют как равноправные, в некоторых частях взаимодополняющие, в некоторых - конфликтующие. По-мнению автора, важно дополнить имеющиеся методологические парадигмы и раз-
вить в отношении как в целом управления проектами, так и в отношении управления людьми в проектах ресурсный подход и соответствующую методологию. Ресурсный подход позволит сосредоточиться на таких крайне актуальных для проектного менеджмента вопросах: что представляют люди как ресурсы, как должны быть организованы эти ресурсы, каким образом они должны образовывать единый пул ресурсов проектов, программ и портфелей проектов.
5. Отличие в границах реализации. Классическое управление персоналом создается и функционирует в рамках организационной системы, в границах предприятия. При этом в непроектных организационных структурах, например функциональной, диви-зиональной, матричной и прочих, границы подсистемы управления персоналом достаточно четкие, связи ограничены только задачами управления персоналом. Управление человеческими ресурсами осуществляется в границах проектов. Вся специфическая среда конкретно взятого проекта предопределяет и специфику управления человеческими ресурсами данного проекта. В каждом проекте появляется своя специфическая система управления человеческими ресурсами, не повторяющая иные подобные системы в иных проектах. Формируется особая система управления данным проектом и в ней размываются границы управления человеческими ресурсами. Хотя данное управление и выделяется в отдельную функциональную область, однако оно проникает во все остальные области. Многие элементы управления человеческими ресурсами существует в целом в системе управления проектом, а не жестко прикреплены к конкретной функциональной области управления, а именно, к управлению непосредственно человеческими ресурсами. Например, планирование ресурсов, включая человеческие, организация ресурсов, включая человеческие, командообразование, формирование проектного лидерства, управление ресурсными рисками в рамках риск-менеджмента проекта и иные направления реализуются во всей системе управления проектами, пронизывая сразу много функциональных областей. Эти направления лишь отчасти прикреплены к области управления человеческими ресурсами, а иногда выходят за границы данной области, захватывая иные элементы системы управления проектом.
6. Отличие в микро и макросреде реализации, во взаимосвязях с факторами и элементами среды. Как отмечалось ранее, управление персоналом реализуется в границах предприятия и вступает во взаимосвязи с подсистемами управления предприятии или с бизнес-процессами предприятия. Управление человеческими ресурсами функционирует в рамках проекта и вступает во взаимосвязи с элементами проекта. При этом проект может быть не ограничен одним предприятием, в состав команды проекта могут входить сторонние предприятия, контракторы, подрядчики и субподрядчики. Поэтому область взаимосвязей управления человеческими ресурсами с внешней средой гораздо шире. Управление человеческими ресурсами также оказывается в тесной связи с заказчиком
проекта, с материнской организацией, которая может отличаться от той, в которой реализуется проект, с инвесторами, потребителями продукта проекта. Все эти стейкхолдеры и их структуры могут оказывать существенное влияние на управление человеческими ресурсами проекта. Проекты и управление их ресурсами находится в сильной зависимости от политических, экономических, социальных и иных факторов макросреды. Управление человеческими ресурсами проекта гораздо более уязвимо и подвержено влиянию факторов среды, чем классическое управление персоналом, которое, условно говоря, относительно защищено оболочкой предприятия. Влияние внешней среды на управление персоналом опосредовано через предприятие. Проект и управление человеческими ресурсами этого проекта вступает в прямые связи с внешней средой и оказывается в зоне высокого взаимного влияния.
7. Отличие в субъектах. В классическом управлении персоналом субъектами данного управления выступают, прежде всего, специалисты по управлению персоналом, а также функциональные и линейные руководители, высшее звено управления предприятием, комиссии по трудовым спорам, профсоюзные комитеты и иные. В управлении человеческими ресурсами проектов главным управляющим субъектом является менеджер проекта, а также куратор проекта (программы, портфеля проектов), заказчик проекта, представители проектного комитета и проектного офиса. Роль менеджера по человеческим ресурсам может быть выделена в проекте, но исполнитель этой роли в большей степени зависим в своих действиях от менеджера проекта, по сравнению со специалистом по персоналу в отношениях с функциональными и линейными руководителями. Специалисты по персоналу, входящие в службу по управлению персоналом предприятия, могут войти в проектный офис, но их роль и в этом случае будет в крайней степени сервисная - обслуживающая проекты. Они будут оказывать методическую и консультативную помощь менеджерам проектов.
8. Отличие в технологиях и методах управления. В управлении человеческими ресурсами используются методы и технологии классического управления персоналом предприятия. Но появляются и сугубо проектные методы и технологии. Например, в управлении проектами обязательны и имеют свою специфическую технологию проектные совещания как, в том числе, форма развития персонала. Разработка и использование ролевых инструкций, обоснование плана обеспечения проекта персоналом, вовлечения и высвобождения персонала в проекте, технология ретроспективного анализа как метод мотивации и стимулирования человеческих ресурсов проекта и многие другие технологии и приемы - это изобретение именно методологии проектного менеджмента.
Отмечая различия, автор не отрицает, что между классическим управлением персоналом предприятия и управлением человеческими ресурсами проекта существуют устойчивые и неопровержимые связи. Во-
первых, классическое управление персоналом универсально, на его основе формируется управление человеческими ресурсами проекта. Сущность того и другого управления едина, она заключается в наличии определенных единых принципов, технологий, методов и инструментов работы с людьми для достижения эффективности и результативности того объекта, в отношении которого проявляются свою активность люди - будь то предприятие или проект, программа или нечто другое.
Во-вторых, содержание управления человеческими ресурсами проекта во многом повторяет содержание управления персоналом предприятия, речь идет об общих функциях, технологиях, методах. Однако, базируясь на классическом управлении персоналом, детерминируясь под влиянием факторов классического управления персоналом, управление человеческими ресурсами проекта под влиянием специфических проектных факторов модифицируется. Следовательно, управление человеческими ресурсами - это модифицированный вариант управления персо-
налом предприятия, в результате модификации приобретший новые содержательные черты.
Таким образом, анализ литературы показал, что в настоящее время отсутствуют глубокие исследования, посвященные специфике управления человеческими ресурсами проектов. Наблюдается тенденция к переносу основ управления персоналом в проектное управление. Это не совсем верно. Проектная деятельность и сами проекты накладывают отпечаток на управление людьми. В частности, обнаружены и продемонстрированы различия между классическим управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами проектов по их цели и статусу, по их содержанию, субъектам и технологиям. При этом нельзя отрицать, что классическое управление персоналом лежит в основе управления человеческими ресурсами проектов. Однако понимание различий между ними позволяет на практике выстроить такие системы управления человеческими ресурсами, которые максимально будут удовлетворять потребности проектов и организаций, реализующих проекты.
Библиографический список
1. Апенько, С.Н. Формирование профессиональных компетенций команды проекта в контексте проектной деятельности и внутреннего маркетинга персонала [Текст] / С.Н. Апенько // Вестник Омск, универ. Серия «Экономика». - Выпуск 4/ Омск: ОмГУ, 2013. - С. 71-79.
2. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник; 4-е изд., доп. и перераб. [Текст] / А.Я. Кибанов. -М: ИНФРА-М. 2010.-695 с.
3. Мазур, И.И., Шапиро, В.Д., Ольдерогге, Н.Г., Полковников, А.В. Управление проектами: учеб. пособие для вузов [Текст] / под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Экономика, 2009. - 960 с.
4. Математические основы управления проектами: учебное пособие [Текст] / С.А. Баркалов, В.И. Воропаев, Г.И. Секлетова и др. Под ред. В.Н. Буркова. - М.: Высшая школа, 2005. - 423 с.
5. Одегов, Ю. Г,, Абдурахманов, К. X., Котова, JI. Р, Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Учебно-практическое пособие. [Текст] / Ю. Г, Одегов, К. X. Абдурахманов, JI. Р, Котова. -М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. - 752 с.
6. Половинко, В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация [Текст] / В.С. Половин-ко. - М.: Пнформ-Знание, 2002. - 484 с.
7. Разу, М.Л., Якутии, Ю.В., Разу, Б.М., Бронникова, Т.М., Титов, С.А. Управление проектом: Основы проектного управления [Текст] / Под ред. Разу М.Л. М.: Кнорус, 2012. - 760 с.
8. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). [Текст] / В. Даве, Д. Кестел и др.5-е изд. Project Management Institute, 2013.-614 с.
9. Товб, А.С., Ципес, Г.Л. Стандарты и нормы в управлении проектами [Текст] / А.С. Товб, Г.Л. Ципес // Управление проектами и программами. Февраль 2010. - №1. - С. 76-79.
10. Управление проектами: основы профессиональных знаний национальные требования к компетенции специалистов. Версия 3.0 [Текст] / А.А. Андреев, В.Н. Бурков, В.И. Воропаев и др. под ред. д.т.н., проф. Воропаева В.И. // Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. - Национальные требования к компетентности специалистов. - М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. - 256 с.
11. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие. [Текст] / С.А. Шапиро. - М: Высшая школа, 2006. - 199 с.
12. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учеб.-практ. пособие.- 5-е изд., перераб. и доп. [Текст] / С.В. Шекшня. - М. : Бизнес-школа: Интел-Синтез, 2002. - 368 с.
13. International Competence Baseline (ICB) - Versión 3.0 (International Project Management Association -IPMA, 2006.
References
1. Apenko, S. N. Formirovanie professional'nykh kompetentsiy komandy proekta v kontekste proektnoy deyatel'nosti i vnutrennego marketinga. personala [The formation of professional competence of the project team in the context of the project activity and internal marketing of the personnel] [Text] / S. N. Apenko // Bulletin of Omsk Uni-ver. Series «Economics», Issue 4/ Omsk: OmSU, 2013, pp. 71-79.
2. Kibanov, A. Y. Upravlenie personalom orga.niza.tsii: Uchebnik- 4-e izd., dop. i pererab. [Personnel Management of Organization: a Textbook - 4th ed., EXT. and Rev]. [Text] / A. J. Kibanov. M.: INFRA-M. 2010, 695 p.
3. Mazur I. I., Shapiro V. D., Olderogge, N. G., Colonels, A. V. Upravlenieproektami: ucheb. posobie dlya vu-zov [Project Management: textbook. The manual for high schools] [Text] / ed. by I. I. Mazur. M.: Economics, 2009, 960 p.
4. Matematicheskie osnovy upravleniya proektami: Uchebnoe posobie [Mathematical foundations of project management: textbook] [Text] / S. A. Barkalov, V. I. Voropayev, G. I. Sekletov, etc. Under the editorship of V. N. Burkova. - M.: Higher school, 2005, 423 p.
5. Odegov, Y. G., Abdurakhmanov, K. H., Kotova, L. R. Otsenka. effektivnosti raboty s personalom: me-todologicheskiy podkhod: Uchebno-prakticheskoe posobie. [Assessment of the efficiency of work with personnel: a methodological approach: a Training manual]. [Text] / Y. G. Odegov, K. H. Abdurakhmanov, R. L. Kotova. - M.: Publishing House «Alpha-Press», 2011, 752 p.
6. Polovinko, V. S. Upravlenie personalom: sistemnyy podkhod i ego realizatsiya. [Personnel Management: a system approach and its implementation] [Text] / V. S. Polovinko. M.: Inform-Znanie, 2002, 484 p.
7. Rasu, M. L., Yakutin, J. V., Rasu, B. M., Bronnikova, T. M., Titov, S. A. Upravlenie proektom: Osnovy proektnogo upravleniya.. [Project Management: Fundamentals of project management]. [Text] / ed. by Razu M. L. Moscow: KnoRus, 2012, 760 p.
8. Rukovodstvo k Svodu znaniy po upravleniyu proektami (Rukovodstvo PMBOK). [A guide to body of knowledge project management (PMBOK® Guide)] [Text] / V. Dave, D. and others Kestel 5th ed. Project Management Institute, 2013, 614 p.
9. Tovb, A. S., Sipes, G. L. Standarty i normy v upravleniiproektami. [Standards and norms in project management] [Text] / A. S. Tovb, G. L. Sipes // Management of projects and programs. February 2010, No. 1, pp. 76 - 79
10. Upravlenie proektami: osnovy professional'nykh znaniy natsional'nye trebovaniya k kompetentsii spetsialis-tov. Versiya. 3.0 [Project management: fundamentals of professional knowledge, national requirements for the competence of specialists. Version 3.0] / A. A. Andreev, V. N. Burkov, V. I. Voropayev, etc. under the editorship of doctor of technical Sciences, Professor Voropaev, V. I. // Russian project management Association SOVNET. - National requirements to competence of experts. M.: JSC «Project PRACTICE», 2010, 256 p.
11. Shapiro, S. A. Osnovy upravleniya personalom v sovremennykh organizatsiyakh: uchebnoe posobie. [Fundamentals of HR management in modern organizations: a training manual]. [Text] / S. A. Shapiro. M., Higher school, 2006, 199 p.
12. Shekshnya S. V. Upravlenie personalom sovremennoy organizatsii: ucheb.-prakt. posobie.- 5-e izd., pererab. i dop. [Personnel Management of modern organizations: textbook.-practical. allowance.- 5-e Izd., revised and enlarged]. [Text] / S. V. Shekshnia. M., Business-school Intel-Sintez, 2002, 368 p.
13. International Competence Baseline (ICB) - Version 3.0 (International Project Management Association -IPMA, 2006.
DIFFERENCES OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF THE PROJECT FROM THE CLASSIC PERSONNEL MANAGEMENT OF ORGANIZATIONS
Mikhail A. Romanenko,
General Director, LTD «Innovative Coal Technologies»
Abstract. The article offers to discuss such theoretically and practically significant issue, as building human resource management of projects based on project specifics. To do this, the author puts forward and proves the hypothesis about the existence of differences between classical personnel management of enterprises and management of human resources of projects. The differences are on purpose of these management systems, the content and methodological grounds of technology and tools.
Keywords: human resources, human resource management, project, project management, personnel management.
Сведения об авторе:
Романенко Михаил Алексеевич - кандидат юридических наук, докторант Омского государственного университета, генеральный директор ООО «Угольные инновационные технологии» (г. Москва, Российская Федерация), e-mail: mihail.romanenko@gmail.com. Статья поступила в редакцию 14.03.2016.
