CC BY
70
зрачность и раскрытие информации; структура и методы работы совета директоров и менеджмента, права акционеров; корпоративное окружение компании, риск размывания акционерного капитала, банкротства, вывода активов, слияния (реструктуризации), ограничений на владение акциями. Каждый аспект и фактор риска оценивается экспертами балльной системой.
Методики оценки инвестиционной привлекательности предприятия, учитывающие и количественные, и качественные характеристики, разрабатываются не только экспертами зарубежных и отечественных рейтинговых агентств, но и российскими экономистами.
Отдельные авторы [5; 89] выделяют внешние и внутренние характеристики, формирующие инвестиционную привлекательность предприятия. К внешним отнесены характеристики рыночного окружения: привлекательность страны, инвестиционный климат региона, привлекательность отрасли, рынок сбыта продукции, стадия жизненного цикла продукции, степень конкуренции, экологическая нагрузка на среду развитость транспортной инфраструктуры. В составе внутренних факторов оцениваются: рыночные позиции предприятия, его производственный потенциал, финансовое состояние, инвестиционная стоимость предприятия, уровень корпоративного управления, уровень менеджмента предприятия. Последний аспект подразумевает оценку управления предприятием, управленческого климата, управленческой структуры, состояния маркетинга на предприятии.
Таким образом, научные разработки по вопросам методического обеспечения оценки инвестиционной привлекательности предприятия, учитывающие отраслевые особенности деятельности субъектов хозяйствования, не позволяют применять их повсеместно в российской экономике в силу значительной производственной специфики, разной организационно-правовой формы субъектов хозяйствования, масштабов их деятельности, целевых дифференциаций интересов инвесторов и других объективных причин. В этой связи мы полагаем, что оценку уровня инвестиционной привлекательности стратегических предприятий ОПК не стоит ограничивать использованием общего методического подхода.
Для получения реальной и достоверной информации должны разрабатываться и получать распространение частные методики измерения этой экономической категории, учитывающие не только общепринятые критерии, но и привлекательность отрасли, территории, отраслевые особенности условий ведения деятельности предприятиями, стратегические намерения и текущие интересы инвес-
торов. Необходимо отметить, что методические аспекты всестороннего, комплексного подхода к оценке инвестиционной привлекательности стратегических предприятий в настоящее время мало разработаны учеными-экономистами.
Оценка инвестиционной привлекательности стратегического предприятия ОПК выполняется для выбора лучшего из сравниваемых предприятий. Чтобы сделать такой выбор, инвестор должен опираться на методику, которая позволит ему, во-первых, получить количественную оценку инвестиционной привлекательности стратегического предприятия ОПК, во-вторых, сравнить результаты оценки по всем рассматриваемым объектам. Показатель, предназначенный для определения уровня инвестиционной привлекательности стратегического предприятия ОПК, должен дать возможность сделать однозначный вывод о его привлекательности, позволить выполнить сравнение нескольких предприятий в целях выбора наиболее предпочтительного, а также оценить динамику инвестиционной привлекательности предприятия во времени. Учитывая многоаспектную сущность категории «инвестиционная привлекательность стратегического предприятия ОПК», мы полагаем, что ее оценка возможна только через расчет интегрального показателя, включающего финансово-экономические показатели, неформализованные критерии и учитывающего отраслевую специфику. Это позволит потенциальному инвестору проводить сравнительную оценку достигнутого уровня привлекательности стратегических предприятий ОПК в разные временные периоды и получать достоверный результат в виде стабильной количественной определенности.
Литература:
1. Баканов М.И. Теория экономического анализа. - М., - 2001.
2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - М., - 2001.
3. Ермолович Л.Л.. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск, - 2001.
4. Крылов Э.И. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия. - М., - 2003.
5. Москвин В.А. Кредитование инвестиционных проектов: Рекомендации для предприятий и коммерческих банков. - М., - 2001.
6. Патрушева Е.Г. Управление привлечением инвестиций российскими промышленными предприятиями. - Ярославль, - 2002.
7. Щиборщ К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. - М., - 2003.
ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ В ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ ХОЛДИНГАХ
Бандурин В.В., д.э.н., профессор, Вице-президент Российской академии предпринимательства,
Бандурин А.В., д.э.н., профессор, Проректор по науке Московского государственного института индустрии туризма
В статье рассмотрены основные особенности реализации проектов по управленческому консультированию в диверсифицированных холдингах, выявлены положительные и отрицательные стороны индивидуального проектирования бизнес-процессов, сформулированы методы и инструменты управления стратегической диверсификацией.
Ключевые слова: управленческое консультирование, диверсифицированный холдинг, стратегическая диверсификация, проектирование.
FEATURES OF REALIZATION OF PROJECTS ON ADMINISTRATIVE CONSULTATION IN DIVERSITY HOLDINGS
Bandurin V., Doctor of economics, Professor, Vice-President of the Russian Academy of Entrepreneurship Bandurin A., Doctor of economics, Professor, Vice-Rector for Science, Moscow State Institute of Tourism Industry
In article the basic features of realization ofprojects on administrative consultation in diversity holdings are considered, revealed positive and negative sides of individual designing of business processes, are formulated methods and tools of management by a strategic diversification.
Keywords: administrative consultation, diversity holding, a strategic diversification, designing
Как известно, в производственном процессе диверсифициро- холдинга могут существенно отличаться друг от друга. Основны-
ванных холдингов принимает участие большое количество участ- ми задачами управленческого консультирования в этой ситуации
ников, причем эти участники включаются в единый бизнес-процесс являются планирование процесса производства, учитывающие осо-
холдинга. Одним из важных условий эффективного управленчес- бенности не только экономических, но и правовых аспектов в каж-
кого консультирования в процессе описания, расчета эффективно- дом виде экономической деятельности, а также эффективный кон-
сти и построения критерия оптимизации бизнес-процесса холдин- троль как всего процесса, так и отдельных участников. Рассмотрим
га и бизнес-процессов по функциям, видам продукции или рыноч- варианты решения этих задач более подробно.
ным сегментам является то, что участники диверсифицированного При наличии описанных условий, в рамках бизнеса холдинга
Таблица 1. Положительные и отрицательные стороны индивидуального проектирования бизнес-процессов
Положительные стороны Отрицательные стороны
1. Четкая оценка эффективности бизнеса 1. Невозможность учета синергетического эффекта между бизнесами холдинга
2. Персональная ответственность владельца бизнес-процесса за результат 2. Отсутствует возможность контролировать внутренние обороты
3. Обособление ресурсов бизнеса 3. Возможное снижение эффективности за счет использования только внешних контрагентов
4. Оценка потенциала и конкурентоспособности продукции в рамках бизнеса 4. Отсутствие возможности привлечения финансирования в больших объемах и экономии на масштабе
появляются ограничения, устранение которых может быть сильно затруднено в связи с их природой. Основные производственные и вспомогательные процессы в рамках холдинга могут быть выделены в отдельные бизнес-процессы, процедуры планирования которых нуждаются в подробном рассмотрении. В настоящее время в мировой науке выделяется несколько направлений совершенствования процедуры корпоративного планирования. Одним из наиболее эффективных способов является индивидуальное проектирование бизнес-процессов, при котором каждый бизнес диверсифицированного холдинга рассматривается как самостоятельный. У этого подхода есть как положительные, так и отрицательные стороны (таблица 1).
Для устранения перечисленных выше отрицательных сторон диверсифицированный холдинг может инвестировать часть средств в реинжениринг, либо в реализацию проекта управленческого консультирования для повышения эффективности бизнес-процесса за счет внедрения наиболее прогрессивных технологий (например, КГМ или Теории ограничений). В результате могут появиться новые более эффективные структуры управления, модернизирующие систему управления, которая перестала удовлетворять существующим потребностям. Однако для диверсифицированных холдингов наиболее целесообразно реализовать проект управленческого консультирования при проектировании системы управления процессами.
Одним из вариантов устранения отрицательных последствий индивидуального проектирования являются множественные системы. Холдинги существуют в условиях, когда приходится параллельно реагировать на различные входные воздействия. Поэтому происходит декомпозиция центральной системы управления на системы управления бизнесами и подразделениями при условии их совместимости и сопоставимости. Необходимо отметить, что до недавнего времени все диверсифицированные системы сосредотачивали свое внимание на нескольких видах деятельности: экологической; технологической; рыночно-конъюнктурной.
Пусть в результате инновационной деятельности разработана новая технология производства продукции, реализация которой требует выполнения многих операций (сбор, переработка первичного сырья, изготовление конечной продукции). Холдинг, как владелец технологии, стремится внедрить технологию в производство с целью получения конечного финансового результата в виде чистой прибыли для использования ее на выплаты дивидендов, реинвестирование в исследования, оборудование или накопление.
Возникает задача формирования производственного процесса, состоящего из последовательных операций по переделу сырья. Если технология достаточно сложна и не может быть реализована на мощностях одного завода, либо в рамках уже действующих бизнес-процессов, руководство холдинга может выделить данный производственный процесс в отдельный бизнес-процесс, в который будут включены участники, удовлетворяющие определенным требованиям, описанным ниже. Головная компания холдинга назначает руководителя бизнеса (владельца бизнес-процесса), на которого возлагаются функции формирования структуры процесса и выполнения всех этапов реализации производственного процесса. На первом этапе формирования бизнеса необходимо определить цели бизнеса, а также структуру бизнес-процесса. Консультант может осуществить это в несколько шагов:
• определение стратегии бизнеса в рамках общей стратегии диверсифицированного холдинга;
• оценка эффективности и применимости новой технологии;
• формирование перечня участников бизнес-процесса на основе стратегического подхода;
• построение организационной схемы бизнес-процесса;
• выбор источника и привлечение финансирования;
• контроль достигаемых результатов;
• регулирующие мероприятия.
На основе рассмотрения различных подходов к управлению процессом создания ценности для клиента, можно сделать вывод о том, что необходим критерий оптимизации производственных процессов для целей стратегической диверсификации. В производственном процессе диверсифицированных холдингов принимает участие большое количество участников, причем эти участники, как было показано выше, включаются в единый бизнес-процесс холдинга.
Одним из вариантов устранения отрицательных последствий индивидуального проектирования являются взаимосвязанные модели, имеющие точки связи, например, через группы взаимно используемых переменных. Поскольку в условиях диверсификации холдинг вынужден реагировать на множество параллельных входных воздействий и формировать множественную реакцию, целесообразно на верхнем уровне создать конвергентную модель обработки сигналов и формирования управляющих воздействий.
На практике это проявляется не только в финансовой модели (система бюджетирования, финансовая холдингизация), но и организационно (путем создания матричной или дивизиональной системы подчинения по каждому бизнесу в рамках диверсифицированного холдинга). Причем трансформация системы подчинения и ее преобразование в конвергентную модель происходит не только в разрезе конкретных бизнесов, но и в разрезе основных функций: экологической; технологической; маркетинговой; кадровой и других. Для формирования перечня участников бизнес-процесса из числа потенциальных контрагентов руководство бизнес-процессов совместно с консультантом, как правило, собирает и анализирует типовой набор информации об их функционировании. Такой набор может включать:
• номенклатура входов и выходов по сырью, материалам и комплектующим;
• оценка финансового состояния за предшествующие периоды;
• оценка технического и технологического состояния за предшествующие периоды;
• состояние основного и вспомогательных технологических циклов по всей номенклатуре входов и выходов;
• качество продукции, которая планируется к использованию;
• чистая и добавленная стоимость входов и выходов по всей номенклатуре;
• состояние связей и маркетинговых коммуникаций.
На основании анализа по всем компонентам состояния консультант дает предварительную оценку возможности построения бизнес-процесса с конкретным участником. Если результаты предварительного анализа удовлетворительные, проводится конкурсный отбор участников. Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий ценности участника для бизнеса (К):
К ц =
V*kq*d p*t*l ’
(6)
где
V - объем производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнеса;
^ - коэффициент качества продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов (например, количество годных изделий);
d - степень участия холдинга в прибыли потенциального участника бизнеса (позволяет оценить степень влияния на принимаемые решения и экономический эффект для холдинга);
p - цена единицы продукции;
t - длительность изготовления отгрузочной партии;
I - логистические затраты (например, затраты на хранение, транспортировку).
Данный критерий характеризует эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов. Сравнивая значения критерия ценности для различных участников, руководство холдинга и владелец бизнес-процесса может принять обоснованное решение о структуре и составе участников бизнес-процесса. При этом для расчета используются показатели,
позволяющие оценить потенциальную синергию бизнес-процесса.
Процесс управленческого консультирования диверсифицированного холдинга формируется, функционирует и развивается на основе конкретных принципов. В частности, в процессе консультирования реализуется принцип «единства статического и динамического начал системы», в котором модель бизнес-процесса воплощается при формировании структуры системы стратегического управления, формировании и реализация стратегии, а динамическая - в непрерывном процессе изменений и развития, как самой системы стратегического управления, формировании и реализации стратегии, так и стратегических программ холдинга.
Данный процесс опирается на три группы принципов; принципы создания системы стратегического управления; принципы осуществления стратегического управления и принципы совершенствования системы стратегического управления. Принципы создания системы управления стратегической диверсификацией:
• научность построения системы управления стратегической диверсификации на основе соблюдения определенной научно-обоснованной последовательности и выбранной закономерности;
Таблица 2. Методы и инструменты управления стратегической диверсификацией
Этапы управления стратегической диверсификацией Методы, подходы, инструменты
Идентификация миссии и целей организации: определение миссии организации; формирование стратегического видения; постановка целей; разработка стратегии; модель хозяйственной системы организации; модель системы управления стратегической диверсификацией организацией; дерево целей; модель принятия решений; SWOT - анализ; анализ рисков;
Анализ внутренней среды организации: анализ экономического потенциала организации; анализ уровня развития корпоративной культуры; анализ организационной структуры предприятия; анализ реализации результатов прошлой стратегии. Ключевые компетенции; ресурсный потенциал холдинга; кривая обучения; сравнительный анализ «цели - план - факт -оптимизация - отклонения»; факторный анализ; бальная оценка возможностей и способностей; Информационная служба, финансовый, управленческий учет.
Оценка стратегической позиции и конкурентного преимущества: идентификация слабых и сильных сторон организации; определение проблемных областей, возможностей, ограничений, рисков; определение основного стратегического преимущества; идентификация стратегических факторов успеха. карта стратегических групп; SWOT-анализ; экспертный опрос; качественные и количественные поисковые методы; факторный анализ; оптимум Парето.
Прогнозирование: динамика внутренней среды организации; динамика внешней среды организации; динамика параметров рынка. нормативный метод; сценарий развития; анализ причинных связей; экономико-математические методы и модели; методы экспертных оценок: Дельфи, Мозгового атаки и т. д.
Выбор и реализация стратегии: выбор стратегий согласно пирамиды стратегий (корпоративная, бизнес и т. д.); выделение стратегических подразделений организации; SWOT-анализ (план); операционные исследования, моделирование; сетевой анализ; анализ рисков; методы экспертных оценок;
формулирование стратегических альтернатив; идентификация рисков и угроз; определение Ключевых Показателей Эффективности; внедрение стратегии управление на основе ранжирования стратегических задач.
Контроль и оценка выполнения стратегии: анализ стратегического соответствия; оценка эффективности реализации стратегии; коррекция стратегии на основе обратной связи. сравнительный анализ; финансовый, функционально-стоимостной анализ; аудит менеджмента; интервьюирование; метод сценариев; логический, экспертный метод.
84 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
• высокий уровень детализации системы управления стратегической диверсификацией, проявляющийся в ограничении числа уровней, подсистем и объектов управления;
• оптимальная структурированность, исключающая дублирование элементов и связей системы управления стратегической диверсификацией;
• функциональная ориентация уровней управления, означающая локализацию однотипных задач определённой подсистемы;
• своевременность и соответствие системы управления стратегической диверсификации внешним факторам и внутренним тенденциям развития холдинга.
Принципы функционирования системы управления стратегической диверсификацией:
• удовлетворение потребностей холдинга в создании, выборе и выполнении стратегических решений;
• осуществление системы управления стратегической диверсификации должно быть общим, динамичным, непрерывным, экономичным, эффективны, управляемым;
• отсутствие излишнего давления со стороны головной компании в связях в системе управления;
• информированность, создание информационных каналов снабжающих систему управления информацией;
• комплексность как условие достижения эффективности стратегических решений на уровне всей холдинга;
• внутреннее определение стиля управления, позволяющее системе управления реализовать выработанную стратегию.
Принципы совершенствования системы управления стратегической диверсификацией:
• гибкость и неубывающая управляемость системы управления стратегической диверсификацией, которая способна реагировать на внешние и внутренние возмущения;
• внутренняя устойчивость системы управления стратегической диверсификации к возмущающим воздействиям, как внутренним так и внешним обеспечивающая стабильность системы управления стратегической диверсификацией вне зависимости от существующих изменений в системе оперативного управления;
• выявление точек напряжения в системе управления стратегической диверсификацией, означающих наличие необходимости в преобразований системы управления стратегической диверсификацией;
• внутренний и внешний самоанализ системы управления стратегической диверсификацией, внутреннее выявление направлений совершенствования;
• формирование кадрового потенциала и резерва способного воплощать указанные принципы, имеющего личную материальную и моральную заинтересованность, и соответствующий уровень корпоративной культуры.
Данные принципы позволяют рационально подойти к процессу управленческого консультирования при проведении диверсификации холдинга. Развитие и преобразование системы управления стратегической диверсификацией, начинается с изменения принципов управления, переходит к изменению методов и подходов. Методы, используемые консультантом при формировании и функционировании системы управления стратегической диверсификацией, достаточно хорошо известны. В связи с различиями в структурности проблем управления стратегической диверсификацией в проектах управленческого консультирования используются как эмпирические (наблюдение, сравнение, эксперимент), так и теоретические методы, к числу которых относятся следующие:
• экспертные методы (интервью, аналитические докладные записки, «Мозговая атака», «Дельфи» и т. д.);
• структурно-аналитические методы (составление сценариев, моделирование, сетевой анализ, иерархическая декомпозиция, матричный метод, построение профиля среды, SWOT - анализ, и т. д.);
• балансовый метод, метод временных рядов;
• экономико-математические методы и модели; метод системного анализа и синтеза; и др.1
Обобщая практический опыт и существующие научные разработки, в таблице 2 мы предлагаем классификацию возможных методов, подходов и инструментов управления стратегической диверсификацией, применяемых на соответствующих стадиях процесса управления стратегической диверсификацией.
На основании изложенного, можно разработать интегрирован-
1 Корпоративный менеджмент - http://www.cfin.ru
ную модель стратегической диверсификации холдинга. Целью расчета модели является максимизация общей прибыли диверсифицированного холдинга за счет совместного функционирования нескольких бизнес-процессов. Весь процесс интегрированной оптимизации можно представить в виде следующего алгоритма:
• во-первых, сведение в одном программном продукте и в одно время всех данных и факторов, влияющих на распределение товарно-сырьевых потоков, загрузку и выхода заводов (входных параметров);
• во-вторых, составление списка переменных - таких как объем загрузки установки, объем продаж определенного продукта через определенный канал, объем транспортировки по маршруту и т. д.
• в-третьих, составление системы линейных уравнений и неравенств (матрицы) исходя из тех ограничений, которые содержатся во входных данных;
• в-четвертых, решение системы линейных уравнений с помощью специального программного блока (решателя) - нахождение таких значений всех переменных в матрице, при которых целевая функция (прибыль) максимальна;
• в-пятых, получение решения в виде рекомендаций по загрузке и объему продукции участников, распределению продукции по каналам сбыта, объемам транспортировки по маршрутам.
Таким образом, проекты управленческого консультирования в диверсифицированных холдингах имеют ряд особенностей, которые необходимо учитывать при построении системы взаимоотношений «консультант - клиент». Прежде всего, консультационный проект должен учитывать принцип «сочетания статики и динамики». Также немаловажным является учет принципов стратегической диверсификации. Наконец, консультант при подготовке рекомендаций должен учитывать синергетический эффект, который будет получен диверсифицированным холдингом в результате реализации разработанных рекомендаций.
