CC BY
175
УДК 005
Н.А. Левадний
магистрант, экономический факультет, ГОУВО «Московский государственный областной университет» г. Москва
ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ГИБКИХ МЕТОДОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ IT-ПРОЕКТАМИ в государственном секторе
Аннотация. В статье рассматриваются особенности практического применения гибких методологий в сфере государственного и муниципального управления. Выявлены ключевые препятствия освоения альтернативных инструментов управления государственными проектами применительно к IT. Обозначены возможности развития системы управления IT-инициативами государственного значения на основе использования адаптивных подходов.
Ключевые слова: IT-проект, управление проектами, гибкая методология разработки программного обеспечения, agile-метод, адаптивный подход.
N.A. Levadniy, Moscow Region State University, Moscow
THE FEASIBILITY OF USING AGILE METHODOLOGIES TO MANAGE IT PROJECTS IN THE PUBLIC SECTOR
Abstract. The article deals with the peculiarities of practical application of agile methodologies in the sphere of state and municipal management. Identified key barriers of development of alternative management tools in public projects applied to IT. Identifies opportunities for the development of the system of control over the IT initiatives of the state value on the basis of the use of adaptive approaches.
Keywords: IT project, project management, agile methodology of software development, agile method, adaptive approach.
Введение
В российских органах государственной власти и местного самоуправления продолжается реализация программы импортозамещения программного обеспечения. Возникшая проблема закрытия программной ниши решается ускоренным запуском новых конкурентоспособных IT-проектов.
С усложнением архитектуры IT-систем, сценариев интеграции, увеличивается трудоёмкость производства и развёртывания, растут расходы на IT-сопровождение.
В силу специфических особенностей сложившейся инфраструктуры, многообразия взаимоувязки стремительно развивающихся IT-технологий малейший просчёт угрожает обернуться ощутимыми финансовыми, должностными, репутационными потерями.
Руководители IT-проектов государственного значения сталкиваются с необходимостью оперативного внесения изменений на этапе тестирования, непрерывным потоком неопределённостей, требований, отвлекающих от основного направления работ, нечётким распределением ответственности за результат, несостоятельностью долгосрочных планов.
Основная часть
При координационном обеспечении IT-инноваций необходимо учитывать свое-
образность их реализации в государственном секторе:
- возникает необходимость периодической корректировки изначально намеченных целей в соответствии с достигнутыми промежуточными итогами;
- при встраивании проектной деятельности в линейно-функциональную организационную структуру нормативные изменения проходят без базисных преобразований в силу неспособности гибко реагировать на динамику условий внешней среды;
- организационная культура не предусматривает поддержку инноваций, минимизацию рисков;
- в силу инертности, отсутствия творческой активности государственными служащими воспринимаются только начинания, спускаемые сверху;
- продолжительность и дата завершения IT-проекта подлежат уточнению в зависимости от факторов микросреды и макросреды;
- в связи с неоптимизированностью расходы на IT-инициативу зависят не от актуальности и сроков реализации, а от бюджетных ассигнований;
- необходимые ресурсы выделяются поэтапно в рамках возможного по мере потребности.
Традиционно разработка программного обеспечения осуществлялась в соответствии со стандартными инженерными практиками с процедурой чередования уровней, долгосрочным планированием, подробным описанием процессов, артефактов и ролей.
В поточных методах недостаточная адаптивность к нефиксированным, непонятным требованиям в сочетании с недостаточной глубиной проработки технического задания увеличивает продолжительность продвижения IT-решения [3].
К тому же формальное управление наносит ущерб качеству. При корректировании документации приходится останавливать разработку программных средств для повторного согласования поправок.
Обычно государственному заказчику затруднительно чётко сформулировать первоначальные пожелания к IT-продукту. Да и в ходе имплементации IT-систем все запросы могут стать неактуальными вследствие изменения внутренних процессов объекта автоматизации.
Выходом из ситуации системной нефункциональности является создание и взросление IT-решений на базе альтернативных методологий.
Под методологией управления !Т-проектами следует понимать совокупность механизмов, средств, методов, способов, понятий, применяемых при разработке программных систем, которые объединены единым философским подходом.
По своей сути гибкая методология реализации IT-инициатив представляет собой набор методов, использующих уникальные agile-практики для периодического получения нового функционала программных средств.
Agile software development - концептуальный подход к разработке программного обеспечения, появившийся в 2001 году в качестве новой ступени программирования, отчасти вариативный, но инженерно-структутированный [3].
Отличительная черта проектирования IT-решений по набору принципов Agile -
разделение на непродолжительные циклы работ (итерации). По завершении цикла подводятся предварительные итоги, пересматриваются дальнейшие действия. Результат итерации - работающая самостоятельная версия IT-продукта.
При этом в задачи проектной команды не входит следование жёстко фиксированному плану. Изменения могут быть сделаны на любом этапе. Есть смысл в воплощении большого числа идей и использования тех, которые будут реально работать.
За кажущейся простотой Agile скрыто множество техник, интегрированных приёмов, процессов, взаимодействие людей. Главное достоинство методологических гибких правил - ориентированность на людей, адаптируемость к динамичной среде.
Считается, что умение собрать сплочённую профессиональную команду определяет успешность в большей степени, чем процессы и технологии. Плотное сотрудничество разработчиков и заказчиков важнее, чем инструменты. Готовность к изменениям главнее следования исходному плану.
Работа над IT-проектом идёт непрерывно. Ценность продукта, работоспособной части софта выше, чем польза лишней документации. Прямые обсуждения, а не формальные спецификации должны быть главным способом коммуникаций.
Чем сложнее IT-госпроекты, тем более нетрадиционными должны быть стандарты выработки требований. Признано, что гибкость положительно влияет на прозрачность продвижения IT-проекта, скорость исправления ошибок проектирования.
Совместная работа над требованиями, частые обсуждения, выявление ошибок при планировании архитектуры, исполнении дизайна упрощают, удешевляют стоимость разработки программных средств.
Популярный управленческий фреймворк Scrum предусматривает системный подход к оценке задач, мотивации сотрудников, эффективному распределению ролей, формированию регламента проведения встреч в agile-команде, визуализации процесса выполнения IT-проекта [5].
В экстремальном программировании XP к правилам Scrum добавляются инженерные. Каждый день в определённое время участники проекта на совещаниях синхронизируют свою деятельность. Этот способ ведения подходит для проектов с длительным жизненным циклом при нестабильных условиях [2].
Kanban - подход к управлению IT-проектами по принципам прозрачности и точности сроков с равномерным распределением нагрузки между сотрудниками.
Рациональный унифицированный процесс RUP, функционально-ориентированная разработка FDD, метод разработки динамических систем DSDM, легковесные практики Crystal clear также строятся на ценностях, определяемых Agile.
В области разработки программного обеспечения накоплено множество разноплановых методик и технологий, но не существует универсального инструмента, оптимального для любой задачи.
Процессная инженерия ещё далека от зрелости, в ближайшем будущем будут созданы новые адаптивные концептуальные каркасы.
Государственным организациям имеет смысл обратить внимание на модели соз-
дания и настройки гибких процессов OpenUP/Basic и OpenUP/MDD с открытым кодом, основанных на принципах проприетарного RUP.
Каждый процесс имеет свои преимущества, проявляющиеся в соответствующих условиях, а также определённые ограничения эффективного использования.
Гибкие методологии можно внедрять не во всей организации, а ограничиться проектными командами, которые могут от этого выиграть.
Например, для создания ядра ГГ-продукта использовать X?, а проекты по внедрению основывать на другом адекватном подходе. Разумно использовать только практики, сочетающиеся с особенностями ГГ-решений и спецификой корпоративной культуры.
По гибким методикам работают Министерство образования Российской Федерации, Правительство Москвы, ФГУП «Почта России», портал «Госуслуги», Государственная информационная система жилищно-коммунального хозяйства, Единая информационная система в сфере закупок, Государственная компания «Автодор».
Полезна практика Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору в части вписывания инновационных процессных и инженерных гибких практик в рамки государственных контрактов по реанимации проектов.
Старт и развитие Комплексной системы информатизации Ростехнадзора осуществлены по принципам «бережливого производства» (постоянного стремления к устранению всех видов потерь).
Для обеспечения скорости и качества выполнения доработок по проектам и предсказуемости федеральное ведомство обязало разработчиков внедрить а§Пе-методы, в частности перейти на трёхнедельные поставки релизов [1].
При построении проектного управления в Сочи-2014 были применены минимальные, лёгкие а§Пе-практики с выделением контрольных точек в проектах со сквозной отчётностью по всем уровням.
Каждый руководитель нёс ответственность за обозримый набор точек сквозного тонкого контроля. Была правильно поставлена практическая работа с людьми, организовано обучение, налажена взаимопомощь, выстроена поддержка автоматизированной системы.
ГГ-инициативы в Федеральном государственном бюджетном учреждении «Федеральное бюро медико-социальной экспертизы», в Центре крови Федерального медико-биологического агентства России, в Федеральной службе по надзору в сфере здравоохранения, осуществлённые по схеме адаптивного подхода к разработке и эксплуатации ГГ-решений, ещё раз доказали, что организованные, дисциплинированные проектные команды являются надёжной страховкой.
В соответствии с тем, что новые ГТ-проекты протекают в окружении уже работающего ГГ-ландшафта, были созданы команды полного цикла, обеспечивающие поддержку пользователей, гибкое внедрение новых версий, масштабирование, сопровождение инфраструктуры, бесшовный ввод обновлений без потерь данных и простоев.
Следует отметить наработки Пенсионного фонда России в рамках применения а§Пе-инструментов проектного управления, разработки системы внедрения гибких ме-
тодик в территориальных управлениях [4].
В стартовавшей в 2016 году Единой государственной информационной системе социального обеспечения (ЕГИССО) практикуется организация работы на проектном и функциональном уровне с привлечением госслужащих к работе проектных команд. Постоянная обратная связь исполнителей и пользователей минимизирует простои, уменьшает объём проектной документации.
Можно надеяться, что мотивирующим фактором станет система стимулирующих показателей, рассматривающая роль каждого эксперта в проекте.
Например, в Белгородской области в рамках системы проектного управления гибкие принципы успешно работают. Муниципальный служащий, совмещая основную деятельность с работой в команде проекта, рассчитывает на фиксированные премиальные выплаты [1].
Интересен опыт Администрации города Тюмени по нефиксированной регламентации управления в контрактах IT-проектов в рамках Федерального закона «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» от 05.04.2013 № 44-ФЗ.
Департаментам Тюменской области удалось добиться возрастания степени прозрачности, радикального ускорения сроков создания новых качественных IT-продуктов, коммуникаций, получения эффективного формата, посредством формирования Scrum и Kanban [1].
В Санкт-Петербургском информационно-аналитическим центре с 2009 года в части оперативного управления проектной деятельностью и ведения разработки накопился достойный опыт экономии бюджетных средств, повышения качества IT-продуктов c помощью Scrum и Kanban.
В целях повышения результативности реализации IT-инициатив, распределения потоков работ, выявления узких мест в рабочих процессах для последующей оптимизации в 2016 году в Правительстве Московской области начат запуск Scrum.
На сегодняшний день законодательное регулирование не препятствует альтернативному ведению IT-проектов. Однако в государственной среде существуют противоречащие agile-методам традиции, преодоление которых требует существенных усилий.
Тормозом на пути внедрения agile-методов можно считать: неконкретность формулировок результатов; плавающие сроки разработки; сложность оценки трудозатрат, стоимости реализации IT-решений; невозможность повсеместного быстрого финансирования; отсутствие плана коммуникаций и реагирования на риски.
В рамках гибкого подхода неконтролируемо откладываются внутриорганизаци-онные изменения и выходящие за рамки проекта задачи:
- управление персоналом с целью привлечения к IT-инициативе заинтересованных лиц, адаптация к условиям непрерывного обучения в динамике частых выпусков новых релизов;
- приоритизация и сбор сведений о наиболее значимых для организации функциях на протяжении всего цикла разработки;
- своевременное информирование всех участвующих в IT-проекте для избежания его изоляции;
- гарантированное снабжение новыми IT-технологиями в соответствии с пожеланиями коллектива;
- компенсацию неудобств для заинтересованных лиц посредством связанных с использованием нового программного обеспечения нетехнических перемен (культурных, деловых, социальных).
На дистанции из-за частой смены приоритетов и периодического появления новых функций границы и архитектура IT-проекта расползаются, становится размытым полезное действие IT-решения. У команды нет видения финального продукта.
Гибкость призывает к максимальному числу полезных изменений IT-продукта в единицу времени, подталкивая к мысли что, важно не то как функция реализована, а то что она действует. При этом перед программистами не обосновывается задача надёжности и понятности кода.
Ещё одна проблема связана с популярностью тренда Agile. Организации заявляют, что работают по гибким методологиям, на самом деле, даже не понимая их сути. Причём они сходу делятся на команды, разбивают IT-проект на задачи, планируют спринты, делают регулярные релизы, но при бездумном, беспорядочном следовании инструкциям, количество провалов не уменьшается.
В случае одновременного ведения нескольких IT-проектов, эти нерешённые вопросы наслаиваются друг на друга и могут привести к провалу IT-инициативы, несмотря на пройденные экспертизы и успешную реализацию силами разработчиков.
Переход к альтернативным технологиям проектного управления - серьёзный вызов для организаций государственной сферы.
Философ Никколо Макиавелли говорил: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределённее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому» [3].
В силу многовариантности моделей создания и реализации IT-инициатив, трудоёмкости разработки программного обеспечения непросто выработать единственный вариант модели прототипирования, подходящий всем.
В российском IT-сообществе распространено мнение о необходимости инициации на федеральном уровне методического документа, обобщающего лучшие мировые практики по организации процесса гибкой разработки программного обеспечения и создания качественного управления IT-инфраструктурой.
Методические рекомендации по управлению IT-проектами, затрагивающими интересы государственного аппарата, типовые категории проектов помогут органам регионального управления работать в стиле продвижения agile-процессов.
В контракты на разработку IT-систем по заказу госорганизаций желательно ввести соответствующие дополнения для усиления ответственности всех сторон договора за исполнение IT-проекта.
Допустимо прописать персональную ответственность экспертных специалистов за благополучность проекта, а также право IT-производителя в случае необходимости требовать их замены.
В качестве радикальной меры вменить в обязанность государственного заказчика приглашение экспертной группы. Повысит обязательность размещение фотографий ответственных за экспертизу на сайте государственного органа.
Госзаказчики вправе выбирать методологии организации проектов, применимые в конкретных условиях. Выбранный подход должен стать существенным условием контрактных соглашений.
Стоит научиться дифференцировать и адаптировать к современным реалиям государственных органов опыт системной и официальной работы, заимствованный в рамках конференций, международного сотрудничества.
Выводы
Управление IT-проектами формирует культуру управления в государственных органах. Кейсы использования agile-методов реализации IT-инициатив активируют эффективность расходования бюджетных средств на информатизацию госсектора, облегчают коммуникацию с такими тяжёлыми госзаказчиками как военный блок и МВД.
Несомненно, что работоспособность IT-проекта во многом зависит от уровня профессионализма. Уходит в прошлое узкая специализация, настало время активного освоения смежных навыков.
Для предсказуемости результатов обязательно нужны профессионалы и квалифицированные специалисты широкого профиля, умело работающие в гибком режиме, ориентирующиеся технически в алгоритмах, сетях, базах данных, знающие языки программирования, принципы информационной безопасности.
Можно констатировать, что решение объёмной и комплексной задачи внедрения гибких методологий управления IT-проектами может стать важным инструментом в практике организаций государственного сектора.
Список литературы:
1. Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации [сайт]. URL: http://ac.gov.ru (дата обращения: 23.03.2017).
2. Бек К. Экстремальное программирование [Электронный ресурс]. URL: http://royallib.com/book (дата обращения: 23.03.2017).
3. Карминский А.М., Черников Б.В. Методология создания информационных систем : учеб. пособие. М.: ИД «ФОРУМ»: Инфра-М, 2015. 319 с.
4. Новая культура проектной работы в государстве. «TOCAgile» [Электронный ресурс]. URL: http://gosagile.ru (дата обращения: 23.03.2017).
5. Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления проектами. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 288 с.
