CC BY
46
• противодействие участников рынка.
Таким образом, риск порождается, в основном, неопределенностью среды предпринимательства. В природе неопределенности скрыты причины и факторы риска, формирующие рисковую ситуацию.
Причинами риска являются его источники: экономические, политические, социальные, экологические, технологические и другие условия общественной жизни и природы.
Факторы риска - обстоятельства, при которых причины риска проявляются и приводят к рисковым ситуациям.
Рисковая ситуация - событие, обусловленное причинами и факторами риска, которое может привести к негативным или позитивным последствиям для организации.
С учетом содержательности приведенных понятий (для риск-менеджмента) можно сделать вывод: чем совершеннее методы идентификации, анализа и оценки риска, тем меньше влияние причин и факторов риска на предпринимательскую деятельность.
Благодаря проблемно-ориентированному управлению появляется возможность переходить от характеризующих процессы показателей одного уровня к показателям более высокого уровня. При этом обеспечение соответствия процессов требованиям одного уровня интегрируется в практику компании через обобщение и выставление требований более высокого уровня. Требования стандартов СМК и установленные показатели их выполнения на каждом из уровней управления будут отражать состояние соответствую-
щих подсистем (управление оборудованием, финансами, продажами и т.д.). Тем самым интеграция и стандартизация в рамках СМК определяют рефлективность компании в целом, ее способность накапливать и обобщать опыт разрешения проблем качества и соответствующим образом реагировать на изменения бизнес-среды. В таком подходе реализуется одна из возможностей адекватной реакции на изменения рынка и перспектива совершенствования СМК в направлении улучшения качества процессов. При этом предоставляются дополнительные возможности в части постановки проблемы качества самой СМК и соответственно в части разработки процессов ее проектирования и совершенствования [3].
Связь процессов стандартизации и интеграции иллюстрирует возможность улучшения процессов разработки СМК, заключающихся в переводе системы из состояния 1 в состояние 2. Примером может служить матричное представление процесса решения проблем. Такое представление может быть реализовано, например, в реестре стандартов предприятия (СТП).
Использование категорий интеграции и стандартизации при разработке СМК и соответствующих им показателей предполагает применение модифицированного цикла РОСЛ в качестве инструмента непрерывного усовершенствования: проблема - решение -результат - стандарт [3]. Процессы интеграции и стандартизации добавляют ценность к производимой продукции, что само по себе заслуживает внимания специалистов.
Библиографический список
1. Розенталь О.М. Разработка стандартов природопользования // Стандарты и качество. 2003. № 12. С. 38-42.
2. Scheinberg Sari. Breaking Down the Potemkin Facade: The Case of Russian Organizations Mowing Towards World Class Management, 2002 J.
3. Использование цикла РОСА для улучшения процессов // Методы менеджмента качества. 2003. № 9. С. 60.
4. Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцынковский О.А. Руководство к интеграции систем менеджмента // Ассоциация по сертификации «Русский Регистр». СПб: Береста, 2008.
УДК 371.1:378.4
ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОМ УНИВЕРСИТЕТЕ Ю.А.Кузьмина1
Вятский государственный университет, 610000, г. Киров, ул. Московская, 36.
Рассмотрены основные проблемы и задачи управления персоналом в становлении национального исследовательского университета как одной из форм функционирования высшего учебного заведения. Основное внимание уделено вопросу развития персонала. Библиогр. 13 назв.
Ключевые слова: персонал, национальный исследовательский университет, обучающаяся организация, развитие персонала.
FEATURES OF PERSONNEL DEVELOPMENT IN THE RESEARCH UNIVERSITY Y.A.Kuzmina
Vyatka State University, 36 Moskovskaya St., Kirov, 610000.
1Кузьмина Юлия Анатольевна, аспирант, ведущий инженер по подготовке кадров, тел.: 89127271111, е-mail: [email protected]
Kuzmina Yuliya Anatoljevna, a postgraduate student, a leading engineer on staff training, tel.: 89127271111, e-mail: [email protected]
The author considers main problems and tasks of personnel management under the formation of a national research university as a form of functioning of a higher educational institution. The main attention is paid to personnel development.
13 sources.
Key words: personnel; national research university; training organization; personnel development.
В настоящее время в ходе реформирования системы образования происходит оптимизация сети высших учебных заведений. В числе прочих мероприятий начинается процесс создания сети национальных исследовательских университетов. Концепция национального исследовательского университета (НИУ) предусматривает равное положение образовательной и исследовательской деятельности университета. Важнейшими отличительными признаками НИУ являются: способность как генерировать знания, так и обеспечивать эффективный трансфер технологий в экономику; проведение широкого спектра фундаментальных и прикладных исследований; наличие высокоэффективной системы подготовки магистров и кадров высшей квалификации, развитой системы программ послевузовской переподготовки и повышения квалификации [6]. Категория «национальный исследовательский университет» устанавливается Правительством Российской Федерации на 10 лет по результатам конкурсного отбора программ развития университетов, направленных на кадровое обеспечение приоритетных направлений развития науки, технологий, техники, отраслей экономики, социальной сферы, развитие и внедрение в производство высоких технологий [8].
В сфере управления высшим образованием на сегодняшний день сложилась ситуация, когда большинство университетов значительную долю ресурсов направляют на образовательную деятельность. Изменение действующей стратегии университета на стратегию, соответствующую концепции национального исследовательского университета, требует постоянного развития организации, в первую очередь его инфраструктуры и персонала. Подтверждение нашему предположению мы видим в справке по вопросу «О Концепции создания сети национальных исследовательских университетов» [6], в которой говорится, что в рамках реализации программ развития должна быть выстроена современная система управления университетом, научного и образовательного менеджмента, предложены новые организационные решения. В данном документе также обозначена необходимость обеспечить создание «инновационного пояса малых научных компаний с целью коммерциализации широкого спектра изделий и технологий по критическим технологиям Российской Федерации, разработанных научно-образовательными центрами, сформированными на базе НИУ» [6]. В рамках данной статьи мы рассматриваем проблемы и задачи в сфере развития персонала.
Основной персонал вуза составляют научно-педагогические и инженерно-технические работники, тем не менее, развитие университета определяет административно-управленческий аппарат. Основной услугой университета являются предлагаемые знания,
научные исследования и разработки. Соответственно, вузу необходимо стать обучающейся организацией. Понятие обучающейся организации было сформулировано Senge P.M. [13]. Это организация, обеспечивающая обучение в различных формах, поощрение экспериментов и прекращение данного обучения после необходимого развития. Концепция обучающейся организации, реализуемая для национального исследовательского университета, видится нами в развитии персонала вуза и развитии самого университета через взаимодействие с реальным сектором экономики.
K. Ayupp и A. Perumal подтвердили в своем исследовании гипотезу, что «развитие человеческих ресурсов становится доминирующим фактором, способствующим становлению обучающейся организации» [12]. Авторы придерживаются мнения М. Хильба, обосновавшего идею о том, что успешное развитие персонала возможно осуществить через развитие четырех функциональных областей управления персоналом (набор, аттестация, оплата, развитие) [2, с.67]. Развитие кадрового потенциала начинается с набора персонала, если принять персонал без потенциала, то развивать его бессмысленно. Набор основного персонала университета происходит путем избрания по конкурсу. Данная бюрократическая процедура при избрании на новый срок является формальной, более соответствующей понятию аттестация. Набор управленческого персонала наиболее эффективен в форме формирования команды менеджеров, обеспечивающей развитие университета в соответствии с выбранной стратегией. Требования, предъявляемые при наборе основного и управленческого персонала, должны соответствовать специфическим требованиям, определяющим стратегическое мышление сотрудника, а именно, креативность, способность идти на риск, способность отобрать лучшую релевантную информацию. По мнению М.Хильба [2, с.68], «аттестация персонала должна осуществляться по тем же критериям, специфическим для должностей и ролей, что и целенаправленное привлечение работников». При проведении аттестации важно отойти от традиционных методов и индикаторов оценки, и перейти к понятию компетенции работников. В прошлом году была проведена реформа системы оплаты труда вузов. В нормативных документах Минздравсоцразвития [3] выделены следующие критерии оценки для определения соответствующей оплаты труда: сложность труда, интенсивность труда, результативность труда, квалификация, уставные цели, тем не менее, анализ положений об оплате труда работников вузов показал, что при установлении оклада работника учитывается только квалификация работника. Для соответствия системы оплаты труда университета требованиям высокотурбулентной среды и установленным ведомственными нормативными актами требованиям необходимо в
положениях об оплате труда утвердить механизм формирования вознаграждения для персонала, соответствующий принципам справедливости распределения вознаграждения. Как известно, наиболее эффективной с точки зрения развития организации является система оплаты труда, предусматривающая справедливое вознаграждение по индивидуальным результатам труда, результату деятельности всего университета и соответствующая принципам социальной справедливости. Поэтому при разработке положения об оплате труда необходимо учитывать, как минимум, все вышеуказанные требования.
Д. Джой-Меттьюз и ее соавторы в книге «Развитие человеческих ресурсов» развитие персонала воспринимают как термин, который они используют для описания «интегрированного и целостного, сознательного и активного подхода к совершенствованию связанных с рабочей деятельностью знаний и поведения с использованием широкого спектра обучающих методов и стратегий» [4, с. 21]. Развитие персонала представляет собой способность интегрировать обучение в поведение [9] и включает в себя «обучение управленческих кадров и профессионально ориентированное образование, охватывающие все способы приобретения знаний, способствующие росту индивида и компании» [4, с. 22]. Можно выделить следующие компоненты развития персонала: развитие с целью соответствия имеющейся у работника квалификации (в настоящее время нормативной), развитие для соответствия будущим условиям и индивидуальное развитие каждого работника. В сфере российского высшего профессионального образования первые два компонента включают в себя плановое организованное повышение квалификации научно-педагогических работников и административно-управленческого персонала. Индивидуальное развитие персонала, несмотря на отсутствие внимания к нему со стороны руководства, имеет ключевое значение для развития университета, т.е. его образовательной и научной деятельности, и создается в процессе ежедневной трудовой деятельности основного персонала (преподавателей и научных работников). Как показали Д. Ходкинсон и П. Сперроу, именно эффективное поведение на индивидуальном уровне влияет на стратегическую компетенцию [1, с. 336] и, по мнению Хэмела Г. и его коллег, является почвой для появления инноваций [9]. Последней для распознания природы повседневных инноваций была введена следующая концепция: «(¡) ввели понятие «ежедневное познание», согласно которому отдельные личности выступают склонными к размышлениям индивидами, строящими теории; (¡¡) попытались объяснить, как знание отдельных индивидов формирует совокупное организационное знание, и (¡¡¡) попытались раскрыть работу по мониторингу индивидуального организационного «чутья», чтобы понять, почему некоторые организационные элементы более склонны к инновациям, чем другие» [9, с. 31]. Для основного университетского персонала индивидуальное развитие представляет собой постоянное увеличение количества знаний и использование их на практике в своем исследовании, а также в сфере современного
состояния и стратегических потребностей экономики и общества, инновационной деятельности, использование современных педагогических технологий (в т.ч. информационных) и т.п. Административно-управленческий персонал университета нуждается в обучении в соответствии с индивидуальными потребностями каждого руководителя, при этом предусматривается развитие индивида в соответствии с направлением развития университета и управленческой команды .
Далее рассмотрим особенности развития персонала в контексте развития инфраструктуры университета для взаимодействия с реальным сектором экономики и создания сети малых предприятий. Целью развития инфраструктуры университета является обеспечение взаимодействия с промышленными предприятиями и создание сети малых предприятий для внедрения в серийное производство и коммерческой реализации НИОКР. При этом форма взаимодействия предполагает не только фактическую организацию и создание сети предприятий. Основной формой взаимодействия в данной ситуации становится налаживание сотрудничества с уже существующими промышленными предприятиями. В условиях меняющейся внешней среды наиболее эффективным является сотрудничество в форме обмена навыками: НИОКР университетов и маркетинговых исследований, технологий, организации производства предприятий. Данное сотрудничество можно назвать стратегическим альянсом. В настоящее время отношения университетов при сотрудничестве с промышленными предприятиями, по нашему мнению, аналогичны позиции западной компании, выполняющей роль наставников, учителей в стратегическом альянсе с азиатскими [7, с. 24]. Учитывая выявленное сходство, в соответствии с рекомендациями Г. Хэмэла и его коллег [7, с. 24] университет, как и западная корпорация, должен преодолеть собственное высокомерие, порожденное положением более интеллектуальной организации. Иначе говоря, университетам необходимо стать более восприимчивыми для усвоения навыков партнеров. В стратегическом альянсе основная роль службы управления персоналом видится нами в создании и дальнейшем методическом и организационном обеспечении специальной подсистемы развития персонала вуза. Целью обучения в рамках данной подсистемы будет являться получение требуемых компетенций в области научных исследований и разработок. Развитие персонала должно проводиться непрерывно на всех уровнях, начиная с руководителей вузов, но основное внимание и средства направляются на обучение рядовых научных сотрудников и исследователей.
В перспективе необходимо преобразование множества невзаимосвязанных отделов университетов, занимающихся развитием персонала, в единое управление развития персонала, объединяющее отдельные секторы отдела кадров, отдел аспирантуры и докторантуры, факультет повышения квалификации преподавателей. Вновь созданная структура будет играть стратегическую роль благодаря системному подходу и обеспечивать развитие университета через развитие
каждого работника по примеру западных компаний [11, с. 187].
Результатом внедрения предложенной модели развития университета будет являться достижение целей развития вуза в области науки и образования. Содержание проанализированной выше стратегии предусматривает доминирование стратегии управления персоналом по отношению к стратегии управления университетом. Сорокина М.В. выделяет три типа концепций, «отражающих роль системы стратегического управления персоналом в конструировании общекорпоративной системы стратегического менеджмента: концепции, исходящие из подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента; концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом над общекорпоративной системой стратегического менеджмента; концепции, исходящие из паритета обеих систем» [5, с. 104]. Исходя из представленной выше классификации, обозначенная выше стратегия представляет собой второй тип стратегии, т.е. относится к концепции стратегического доминирования, в отличие от двух других концепций, выделенных автором (концепции стратегической субординации и концепции стратегического паритета). Суть концепции стратегического доминирования, по нашему мнению, состоит в развитии компетенции и трех ее элементов: обучение, инновации и творчество. Развитие компетенции по трем направлениям представляет собой единый процесс. Для современной прогрессивной практики обучения
характерен подход, ориентированный «на развитие, а не на обеспечение административной эффективности» [4, с.124]. Наибольший интерес ученых в данной области сконцентрирован на способности людей обучаться на своем и чужом опыте. Senge P.M. [13] различает два типа обучения: адаптивное и продуктивное. Первый тип связан с преодолением текущих проблем, второй - с повышением способности что-либо создавать. Повседневная инновация является результатом ежедневной деятельности работников, их взаимодействия и обмена опытом и объединения знаний. Главная проблема создания повседневных инноваций состоит в извлечении неявных знаний и превращении их в явный «коллективный разум» («коллективное знание») [1, с. 125; 9, с.40]. По мнению Д. Джой-Меттьюз и ее коллег, развитие творчества возможно через «применение различных подходов к решению проблем, непрерывное совершенствование... сложные задания» [4, с. 127]. По данным исследователей [1] творческое познание основано на многолетнем опыте и обучении. Следовательно, его можно успешно развивать. Поскольку концепты интуиции и креативного познания приобрели большую популярность, психологи в дальнейшем должны найти такие способы, чтобы сделать их более доступными для исследования и оценки. Все рассмотренные выше фрагменты управленческой деятельности формируют обучающую стратегию университета, которая и способствует формированию национального исследовательского университета.
1. Джерард П. Ходкинсон, Пол Р. Сперроу. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента / пер. с англ. Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. 392 с.
2. Интегрированный менеджмент персонала. Цели - стратегии - инструменты / пер.11-го нем.изд. / Мартин Хильб. М.:Дело и Сервис, 2006. 256 с.
3. О методических рекомендациях по введению в федеральных бюджетных учреждениях новых систем по оплате труда: Приказ Минздрава и соцразвития РФ от 22 октября 2007 г. N 663.
4. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов / пер. с англ. М.: Эксмо, 2006. 432 с.
5. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. 203 с.
6. Справка по вопросу «О Концепции создания сети национальных исследовательских университетов» к заседанию коллегии Минобрнауки России 4 марта 2009 года 1^1.: http://mon.gov.ru/press/news/09.03.04-spravka1.doc (дата обращения 17.03.2009)
)ский список
7. Стратегические альянсы / пер с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 244 с. (Серия «Идеи, которые работают»).
8. О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам деятельности федеральных университетов: ФЗ РФ от 10 февраля 2009 года N 18-ФЗ
9. Стратегическая гибкость / пер. с англ. Хэмел Г. [и др.]. СПб.: Питер, 2005. 384 с.
10. Coopy J. et al. Develop Your Management Potential: 2nd edn. - London: Kogan Page, 1993.
11. Jurgita Siugzdiniené. Human Resources Development System in the Context of Public Management Reform. Management theory and studies for rural business and infrastructure development. 2008. Nr 15 (4). Research papers. Pp. 180-190
12. Kartinah Ayupp, Anandan Perumal. Learning Organization: Exploring Employee Perception.The Icfai University Journal of Organizational Behavior, Vol. VII, No. 3, 2008. pp. 22-33.
13. Senge P M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency Doubleday, New York, 1990.
