CC BY
114
ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2008 Экономика Вып. 8(24)
Особенности организации системы
управленческого учета на предприятиях нефтепродуктообеспечения
Т.Г. Шешукова, М.Л. Войтенко
Пермский государственный университет
Статья посвящена вопросам организации управленческого учета на предприятиях нефтепродуктообеспечения (НПО). Цель исследования - выявить существующие элементы системы управленческого учета, их взаимодействие, а также определить, в какой мере они внедрены и используются для принятия управленческих решений. Авторами использована форма опроса руководителей и сотрудников ряда предприятий НПО. Анализ результатов проведенного анкетирования показал, что система управленческого учета, представленная на предприятиях НПО, носит преимущественно фрагментарный и оперативный характер. В связи с этим необходима организация мест возникновения затрат и интеграция финансового и управленческого учета, разработка единого метода расчета расходов по видам деятельности, совершенствование системы бюджетов, построение сбалансированной системы показателей, разработка состава, содержания и форматов управленческой отчётности, внедрение единой автоматизированной системы ведения управленческого учета.
Система управленческого учета должна быть комплексной информационной системой, снабжающей объективными, необходимыми сведениями всех заинтересованных внутренних пользователей информации. Поэтому прежде чем перейти непосредственно к методическим и практическим рекомендациям по постановке и внедрению системы управленческого учета для предприятий нефтепродуктообеспечения,
рассмотрим особенности их функционирования.
Нефтяная отрасль по сути своей относится к естественным монополиям так же, как Газпром, Единая энергосистема, Транспортная система. Территориально-распределенный характер определяет сетевую структуру первичных потоков нефти к предприятиям переработки и еще более разветвленную сеть нефтепродуктопроводов и других транспортных средств и магистралей, обеспечивающих доставку потребителям нефтепродуктов и других товаров, полученных на предприятиях, перерабатывающих сырую нефть. При этом обеспечивается решение всего комплекса сопутствующих проблем по контролю и поддержанию физических параметров, надежности и безопасности функционирования всех технологических установок, средств измерения, контроля и автоматизации на всех этапах технологической цепочки.
Нефтепродуктообеспечение является конечным звеном вертикально интегрированных
нефтяных компаний в функциональной цепи "Добыча-Транспортировка-Переработка-Распределение". По результатам распределения оценивается общая эффективность всей цепи, т.е. стоимость нефтепродуктов, оплаченная конечным потребителем, должна
скомпенсировать в итоге все затраты и обеспечить прибыль всех звеньев.
Система нефтепродуктообеспечения охватывает всю территорию России, стран ближнего и дальнего зарубежья, является наравне с электросетью, водоснабжением, газоснабжением, системами связи и транспортными коммуникациями
стратегическим национальным сетевым образованием. Поэтому поддержание в целом сетевой устойчивости системы
нефтепродуктообеспечения является одной из приоритетных национальных задач.
Нефтепродуктообеспечение представляет собой сложный техногенный процесс. Входными элементами системы нефтепродуктообеспечения являются крупные нефтеперерабатывающие предприятия. Производимые на них нефтепродукты переправляются по
трубопроводам, в цистернах по железным дорогам и в танкерах по водным путям, а также автомобильным транспортом. Прием, хранение и отпуск нефтепродуктов в организациях осуществляют нефтебазы, склады горючесмазочных материалов, стационарные и
передвижные автозаправочные станции и автозаправочные комплексы в необходимых количествах и ассортименте нефтепродуктов с целью удовлетворения потребительского спроса.
Сложный предприятий предопределяет управленческого
характер деятельности нефтепродуктообеспечения появление финансово-центра, объединяющего и координирующего усилия всех партнеров. Эту роль выполняет управляющая компания.
Управляющая компания выполняет следующие функции:
■ реализует стратегическое управление в рамках всей группы организаций компании;
■ проводит единую финансовую, денежную и налоговую политику в рамках всей компании;
■ курирует развитие информационных технологий и связей как внутри дочерних и зависимых предприятий, так и между ними;
■ осуществляет контроль и анализ достижения управляемыми предприятиями поставленных целей.
В свою очередь, управляемые организации проводят политику выработанной управляющей компанией, соответствующей общей стратегии компании. Будучи юридическими лицами, они несут по принимаемым решениям экономическую и юридическую ответственность в соответствии с местными законодательными нормами и уставными документами. Механизм
функционирования предприятий
нефтепродуктообеспечения в условиях рынка представлен на рис. 1
Управляющая компания: стратегическое управление и контроль оперативной деятельности
X
Управляемые организации: определение стратегии работы на конкретном региональном рынке;
осуществление операционной деятельности в рамках политики головной компании
Г
родукты переработки нефти
Нефтеперерабатывающие заводы Регионально-сбытовые предприятия
1
Конечные потребители продуктов переработки нефти
Рис. 1 Механизм функционирования предприятий нефтепродуктообеспечения в рыночных ------------------------------уеловиях------------------------------------
Главной функциональной задачей предприятий нефтепродуктообеспечения
является осуществление передачи готового продукта посредством такой организации его перемещения, чтобы с наименьшими совокупными издержками, в нужном количестве и качестве удовлетворить спрос потребителя на данный вид нефтепродукта. Отсюда следует, что система нефтепродуктообеспечения должна быть:
■ гибкой (реагировать на изменение конъюнктуры, в том числе на сезонные колебания);
■ ориентированной на уменьшение издержек, повышение финансового результата и увеличение вклада в рост прибыли всей нефтяной компании в целом;
■ оптимизирующей путь от производителя к потребителю;
* имеющеи оснащенную
информационную основу, эффективно организующей информационные потоки внутри предприятия, между предприятиями, между головной компанией и предприятием;
■ опирающейся на современные компьютерные технологии получения, обработки и анализа данных для принятия управленческих решений.
В соответствии с международной и российской практикой базовыми компонентами системы управленческого учета на предприятиях являются:
-система учета и управления затратами; -система долгосрочных и текущих бюджетов;
-система показателей деятельности;
-система управленческих отчетов.
Для выявления существующих элементов системы управленческого учета, их взаимодействия, а также определения того, в какой мере они внедрены и используются для принятия управленческих решений, было проведено исследование в форме опроса руководителей и сотрудников ряда
предприятий НПО (ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ Центрнефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт», ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефте-продукт», ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт»), итого которого приведены в табл. 1
Таблица 1
Результаты опроса по группе предприятий НПО
Вопрос/Предприятие НПО Удельный вес ответивших, %
1. Используются ли данные финансовой отчетности (далее ФО) при принятии решений в системе управления? A) Да, в качестве одного из основных инструментов Б) Иногда, в качестве вспомогательного инструмента B) Практически не используется, но данные ФО служат источником информации при проведении финансового анализа Г) Свой вариант ответа 11,2 23,2 65,6
2. Используется ли другая информация системы учета для принятия решений на Вашем предприятии? А) Информация системы управленческого учета Б) Материалы по результатам проведения внутреннего аудита, ревизий Г) Информация системы налогового учета Д) Информация статистической отчетности 61,2 22,4 9,3 7,1
3. Оцените уровни развития системы управленческого учета на Вашем предприятии. A) Высокий: присутствуют все уровни управленческого учета (стратегический, тактический и оперативный). Б) Средний: стратегический уровень развит слабо. Единство данных тактического и оперативного учета. Высоко развит оперативный уровень системы. B) Низкий: присутствует слабо развитый оперативный уровень. Стратегический уровень отсутствует. 8,0 89,2 2,8
4. Оцените эффективность осуществления функций сотрудниками Вашего предприятия в рамках системы управленческого учета. А. Начальники высшего, среднего и низшего звеньев участвуют в рамках своей компетенции в управленческом процессе. Каждый сотрудник осознает степень важности управленческого учета, обладает необходимым квалификационным уровнем и знанием. Эффективное разделение труда. Б. Начальники высшего, среднего и низшего звеньев участвуют в рамках своей компетенции в управленческом процессе, достижение целей предприятия претерпевает большие трудности в силу отсутствия эффективного разделения труда между сотрудниками. 9Д 84,2
Окончание табл. 1
Вопрос/Предприятие НПО Удельный вес
ответивших, %
В. Сотрудники не обладают достаточными навыками для решения сложных
производственных вопросов. Разделение труда не эффективно. Отсутствует
понимание значимости системы управленческого учета, своего места в общей
системе управления предприятием. 6,7
5. Какой метод расчета себестоимости продукции применяется на Вашем
предприятии?
А. Потоварно-групповой способ (АВС-метод) 0
Б. Способ коэффициентов 85
В. Способ экономико-математического моделирования 0
Г. Способ прямого расчета 15
6. Какова эффективность управления расходами на Вашем предприятии?
А. Сбор, обработка, регистрация информации о расходах, а также обоснованный
выбор распределения расходов позволяют эффективно управлять расходами и
принимать управленческие решения. Высокая степень достоверности расходов, их 4,2
величин по товарным группам.
Б. Система управления расходами не отвечает высоким требованиям. Затруднен
своевременный сбор фактической информации о расходах. Выбранный метод
расчета себестоимости не оправдывает возможности анализировать и планировать 95,8
информацию в разрезе товарных групп и видов деятельности.
В. Крайне сложно управлять расходами. Система финансового и управленческого
учета затрат организационно не эффективна. Величина расходов не соответствует
информации, отраженной в первичных документах. Отсутствует калькулирование
себестоимости продукции. 0
7. Применяете ли Вы автоматизированные информационные системы для более
успешного ведения управленческого учета?
А. Мы применяем «ручные» формы ведения управленческого учета, пользуясь 5,6
возможностями информационного пакета excel
В. Мы успешно применяем современную автоматизированную систему ведения
управленческого учета, отвечающей всем последним тенденциям в мире 0
информационных технологий.
Г. Мы пользуемся данными только из автоматизированных программ по ведению 1,2
финансового учета
Д. ответы под буквами Б) и Г) 93,2
Результаты анализа проведенного анкетирования показали, что система управленческого учета, представленная на предприятиях НПО, носит преимущественно фрагментарный и оперативный характер.
84,2 % респондентов высказали неудовлетворенность в имеющемся разделении труда при организации системы управленческого учета. Действительно, при организации и внедрении управленческого учета крайне правильно организовать бизнес-процессы на предприятии. Бизнес-процессы представляют собой направления хозяйственной деятельности предприятия, и управленческий учет в значительной степени зависит от их технологии. Так, многие предприятия вовлекают в процесс постановки управленческого учета бухгалтеров
предприятия, что в дальнейшем, как показывает практика, приводит к искажению выполнения их основных обязанностей и неэффективному функционированию системы. При решении
данного вопроса следует учесть следующие ключевые особенности работы бухгалтеров:
1. Основная часть работы бухгалтера -подготовка финансовой отчетности в соответствии с действующим законодательством.
2. Большая загруженность «рутинной» работой, особенно при наступлении сроков сдачи отчетности.
3. Отчетность подготавливается в основном для внешних, а не для внутренних пользователей.
4. Бухгалтерам сложно применять существующие методы управленческого учета в практической деятельности.
Разумным выходом служит создание структурного подразделения, так называемой службы управленческого учета. Это будет способствовать росту производительности труда, повышению прозрачности системы управления, интеграции функций управления, более оперативному получению данных, а также
увеличению уровня конкурентоспособности и повышению качества менеджмента.
Только 9,1 % ответивших подтвердили участие сотрудников всех звеньев в рамках своей компетенции в управленческом процессе. Каждый сотрудник должен осознавать степень важности управленческого учета, обладать необходимым квалификационным уровнем и знанием. Это говорит еще об одной проблеме организации системы управленческого учета -дефиците квалифицированных и опытных кадров, специализирующихся на
управленческом учете. Данная проблема может решаться следующими путями:
■ переквалификация части сотрудников планово-экономических отделов, хорошо знающих специфику предприятия, обладающих достаточным опытом и знаниями;
■ создание условий для повышения уровня образования, необходимого в рамках специализации по управленческому учету.
С другой стороны, внедрение управленческого учета, как правило, влечет за собой изменения в организационной структуре предприятия. Нередко это приводит к внутренним конфликтам, вызванным неготовностью принять новые права и обязанности, связанные с перераспределением должностных обязанностей, ротацией сотрудников, сопротивлением нововведениям. Все эти факторы влияют на организацию процесса составления бюджетов. Для того чтобы бюджетирование было эффективным, необходимо определить права и обязанности всех участников бюджетного процесса.
Так, известный российский автор [1] определяет, что основная идея системы бюджетов состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций путем преобразования
организационной структуры в структуру центров ответственности.
Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса составления бюджетов руководитель центра ответственности отвечает за:
■ организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;
■ правильность планирования соответствующих статей бюджета;
■ контроль над выполнением плановых параметров статей бюджета;
■ принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).
Благодаря появлению центров ответственности станет возможным влиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия, определить отклонения, их причины и виновников, выработать рекомендации по устранению причин, вызвавших данные отклонения с ориентацией на будущую перспективу. Такое нововведение повысит уровень и качество планирования, будет способствовать составлению бюджетов не только в целом по организации, но и по структурным подразделениям, функциям деятельности, позволит проводить контроль текущей деятельности, обеспечит плановую дисциплину.
В отечественных и зарубежных изданиях имеется множество публикаций по методам коммерческой калькуляции себестоимости продукции. Совершенно иная ситуация наблюдается в сфере торговли. В работах зарубежных авторов мы не находим темы управленческого учета в этой сфере, а предпринимаемые на Западе усилия в разработке современных методов калькулирования издержек обращения в торговле не имеют существенных результатов. Однако такие методы анализировались еще в советской экономической литературе профессорами [3], [4], [6] .
По результатам ответов руководителей предприятий НПО (95,8% опрошенных) существующий способ расчета себестоимости продукции был признан неудовлетворительным, он не оправдывает возможности анализировать и планировать информацию в разрезе товарных групп и видов деятельности при решении следующих управленческих задач,
направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности:
■ рост конкурентоспособности товаров за счет минимизации объема торговых наценок;
■ отбор товаров с высоким уровнем рентабельности продаж;
■ выявление нерентабельных товарных групп и исключение их из товарооборота;
■ расчет оптимальных продажных цен с позиции окупаемости и спроса.
Отмечено, что система управления расходами не отвечает высоким требованиям. Затруднен своевременный сбор фактической информации о расходах, поскольку управленческий учет ведется автономно от финансового учета. Такое положение дел
способствует реализации следующих мероприятий:
■ организация учета по местам возникновения расходов,
■ интеграция финансового и управленческого учета путем создания однокруговой системы учета расходов;
■ внедрение функционального метода расчета себестоимости продукции (по результатам анкетирования ни на одном из опрошенных предприятий этот метод не используется).
Поэтому определение методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости продукции является ключевым моментом в построении системы управленческого учета на предприятиях НПО.
Большинство респондентов (89,2%) отметили, что существующая система управленческого учета в основном ориентирована на выполнение тактических и оперативных задач. Отсюда вывод: необходимо развивать стратегический управленческий учет, внедрять такие технологии, которые помогут в решении нестандартных задач. Таким аналитическим инструментом, органично сочетающим в себе причинно-следственные связи, факторы достижения результатов, взаимосвязь финансовых и нефинансовых показателей является сбалансированная система показателей. Доминирующие в настоящее время классические концепции, методы и инструменты основаны исключительно на использовании финансовых данных. С помощью сбалансированной системы показателей менеджмент предприятий сможет улучшать процесс согласования целей деятельности организации в целом, отдельных ее структурных подразделений и отдельных сотрудников.
Одним из методов последующего контроля результатов деятельности
структурных подразделений и предприятия в целом служит составление отчетности. Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчётности является важным элементом системы управленческого учета.
Для каждого направления хозяйственной деятельности отдельно взятого предприятия НПО обычно формируются специальные, присущие только ему формы управленческой отчетности, управленческих данных и моделей, а следовательно, и специализированная форма управленческого учета. В качестве примеров специализированных сфер применения управленческого учета можно привести: отчетность о движении нефтепродуктов, о состоянии расчетов с покупателями; о наличии и характеристиках сбытовой сети.
С другой стороны, для отчета перед головной компанией имеется общий управленческий учет, стандартная
управленческая отчетность и показатели деятельности. В этом случае организациями применяется унифицированная структура и формат предоставления общей управленческой отчетности, обязательной к применению управляемыми организациями, однако отсутствует единая методология заполнения данных форм. Сказанное приводит к несопоставимости данных, указанных различными управляемыми организациями в формах управленческой отчетности и влечет риск принятия некорректных управленческих решений.
Также следует отметить, что часть показателей, приводимых в управленческой отчетности, не используется в принятии управленческих решений по причинам несоответствия предоставленной информации уровню принятия решений либо несоответствия статуса и предмета предоставленной информации решаемой проблеме управления.
В связи с этим следует проводить работу, направленную на формирование состава и содержания форм управленческой отчетности, а также унификации методики их заполнения.
Успешное внедрение всех
вышеперечисленных мероприятий в рамках управленческого учета возможно благодаря созданию единой автоматизированной системы управления предприятием. Внедрение автоматизированной системы ведения управленческого учета является завершающим этапом формирования системы управленческого учета на предприятии.
93,2 % респондентов ответили, что сбор и обработка данных в системе управленческого учета производится «вручную», используются возможности информационного пакета excel для составления отчетов. Ни одно из предприятий НПО не применяет современную автоматизированную систему ведения управленческого учета, которая отвечает всем последним тенденциям в мире информационных технологий.
Автоматизированная система управления дает большой экономический эффект, способствует выбору рациональных путей технического совершенствования, улучшению качественных показателей работы. Кроме того, наличие автоматизированной системы управления способствует высвобождению работников предприятия от «рутинных» операций и позволяет в новых условиях, не увеличивая численность управленческого персонала, повысить качество выполняемой работы.
Предприятиями НПО представлен довольно-таки широкий спектр программ по автоматизации учета: « И Н Ф И Н - Бух га лтс р и я ». «1 С: Бухгалтерия», «Парус» и др. Поэтому решение отдельных управленческих задач сводится к попытке построения так называемой «лоскутной» автоматизации, приводящей к росту трудозатрат и не имеющей ничего общего с единой информационной системой.
Статистика использования программных продуктов предприятиями НПО в России приведена на рис.2.
1С 468 43%
□ Прочие О SAP R/3
□ Инфин
□ Excel ■ 1С
□ Парус
Рис.2 Характеристика использования программных продуктов предприятиями НПО в России
Статистика использования программных продуктов по основным учетным процессам приведена в табл. 2
Таблица 2
Основные учетные процессы SAP EXCEL Инфин 1С Парус Прочие
Учет основных средств и нематериальных активов 6,9 9,4 5,8 61,3 2,8 13,8
Учет материально-производственных запасов 12,5 3,5 12,5 46,1 7,6 17,8
Учет финансовых вложений 9,7 1,1 8,5 63,8 1,6 15,3
Учет операций с денежными средствами 8,5 0,6 10,5 54,7 2,2 23,5
Учет расчетов с персоналом 8,7 6,9 9,7 54,1 3,2 17,4
Учет расчетов по налоговым обязательствам 28,2 8,7 22,2 5,1 4,4 31,4
Формирование налоговых регистров и налоговых деклараций 16,5 22,3 16,5 23,5 2,5 18,7
Учет расчетов с кредиторами 10,4 2,6 10,4 43,1 6,5 27,0
Становление управленческого учета немыслимо без использования современных информационных технологий, программных средств, в алгоритмах которых используются экономико-математические методы.
Внедрение автоматизированной системы ведения управленческого учета является завершающим этапом формирования системы управленческого учета. Это обусловлено тем, что обоснованное и эффективное построение информационной системы управленческого учета, обозначенное на предыдущих этапах, будет способствовать успешной автоматизации.
Окончание табл. 2
Основные учетные процессы БАР ЕХСЕ1. Инфин 1С Парус Прочие
Учет расчетов с дебиторами 9,8 3,7 9,8 37,7 7,3 31,7
Учет расходов будущих периодов 7,8 3,9 8,7 48,4 2,9 28,3
Ведение плана счетов, учет финансовых результатов, закрытие периода, формирование отчетности, формирование СИП (пакетов для консолидации отчетности) 10,5 11,6 12,5 38,5 1,8 25,1
Учет фактических затрат, калькулирование себестоимости продукции и услуг 9,8 2,7 8,5 55,8 0,9 22,3
Итого по информационным системам 12 7 11 43 4 23
Бессистемный подход к выбору программных продуктов для автоматизации функций управления привел к тому, что программы оказались несовместимы друг с другом, кроме того, некоторые из них не соответствуют современным стандартам работы с информацией, нет возможности объединить выполнение разных учетных и аналитических функций в одной программе. Все это привело к тому, что увеличились затраты на перенос данных из одной программы в другую, получение сводных данных, обеспечение сопоставимости информации при ее интегрировании, проверку полученных данных.
Современные системы хранения информации позволяют анализировать одни и те же данные в различных аспектах. Это делает возможным построение единой
автоматизированной системы управления, удовлетворяющей потребности различных пользователей и содержащей множество специальных подсистем. Цель существования такой системы - обеспечить руководителей и работников предприятия комплексной и качественной информацией для принятия и контроля исполнения управленческих решений.
Круг конкретных задач, решаемых единой информационной системой, достаточно широк и включает в себя:
■ вовлечение в единое информационное пространство большого числа территориально удаленных друг от друга подразделений предприятия;
■ поддержка деятельности всех структурных подразделений предприятия;
■ автоматизация всех технологических и бизнес-процессов предприятия, в том числе сбыта, управления, управления кадрами,
■ планирование деятельности и анализ ее результатов и др.;
■ передача информации по различным каналам связи;
■ получение любых форм отчетов в режиме реального времени в соответствии с уровнем компетенции пользователя, в доступном для восприятия формате;
■ обеспечение необходимого уровня безопасности и защиты данных и функций распределения прав доступа.
Таким образом, в рамках научного исследования предполагается решение следующих методологических задач при построении системы управленческого учета на предприятиях НПО:
■ построение системы бюджетов, определение прав и обязанностей всех участников бюджетного процесса, разработка единой методологии составления планов и оценки управленческих данных,
■ разработка единого метода управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости продукции;
■ построение сбалансированной системы показателей в качестве одного из основных инструментов стратегического управленческого учета;
■ разработка состава, содержания и форматов управленческой отчётности;
■ внедрение единой автоматизированной системы ведения управленческого учета.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Бочаров В.В. Финансовый менеджмент: Краткий курс/ В.В. Бочаров. М.: ПИТЕР, 2007. 192 с.
2. Баканов М.И. Калькуляция издержек обращения в торговле: учеб. пособие / М.И. Баканов, С.М. Капелюш. М.: Экономика, 1987.
3. Баканов М.И. Проблемы рентабельности торговли / М.И. Баканов, Г.А. Гофман, С.М. Капелюш. М.: Экономика, 1968. С. 92—109.
4. Крон Ц. К вопросу об изучении издержек обращения/ЛТлановое хозяйство. 1930. №2
5. Баканов М.И. Рентабельность торговли и резервы ее повышения / М.И. Баканов. М.: Экономика, 1976. С. 137, 135.
6. Чернов В.А. О калькулировании затрат в сфере обращения / В.А. Чернов // Менеджмент в России и за рубежом . 2000. №1
ORGANIZATION PECULIARITIES OF MANAGEMENT ACCOUNTING IN OIL PRODUCT ENTERPRISES T.G. Sheshukova, M.L. Voytenko
This article is devoted to questions of organization management accounting in oil product enterprises. The aim of such research is to reveal existing elements of management accounting, their connection, definition their introduction and usage for making management decisions. The authors used questionnaire design for directors and workers of some oil product enterprises. Analysis of responses showed that the system of managerial accounting has fragmentary and operational type. That's why it is necessary to organize cost centers; to integrate financial and management accounting; to work out allocation process-costing method; to perfect budget system; to make a model of the Balanced Scorecard (BSC); to create a structure, form and substance of management reports; to work out automated control system of management accounting.
ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2008 Экономика Вып. 8(24)
