CC BY
87
СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
2019.04.017. А.А. РАРЕНКО. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. (Обзор).
A.A. RARENKO. Features of the organisational culture of innovative enterprises. (Review). DOI: 10.31249/rsoc/2019.04.06
Аннотация. В статье рассматриваются особенности организационной культуры инновационных предприятий, обусловленные специфическими личностными качествами занятых в них работников. Креативность и неординарность мышления, отличающие большинство сотрудников подобных компаний, находят отражение в определенных моделях поведения, что, в свою очередь, требует разработки принципиально новых схем управления персоналом.
Abstract. The article discusses the features of the organisational culture of innovative enterprises, related to the specific personal qualities of their employees. Creative and original thinking typical of the majority of employees of such companies is reflected in certain behaviour models, which, in turn, requires developing fundamentally new personnel management schemes.
Ключевые слова: организационная (корпоративная) культура; инновационные предприятия; система коммуникаций в организации; ценностные ориентации; материальные ценности; духовные ценности; функции организационной культуры; структура организационной культуры; носители организационной культуры.
Keywords: organisational (corporate) culture; innovative enterprises; system of communications in the organisation; value orientations; material values; spiritual values; functions of organisational culture; structure of organisational culture; carriers of organisational culture.
Инновационные предприятия представляют собой специфический тип организаций, в которых особое внимание уделяется таким качествам сотрудников, как креативность и неординарность мышления (и как следствие, поведения). В связи с этим при формировании организационной культуры подобных предприятий изначально должны учитываться личностные особенности персонала [Пугачев, 2019; Батоврина, 2019].
Среди множества сформулированных к настоящему времени типологий организационной культуры, наиболее популярна предложенная К. Камероном и Р. Куинном.
В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 1) гибкость и дискретность; 2) стабильность и контроль; 3) внутренний фокус и интеграция; 4) внешний фокус и дифференциация [Камерон, Куинн, 2001].
Гибкость и дискретность
Клановал культура Адхокрагическал культур«
Бюрократическая культур л Рыночная культур«
Стабильность и контроль
Рассмотрим каждую из представленных на схеме организационных культур более подробно. Клановая организационная культура характеризуется следующими особенностями. Это в первую очередь дружественная атмосфера в рабочем коллективе, собранном из людей, имеющих много общего. Организации (подразделения) подобного типа похожи на большие семьи, в которых лидеры, или руководители предприятий, воспринимаются в качестве воспитателей и даже родителей. При этом организацию скрепляет преданность сотрудников общему делу и сложившимся в кол-
лективе традициям. Исследователи отмечают высокий уровень ответственности в компаниях такого типа. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах благожелательного отношения к потребителям и заботы о людях. При этом типе организационной культуры компания поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc -«по случаю») представляет собой динамичную предпринимательскую и творческую среду. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и даже личный риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, способными на поступок. Связующей нитью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость работы на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура, напротив, отличается высокой степенью формализации и структурированности. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры таких компаний гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание бесперебойного функционирования организации; коллектив предприятия объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает стремление к обеспечению их гарантированной занятостью в долгосрочной перспективе.
Четвертый тип организационной культуры, так называемая рыночная культура, доминирует в компаниях, ориентированных на результат. Во главу угла ставится успешное выполнение сформулированных задач, и, как следствие такой установки, люди, работающие в организациях указанного типа, целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, их неотъемлемые качества - непоколебимость и требовательность. Коллектив организации объединяет стремление по-
беждать, а репутация компании и успех составляют предмет общей заинтересованности. Стиль организации - жестко проводимая линия на поддержание конкурентоспособности.
Как следует из всего вышесказанного, все типы организационной культуры различными способами, но обеспечивают главную цель любой компании - сохраниться как бизнес и выдержать конкуренцию со стороны других фирм, работающих в том же сегменте.
Однако, как нам кажется, современные инновационные компании должны стремиться к созданию организационной культуры несколько иного типа, и этому есть определенные объяснения.
Большая часть работников, занятых в инновационной сфере, -это люди творчества, изначально ориентированные на социальную и профессиональную самореализацию. Им присущи специфические личностные характеристики, которые, в зависимости от обстоятельств, могут оказывать как конструктивное, так и деструктивное воздействие на профессиональную деятельность и инновационное поведение. В числе таких характеристик следует, прежде всего, указать следующие: 1) нежелание действовать по правилам; 2) ориентированность на новые впечатления; 3) спонтанность в поведении; 4) независимость суждений; 5) трудности в делах, требующих точности и пунктуальности; 6) восприятие окружающего мира с эстетической точки зрения; 7) энтузиазм, склонность к идеализации; 8) способность видеть в предметах и событиях то, что не замечают другие; 9) стремление действовать; 10) восприятие проблем как новых возможностей самореализации; 11) страстность в достижении результата и одержимость идеями и целями; 12) неприятие обыденности; 13) смелость в поступках и незаурядная воля; 14) умение концентрироваться на желаемой цели и пр.
Кроме того, по мнению некоторых исследователей [Батоврина, 2019], творческие личности, стремящиеся доводить начатую работу до совершенства, эмоционально переживающие любые неудачи, склонные начинать несколько дел одновременно, могут существенно снизить скорость и продуктивность деятельности организации. Более того, многие работники инновационных организаций отличаются также ярко выраженными потребностями в самореализации и свободе.
Таким образом, специалисты по управлению персоналом инновационных организаций должны изначально учитывать личност-
ные особенности своих сотрудников и делать все возможное, чтобы, не нарушая интересов и прав последних, мотивировать их на работу во благо развития конкурентоспособности компании. В настоящее время под мотивацией в самом общем виде принято понимать «сложный процесс детерминации поведения и мышления человека, его побуждения к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов» [Егоршин, 2011].
Формирование базовых подходов к мотивации персонала инновационных организаций осуществляется под влиянием нескольких факторов: 1) рассмотрение персонала как ключевого ресурса предприятия и, как следствие, установка руководства на удовлетворение актуализированных потребностей работников и создание необходимых условий для удержания их в организации; 2) творческий и интеллектуальный характер труда работников, способствующий переосмыслению ими своей роли в организации, отношения к работодателю и труду; 3) субъективный механизм мотивации сотрудников.
Утверждая, что главным субъектом мотивации личности является сама личность, исследователи подчеркивают, что субъект мотивации, направляя мотивационные усилия на самого себя, тем самым осуществляет самомотивацию. Таким образом, можно утверждать, что самомотивация представляет собой сложный саморегулируемый процесс самопобуждения личности к определенной деятельности, в результате чего происходит формирование, развитие, а также активизация воли данной личности и ее целенаправленная активность по достижению желаемых результатов.
Процесс самомотивации предполагает рациональное, непредвзятое, адекватное осмысление и оценку человеком: 1) самого себя; 2) своих главных жизненных целей и ценностей и 3) возможностей их реализации. Самомотивация направлена на формирование у субъекта самомотивации уверенности в необходимости и возможности удовлетворения потребностей личности.
Говоря о самомотивации, следует детально рассмотреть такое понятие, как мотив, в управлении персоналом понимаемый как «внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей» [Егоршин, 2011, с. 7-8], характеризующий «энергетическую и во-
левую стороны поведения» [Егоршин, 2011, с. 8], неразрывно связанный «с волей и эмоциями человека» [там же].
При самомотивации выбор мотивов поведения субъектом самомотивации происходит после анализа предстоящей деятельности. В том случае, если сформированные мотивы не оказываются в противоречии друг с другом, самомотивация формируется относительно быстро и просто. В отдельных случаях возможно проявление самодемотивации, т.е. отказа от реализации цели.
Согласно исследованиям современных психологов, основу самомотивации составляет не отдельный элемент мотивационной сферы личности, а мотивационные комплексы, иными словами, мотивы образуют некое единство, систему взаимосвязанных детерминант, которые в итоге и формируют мотивационное отношение личности. Именно мотивационное отношение личности обеспечивает выбор, планирование, осуществление, коррекцию и оценку действий человека. Большое значение для внутренней мотивации творческих и инновационных личностей имеет признание результатов их деятельности и заслуг.
Таким образом, поскольку особое значение для персонала инновационных организаций приобретает мотивация содержанием труда и выражением признания, важное место в субъективном механизме мотивации работников инновационных организаций занимают ожидания. Одно из самых распространенных ожиданий связано со справедливостью вознаграждения и его соответствием вкладу работника в дело организации.
Следствием этого является ориентация работодателей на разработку и внедрение оригинальных подходов к мотивации персонала: в погоне за талантами работодатели вынуждены экспериментировать, выбирая способы удовлетворения потребностей работников, выгодно отличающиеся от способов, используемых конкурентами.
Исследователи выделяют пять главных принципов, которыми должны руководствоваться работодатели при поощрении работников инновационных компаний: 1) платить в соответствии с результативностью работника; 2) при определении размеров оплаты руководствоваться критерием создания ценности; 3) платить столько, сколько человек мог бы получать в другой компании (рыночное равенство в оплате); 4) нарушать правила вознаграждения, чтобы
нанять нужного кандидата; 5) использовать практики вовлечения работников в работу в командах [Егоршин, 2011; Пугачев, 2019].
Таким образом, вышеперечисленные особенности личностей творческих работников и методов управления ими должны учитываться при формулировке основных положений организационной культуры инновационных компаний. Конкретные приемы, способы, средства воздействия на мотивацию работников инновационной сферы с целью сформировать организационную культуру, по определению М.Н. Безлепкина как «разновидность социальной инновации, представляющей собой социальную технологию управляемого развития социума на основе мотивирования, стимулирования и проектирования деятельности персонала предприятия, направленную на совершенствование форм организационного поведения и создания необходимых условий для проявления человеком креативных способностей в изменяющейся социальной среде» [Безлепкин, 2008, с. 12], разрабатываются с учетом конкретной задачи, стоящей перед коллективом инновационной компании.
Список литературы
Батоврина Е.В. Управление персоналом инновационных организаций. -М.: АРГАМАК-МЕДИА, 2019. - 134 с.
Безлепкин М.Н. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала: Автореферат дис. ... канд. социол. наук. - СПб: С.-Петерб. гос. инженер.-эконом. ун-т, 2008. - 20 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 378 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.
Пугачев В.П. Управление персоналом организации. - М.: Юрайт, 2019. -
402 с.
