CC BY
38
Хачатурян М. В.1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия
Особенности управления рисками цифровой трансформации бизнес-процессов организации в условиях пандемии
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:
КРЕАТИВНА? ЭКОНОМИКА
Хачатурян М. В. Особенности управления рисками цифровой трансформации бизнес-процессов организации в условиях пандемии // Креативная экономика. - 2021. - Том 15. - № 1. - С. 45-58. Сок 10.18334/се.15.1.111515
АННОТАЦИЯ:
Внедрение современных цифровых технологий в современных условиях приобретает особое значение в процессе развития систем управления организации. По мере ускорения темпов прогресса во всех областях применения цифровых технологий многие ранее существовавшие ограничения для развития систем управления устраняются, при этом возникают как новые возможности, так и новые виды рисков, которые влияют на функционирование организации. В этой связи ключевой задачей теории и практики инновационного менеджмента является формирование представления о сути и смысле цифровой трансформации бизнес-процессов и того, как должна измениться система управления ими, для того чтобы поддерживать требуемый уровень эффективности организации для владельцев и клиентов. В условиях экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, указанная проблема имеет особую актуальность, поскольку его решение предполагает осуществление крупных инвестиций как в развитие систем управления в рамках конкретной организации, так и в выстраивание экосистемы, которая предполагает выстраивание взаимодействия и взаимосвязей с партнерами, контрагентами и клиентами. В этой связи следует отметить, что значительное число российских организаций включает в свои стратегические планы цели цифровизации управления бизнес-процессов, но при этом лишь ограниченное число менеджеров и собственников как в России, так и в мире имеют четкое представление о том, как вести цифровую трансформацию и как управлять связанными с нею рисками. Цель данной статьи состоит в том, чтобы определить особенности реализации в российских компаниях механизмов управления цифровыми преобразованиями, которые должны обеспечить формирование нового качества целостной и комплексной системы координации бизнес-процессов организации, а также рисками, с ними связанными.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: цифровизация, управление цифровой трансформацией, бизнес-процессы, организация, управление рисками цифровизации
ОБ АВТОРАХ
Хачатурян Михаил Владимирович, доцент департамента менеджмента и инноваций, кандидат экономических наук, доцент (ткИасИа1игуап@ gmail.com)
>ч
Е о с о
и
ш .>
'+->
го ш
Khachaturyan M. V.1
1 Financial University under the Government of the Russian Federation, Russia
OÏ IN
o> o>
<J\
Risk management of business processes' digital transformation in the conditions of a pandemic
CITE AS:
Khachaturyan M. V. (2021 ) Osobennosti upravleniya riskami tsifrovoy transfor-matsii biznes-protsessov organizatsii v usloviyakh pandemii [Risk management of business processes' digital transformation in the conditions of a pandemic]. Kreativnaya ekonomika. 15. (1). - 45-58. doi: 10.18334/ce.15.1.111515
ABSTRACT:
The introduction of modern digital technologies in modern conditions is of particular importance in the development of management systems of the organization. As the pace of progress in all areas of digital technology accelerates, many of the pre-existing constraints on the development of management systems are being removed; and both new opportunities and new types of risks are emerging that affect the organization. In this regard, the key task of the theory and practice of innovation management is to form an understanding of the digital transformation of business processes and how the management system should change in order to maintain the required level of the organizational efficiency for owners and customers. In the context of the economic crisis caused by the coronavirus pandemic, this problem is of particular relevance, since its solution involves making large investments both in the development of management systems within a particular organization, and in creating an ecosystem that involves building interaction and relationships with partners, contractors and customers. In this regard, it should be noted that a significant number of Russian organizations include the goals of digitalization of business process management in their strategic plans, but only a limited number of managers and owners both in Russia and in the world have a clear idea of how to conduct digital transformation and how to manage the risks associated with it. The purpose of this article is to determine the features of the implementation of digital transformation management mechanisms in Russian companies, which should ensure the creation of a new quality of a holistic and integrated system for coordinating the organization's business processes, as well as the risks associated with them.
KEYWORDS: digitalization, digital transformation management, business processes, organization, risk management of digitalization
JEL Classification: O31, O32, O33
Received: 09.01.2021 / Published: 31.1.2021
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers
For correspondence: Khachaturyan M. V. ([email protected])
>ч
Введение
Следует отметить, что влияние цифровых технологий на логику реализации бизнес-процессов в организациях не является новаторским подходом. Очевидно, что процесс перехода к цифровой эпохе начался с появлением первых объектов инфраструктуры и первых цифровых продуктов, в конце 1990-х годов. Следующим шагом в цифровой трансформации в начале 2000-х годов стало развитие механизмов цифровой дистрибуции и углубление проникновения сети Интернет. Современный этап связан с цифровой трансформации бизнес-моделей и бизнес-процессов [1, 2] (Ба1ккапоуа, 2018; УеИкото$$оу, Котуакт, Тата$оуа, 2018). Важно отметить, что основным полигоном отработки цифровой трансформации как в России, так и в мире становятся отрасли промышленности, однако уже сегодня можно с уверенностью сказать, что в течение текущего десятилетия XXI века цифровые технологии и особенности их применения станут ключевым фактором развития всех 8 отраслей экономики. В связи с тем, что цифровизация предполагает в потенциале значительный объем изменений характеристик бизнеса, в рамках дан- щ ной статьи автор считает правомерным использование термина «цифровая трансформация бизнеса».
В условиях экономического кризиса, вызванного пандемией коронави-руса, стало очевидным, что цифровая трансформация бизнеса выходит далеко за рамки простой оцифровки коммуникационных процессов, рабочих процессов или применения расширенных возможностей хранения и обработки данных. Это всеобъемлющее явление, изменяющее многие аспекты хозяйственной и социально-экономической жизни общества.
В начале третьего десятилетия XXI века мы вступаем в новую цифровую эру, одним из главных определений которой станут изменения характера и способов отношений между организацией, государством и потребителем. Углубление и расширение влияния цифровой трансформации предполагают фундаментальные изменения в поведении, диспозициях, характеристиках организаций, взаимодействий и контекстуальных основ отношений «производитель — потребитель», которые выходят за пределы национальной экономики.
Логика экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, подтвердила обоснованность идеи автора о том, что цифровая трансформация требует глубоких изменений логики бизнес-процессов, разработки и внедрения информационных технологий и, самое главное, изменения менталитета менеджеров и собственников организаций. Одним из основ-
1Л 1Л
ных препятствий в реализации цифровой трансформации как в частных, так и в государственных российских компаниях является трудность проведения трансформационных процессов в системах управления рисками, особенно
от
5J в условиях, когда организация является ядром большой экосистемы, объединяющей значительное число предприятий, организаций и компаний, бизнес-процессы которых глубоко интегрированы.
Одним из ключевых аспектов повышения инновационного потенциала российских компаний в современных условиях является определение того, каким образом должны быть выстроены системы управления цифровой трансформацией и рисками, с нею связанными [7-9] (Uhl, Gollenia, 2016; Westerman, Bonnet, McAfee, 2014; Miede, 2017). В этой связи целью настоящей статьи является анализ и определение набора механизмов управления цифровой трансформацией и рисками, присущими ей, которые могут быть применены простым и оперативным образом, позволяя не только оценить эффективность конкретной модели управления, сформированной в конкретной организации, но и постоянно ее совершенствовать. Для достижения этой цели в статье охарактеризована структура, которая интегрирует необходимый набор механизмов управления цифровой трансформацией бизнес-процессов организации и рисками, связанными с нею, на основе координации взаимодействия собственников и менеджеров.
Особенности исследования механизмов управления рисками цифровой трансформации бизнес-процессов организации
Сегодня цифровая трансформация становится ключевым аспектом как теории, так и практики развития систем управления организацией. Цифровые технологии все глубже проникают во все сферы экономической и социальной жизни, и очевидно, что в третьем десятилетии XXI века изучение сути цифровой трансформации бизнес-процессов и рисков, с нею связанных, станет основным трендом инновационного менеджмента как в России, так и в мире.
В отечественной и зарубежной управленческой науке понятие «цифровая трансформация» трактуется достаточно широко. Однако в контексте настоящей работы автор понимает под этим явлением специализированный тип трансформации бизнес-процессов организации, в котором цифровые технологии реализации бизнес-задач являются ключевым инструментом функционирования [3, 5, 10, 20] (Klicheva, 2017; Kolesnikov, 2017; Ayse Kucuk Yilmaz, Triant Flouris, 2017; Hussain, Chang, Hussain, Dillon, 2007). При этом важно отметить,
что в цифровую эпоху помимо возникающих новых возможностей для бизнеса, для достижения которых организации модернизируют свои бизнес-процессы, организационную структуру, стратегию и организационную культуру, появляется значительное количество новых видов рисков, связанных и порождаемых расширением спектра применения цифровых технологий.
В этой связи следует отметить, что поиск направлений развития систем управления как процессами цифровой трансформации, так и присущими ей рисками как в теории, так и на практике становится фундаментальной задачей инновационного менеджмента. Автор считает необходимым отметить, что в контексте теоретического осмысления проблем управления цифровой трансформацией бизнес-процессов необходимо разделять понятия «менеджмент» и «управление». Так, понятие «менеджмент» необходимо рассматривать с операционной точки зрения, в то время как термин «управление» в контексте воздействия процессов взаимодействия собственника и менеджеров на ход цифровых изменений бизнес-процессов организации.
Таким образом, можно утверждать, что в условиях цифровой трансформации управление как инструмент воздействия собственника на процессы, протекающие в организации посредством определенного комплекса механизмов и средств, обеспечивает инициацию и поддержание преобразований в нужном для владельца направлении.
Мобильные приложения, сети совместной работы, подключенные продукты или социальные сети создают новые возможности для цифровой трансформации бизнеса, начиная с управления маркетингом и заканчивая управлением производством и обслуживанием клиентов [21] (Hussain, Chang, Hussain, Dillon, 2007). Однако одновременно они создают новые цифровые угрозы и риски, такие как информационная безопасность, создание и соблюдение нормативных требований в цифровой среде и другие. Дополнительная проблема возникает из-за того, что внедрение цифровых технологий способствует ускорению оборота бизнес-циклов, что влечет за собой необходимость перестройки основных и вспомогательных бизнес-процессов.
Инструменты управления рисками цифровой трансформации
Чтобы в полной мере реализовать преимущества цифровизации бизнес-процессов и принятия решений, необходимо обеспечить, чтобы они соответствовали их назначению. В процессе развития систем управления рисками цифровой трансформации приоритетными становятся такие механизмы
управления рисками, как андеррайтинг, стресс-тестирование, операционный риск-менеджмент, системы комплаенс-контроля. Следует отметить, что в большинстве российских организаций структуры бизнес-процессов развивались без четко структурированного представления собственника и менед-
ю
жеров о желаемом конечном состоянии, поэтому технологические потоки не всегда рациональны и эффективны. Операционные структуры необходимо
2 будет перестроить, прежде чем можно будет соответствующим образом включить цифровые технологии разработки и поддержки принятия управленческих решений.
В условиях экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, очевидно, что ключевыми инструментами управления цифровыми рисками становятся средства сбора и анализа больших данных, средства анализа и оценки, а также ИТ-архитектура системы управления рисками. По итогам перехода большинства российских организаций в условиях пандемии на удаленные формы работы можно сделать вывод, что сильно фрагментированные ИТ-архитектуры систем управления не могут обеспечить эффективную или действенную основу для выявления, анализа, оценки и управления цифровыми рисками.
Для решения этой задачи требуются четкие институциональные комплексы для определения концепции сбора, анализа, обновления данных о рисках, создания надежного управления ими, повышения их качества, агрегирования в комплексы метаданных, а также правильной структуризации. Ключевую роль в реализации вышеописанного комплекса мер должны играть цифровые процессы и методы аналитики в нескольких ключевых областях, включая платформы анализа больших данных, облачные хранилища данных, средства машинного обучения, искусственный интеллект и другие.
Важным следствием ускорения темпов цифровой трансформации становится изменение логики функционирования организационных структур и схем операционной деятельности компаний. Очевидно, что в этой связи в системах управления рисками цифровой трансформации должна быть выработана новая организационная культура создания и внедрения цифровых инноваций. В основу такой организационной культуры должен быть положен механизм управления знаниями и воспитания инновационного мышления владельца, менеджеров и персонала, основанный на принципах постоянного тестирования и обучения. Ключевой задачей систем управления в контексте цифровой трансформацией бизнес-процессов должно стать
>ч
Е
обеспечение возможности быстрого реагирования компании на быстро меняющуюся технологическую и нормативную среду.
Таким образом, формирование вышеописанной инновационной культуры управления цифровой трансформации позволит собственнику и менеджерам повысить эффективность своего взаимодействия и реакции организации на цифровые риски, являющиеся ее следствием.
Особенности управления рисками цифровой трансформации бизнес-процессов в условиях пандемии
Риск является неотъемлемой частью процесса цифровой трансформации. Логика экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, подтвердила обоснованность данного утверждения. Оценивая результативность действий большинства российских компаний на риски, вызванные пандемией, переходом на удаленный формат работ и, как следствие, ускорением 8 темпов внедрения цифровых технологий, автор рекомендует с самого начала и на всех этапах планирования и исполнения включать в процесс цифровой трансформации бизнес-процессов аспекты управления рисками.
Такие аспекты управления рисками можно разделить на три основные сферы:
■ безопасность данных;
■ проактивное смягчение последствий и управление рисками, связанными с цифровой трансформацией бизнес-процессов;
■ анализ надежности цифровых систем и инфраструктуры.
Для обеспечения эффективности стратегии цифровой трансформации все три аспекта должны быть органично вписаны в ее структуру, осознаваться и поддерживаться собственником и менеджерами.
По мере продвижения организаций по пути цифровой трансформации проактивное управление рисками, с нею связанными, становится все более приоритетным. Это означает, что по мере того как собственник и менеджеры повышают эффективность определения и обеспечения реализации приоритетных задач в сфере безопасности, гибкости реакции организации на изменения внешней среды и операционной эффективности, они получают больше возможностей для внедрения мер по снижению рисков в рамках системы управления организацией.
Улучшение управления рисками, связанными с кибербезопасностью, конфиденциальностью данных и надежностью систем, является фундаментальным фактором цифровой трансформации.
«л гч от ю
Цели, связанные с рисками для проектов цифровой трансформации, по мнению автора, можно структурировать следующим образом: 49% — обеспечение защиты данных клиентов; 36% — разработка схем проактивного управления рисками; ■ 15% — обеспечение защиты внутренних данных организации.
от
Анализируя реакцию владельцев и менеджеров российских компаний на развитие и последствия экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса, автор пришел к заключению, что создание эффективной системы управления рисками может и не быть главной задачей, которую организация стремится решить при составлении планов цифровой трансформации, но при этом становится очевидным, что одним из важных аспектов успешности стратегии цифровой трансформации бизнес-процессов, как в условиях кризиса, так и в перспективе выхода из него, должно стать формирование риск-ориентированного мышления, которое может повысить эффективность разработки и реализации такой стратегии.
Автор также считает необходимым подчеркнуть, что организации, которые значительно продвинулись в реализации своих планов цифровой трансформации бизнес-процессов, более склонны работать со сторонними поставщиками услуг, чем компании, находящиеся на ранних стадиях трансформации. Это говорит о том, что с наступлением цифровой зрелости все больше ценится построение эффективного взаимодействия в рамках экосистем организации, особенно при условии построения эффективной системы управления рисками цифровой трансформации.
В ходе анализа реакции российских компаний на последствия экономического кризиса, вызванного пандемией, автор пришел к выводу, что существуют заметные различия в том, как владельцы и менеджеры воспринимают приоритеты управления рисками цифровой трансформации. Например, владельцы и менеджеры компаний, участвующих в реализации государственных контрактов, больше внимания уделяют рискам, влияющим на выполнение нормативных обязательств. В организациях розничной торговли и финансовых услуг — отдают приоритет сценариям «что, если», связанным с репутаци-онным ущербом и корпоративной ответственностью.
При этом важно отметить, что в условиях цифровой трансформации соответствие требованиям и обеспечение безопасности становятся процессами, весьма схожими, но все же имеют и различия. Соответствие требованиям соответствует набору потребностей, которые меняются медленно, а не ежедневно, как это происходит в процессе обеспечения безопасности. При этом
в логике цифровой трансформации для защиты конфиденциальных данных организациям необходим активный, продуманный и тщательный план обеспечения безопасности в сочетании с надежным планом соблюдения нормативных требований.
Заключение
На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что большинство российских организаций даже в условиях экономического кризиса, вызванного пандемией, оцифровывают свои системы управления рисками относительно медленными темпами, применяя модульные подходы к целевым областям. Некоторые из них предприняли крупномасштабные преобразования, добившись значительных и устойчивых успехов как в эффективности, так и в результативности. В любом случае в контексте ускорения темпов цифровой трансформации необходимо проявлять осторожность при адаптации результатов пилотных проектов к масштабам всей организации. При этом в процессе самой адаптации результатов пилотных проектов должен применяться надежный механизм владельческого контроля, который позволит собственнику и менеджерам оперативно реагировать как на реакции объекта управления на предлагаемые изменения, так и на изменения во внешней среде, которые могут повлиять на процесс внедрения.
Основной задачей механизма владельческого контроля должно стать донесение собственником и менеджерами до всей организации понимания того, что управление рисками должно быть встроено в цифровую трансформацию от начала до конца, по всей схеме бизнес-процессов, от центра обработки данных до вывода готовой продукции на рынок.
В контексте экономического кризиса, вызванного пандемией, становится очевидно, что возрастание сложности, масштаба бизнес-процессов и уровня операционных рисков является следствием цифровой трансформации. Разработка и реализация эффективных средств управления этими факторами — вызов не только для ИТ-команды, но и для системы управления организацией в целом. Для решения этой задачи в рамках системы управления рисками цифровой трансформации должны быть устранены разграничения между инструментами обеспечения безопасности и анализа операционных рисков.
Одним из результатов экономического кризиса, вызванного пандемией, должно стать осознание собственниками и менеджерами российских компаний того факта, что для того чтобы перейти от организации, не склонной к риску, к организации, которая принимает риск, необходимо выстроить
механизм взаимодействия между ними, который позволит достигать консенсуса в выработке видения развития организации, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и развивать инновационную организационную культуру, которая позволяет экспериментировать, не боясь неудачи.
ю
(Л
Залогом решения этой задачи могут стать предлагаемые автором четыре направления управления рисками цифровой трансформации: 1. Преодоление отвращения к риску. ¡Я 2. Принятие риска.
3. Усиление понимания сути и логики проявления основных видов рисков цифровой трансформации.
4. Формирование механизма контроля основных видов рисков цифровой трансформации.
В заключение следует отметить, что основным элементом цифровой трансформации организации в современных условиях должно стать:
■ постоянное внедрение инноваций;
■ использование преимуществ существующих и новых цифровых технологий, услуг и бизнес-практик.
А залогом эффективности реализации задач по цифровой трансформации должны стать инвестиции в систему управления рисками. ■
ИСТОЧНИКИ:
1. Балаханова Д. К. Стимулы и риски инновационной экономики // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2018. — № 3. — с. 53-57.
2. Великороссов В. В., Карякин А. М., Тарасова А. С. К вопросу об оценке инновационной составляющей инвестиционных проектов в электроэнергетике с помощью теории нечетких множеств. / Глава в книге: Развитие интеграционных процессов в экономике России. — Москва: КноРус, 2018. — 65-81 с
3. Кличева Е. В. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса в современных рыночных условиях // Инновации: перспективы, проблемы, достижения: Материалы Пятой Международной научно-практической конференции. Москва, 2017. — с. 352-357.
4. Кличева Е. В. Обеспечение финансовой безопасности ресторанного бизнеса. / В сборнике: Обеспечение финансовой безопасности России. — М.: ООО «Консалтинговая компания Юком», 2016. — 221-225 с
5. Колесников А. В. Методика количественной оценки миссии организации // Вестник Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. — 2017. — № 5(95). — с. 119-125.
6. Филин С. А., Якушев А. Ж. Организационно-управленческие инновации как основа цифровой экономики // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. — 2018. — № 7(36490. — с. 1319-1332. — doi: 10.24891/ni.14.7.1319.
7. Uhl A., Gollenia L. Digital Enterprise Transformation, A business-driven approach to leveraging innovative IT. — New York: Routledge, 2016.
8. Westerman G., Bonnet D., McAfee A Leading digital: Turning technology into business transformation., 2014. — 292 p.
9. Andre Miede A Generic Metamodel for IT Security — Attack Modeling for Distributed Systems. — Germany, 2017.
10. Ayse Kucuk Yilmaz, Triant Flouris Managing corporate sustainability: Risk management process based perspective // African Journal of Business Management. — 2017. — № 2. — p. 162-171.
11. Evans R., Brereton D. Risk assessment as a tool to explore sustainable development issues: lessons from the Australian coal industry // International Journal of Risk Assessment and Management. — 2017. — № 5.
12. Sambamurthy V., Zmud R. Guiding the digital transformation of organizations. Legerity Digital Press. — 2012
13. Sienou A., Lamine E., Pingaud H., Karduck A. Risk driven process engineering in digital ecosystems: modelling risk // Inaugural IEEE-IES Digital EcoSystems and Technologies Conference, DEST. 2010.- doi: 10.1109/DEST.2010.5610583.
14. The state of cybersecurity and digital trust 2016 — identifying cybersecurity gaps to rethink state of the art. Accenture. [Электронный ресурс]. URL: https://www. accenture.com/t20160704T014005 w /us-en/ acnmedia/PDF-23/Accenture-State-Cybersecurity-and-Digital-Trust-2016-Report-June.pdf (дата обращения: 21.01.2019).
15. Gartner Group. Key Issues in E-Government Strategy and Management. Research Notes. Key Issues. — 2000
16. Lee O., Baby D. Managing dynamic risk in global IT projects: agile risk management using the principles of service-oriented architecture // International Journal of Information Technology and Decision Making. — 2013. — № 6. — p. 1121-1150. — doi: 10.1142/S0219622013400117.
17. Frost & Sullivan The 2017 (ISC)2 global information security workforce study — benchmarking workforce capacity and response to cyber risk. Iamcybersafe.org. [Электронный ресурс]. URL: https://iamcybersafe.org/wp-content/uploads/2017/06/ Europe-GISWS-Report.pdf.
18. Raskino M., Lopez J. CEO and senior executive survey 2013: As uncertainty recedes, the digital future emerges. Gartner. [Электронный ресурс]. URL: https://www. youtube.com/watch?v=mUWSyULoUlI.
19. Geraldi J. G., Lee-Kelley L., Kutsch E. The titanic sunk, so what? Project manager response to unexpected events // International Journal of Project Management. — 2010. — № 6. — p. 547-558. — doi: 10.1108/sd.2011.05627aad.002.
20. Hussain Q., Chang E., Hussain F., Dillon T. Ascertaining risk in financial terms in digital business ecosystem environments // Digital EcoSystems and Technologies Conference: Proceedings of the 2007 Inaugural IEEE. 2007.- doi: 10.1109/DEST.2007.371987.
Hussain Q., Chang E., Hussain F., Dillon T. Quantifying failure for risk-based decisionmaking in digital business ecosystem interactions // Internet and Web Applications and Services: Proceedings of the 2nd International Conference. 2007.- doi: 10.1109/ ICIW.2007.52.
Bradley J., Loucks J., McCaulay J., Noronha A., Wade M. Digital vortex — how digital disruption is redefining industries. Global Centre for Digital Business Transformation. — 2015
Branscomb L. M., Philip E. A. Between Invention and Innovation: An Analysis of Funding for Early Stage Technology Development. Prepared for the Economic Assessment Office. Advanced Technology Program. National Institute of Standards and Technology. London. — 2017
Compendium of Good Practices in Promoting Knowledge-Based Development. — New York and Geneva: United Nations Publications, 2017.
Creating a conducive environment for higher competitiveness and effective national innovation systems. Lessons learned from the experiences of UNECE countries. — 2017
Nelson R., ed. National Innovation Systems: A Comparative Analysis. — N. Y.: Oxford University Press, 2018.
REFERENCES:
Compendium of Good Practices in Promoting Knowledge-Based Development (2017). New York and Geneva: United Nations Publications.
Andre Miede (2017). A Generic Metamodel for IT Security — Attack Modeling for Distributed Systems Germany.
Ayse Kucuk Yilmaz, Triant Flouris (2017). Managing corporate sustainability: Risk management process based perspective African Journal of Business Management. 4 (2). 162-171.
Balakhanova D. K. (2018). Stimuly i riski innovatsionnoy ekonomiki [Incentives and risks of innovation economics]. Rationing and remuneration of labor in industry. (3). 53-57. (in Russian).
Evans R., Brereton D. (2017). Risk assessment as a tool to explore sustainable development issues: lessons from the Australian coal industry Int. J. Risk Assessment and Management. 7 (5).
Filin S. A., Yakushev A.Zh. (2018). Organizatsionno-upravlencheskie innovatsii kak osnova tsifrovoy ekonomiki [Organizational and management innovations as the cornerstone of the digital economy]. National interests: priorities and security. 14 (7(36490). 1319-1332. (in Russian). doi: 10.24891/ni.14.7.1319.
Frost & Sullivan The 2017 (ISC)2 global information security workforce study — benchmarking workforce capacity and response to cyber riskIamcybersafe.org. Retrieved from https://iamcybersafe.org/wp-content/uploads/2017/06/Europe-GISWS-Report.pdf
Geraldi J. G., Lee-Kelley L., Kutsch E. (2010). The titanic sunk, so what? Project manager response to unexpected events International Journal of Project Management. 28 (6). 547-558. doi: 10.1108/sd.2011.05627aad.002.
Hussain Q., Chang E., Hussain F., Dillon T. (2007). Ascertaining risk in financial terms in digital business ecosystem environments Digital EcoSystems and Technologies Conference. doi: 10.1109/DEST.2007.371987.
Hussain Q., Chang E., Hussain F., Dillon T. (2007). Quantifying failure for risk-based decision-making in digital business ecosystem interactions Internet and Web Applications and Services. doi: 10.1109/ICIW.2007.52.
Klicheva E. V. (2016). Obespechenie finansovoy bezopasnosti restorannogo bizne-sa [Ensuring the financial security of the restaurant business] Moscow: OOO «Konsaltingovaya kompaniya Yukom». (in Russian).
Klicheva E. V. (2017). Reinzhiniring biznes-protsessov kak instrument povysheni-ya konkurentosposobnosti predpriyatiy restorannogo biznesa v sovremennyh rynochnyh usloviyakh [Reengineering of business processes as a tool to increase the competitiveness of restaurant business enterprises in current market conditions] Innovation: prospects, challenges, achievements. 352-357. (in Russian).
Kolesnikov A. V. (2017). Metodika kolichestvennoy otsenki missii organizatsii [Methodology for quantifying the organization's mission]. Bulletin of Plekhanov Russian University of Economics. (5(95)). 119-125. (in Russian).
Lee O., Baby D. (2013). Managing dynamic risk in global IT projects: agile risk management using the principles of service-oriented architecture International Journal of Information Technology and Decision Making. 12 (6). 1121-1150. doi: 10.1142/ S0219622013400117.
Nelson R., ed. (2018). National Innovation Systems: A Comparative Analysis N. Y: Oxford University Press.
Raskino M., Lopez J. CEO and senior executive survey 2013: As uncertainty recedes, the digital future emergesGartner. Retrieved from https://www.youtube.com/ watch?v=mUWSyULoUlI
Sienou A., Lamine E., Pingaud H., Karduck A. (2010). Risk driven process engineering in digital ecosystems: modelling risk Inaugural IEEE-IES Digital EcoSystems and Technologies Conference, DEST. doi: 10.1109/DEST.2010.5610583.
The state of cybersecurity and digital trust 2016 — identifying cybersecurity gaps to rethink state of the artAccenture. Retrieved January 21, 2019, from https://www. accenture.com/t20160704T014005 w /us-en/ acnmedia/PDF-23/Accenture-State-Cybersecurity-and-Digital-Trust-2016-Report-June.pdf
Uhl A., Gollenia L. (2016). Digital Enterprise Transformation, A business-driven approach to leveraging innovative IT New York: Routledge.
<n
IN
o> 10
o>
<J\
l/l
Velikorossov V. V., Karyakin A. M., Tarasova A. S. (2018). K voprosu ob otsenke in-novatsionnoy sostavlyayushchey investitsionnyh proektov v elektroenergetike s pomoshchyu teorii nechetkikh mnozhestv [On the assessment of the innovative component of investment projects in the electric power industry using the theory of fuzzy sets] Moscow: KnoRus. (in Russian).
Westerman G., Bonnet D., McAfee A (2014). Leading digital: Turning technology into business transformation Harvard Business Press.
