CC BY
247
ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КИТАЕ
М. А. БУРЧАКОВА
Российский Университет дружбы народов Ул. Миклухо-Маклая, д. 6, 117198, Москва, Россш
Данная публикация посвящена анализу основных проблем и особенностей международного управления человеческими ресурсами в Китайской Народной Республике. В статье рассматриваются факторы международной среды, оказывающие влияние на управление персоналом в многонациональной компании, кадровые технологии, практикуемые в международном менеджменте, а также условия их применения в Китае.
Основные понятия, проблемы и требования международного управления человеческими ресурсами.
В настоящее время основной тенденцией, характеризующей развитие мировой экономики, является процесс её глобализации. Динамично развивающаяся межнационализация компаний, которые должны управляться всё более и более глобально, потребовала новых стратегических подходов к управлению человеческими ресурсами (УЧР).
Международное управление человеческими ресурсами определяется как процесс найма на работу и повышения квалификации сотрудников организаций, которые работают не только в своей стране, но и в других странах или в глобальном масштабе. Это означает, что для того чтобы сформировать и осуществить стратегию, политику и практические меры по обеспечению ресурсами, повышению квалификации, управлению карьерой и оплатой труда, применимые к транснациональной рабочей силе, необходимо пересекать национальные границы.
Многонациональная корпорация (МНК) представляет собой компанию, осуществляющую широкие международные операции в более чем одной иностранной стране. МНК представляют собой глобальные концерны, такие, например, как Ford, Royal-Dutch Shell, Sony. Государственные МНК - это корпорации, занимающиеся некоммерческой деятельностью, охватывающей весь земной шар. Примерами таких организаций являются Организация Объединенных Наций, Международный Красный крест, Международная амнистия, Всемирный Фонд дикой природы.
Настоящая глобальная компания имеет бизнес во всем мире и не связана с каким-либо национальным «домом». Их называют транснациональными организациями. Они проводят научные исследования в одной стране, производят детали в другой, собирают готовые изделия в третьей, продают произведенные товары в четвертой и т. д. И хотя настоящие транснациональные корпорации, возможно, пока еще не существуют, такие лидеры мирового рынка, как Nestle, Gillette, Ford настойчиво продвигаются в этом направлении.
Согласно существующей классификации все служащие многонациональных корпораций подразделяются на две основные категории:
1. Граждан страны размещения1 ;
2. Экспатриантов(иностранцев).
Граждане страны размещения (условно их называют «местными жителями» или «местными служащими») - это служащие, заключившие с корпорацией контракт о найме в своей родной стране и там же работающие.
Экспатрианты - это служащие, переведенные работодателем (корпорацией) в другую страну (по обоюдному соглашению) для временной работы (обычно на 1 -5 лет). Экспатрианты, в свою очередь, подразделяются на три основных типа:
- так называемые «штаб-квартирные» экспатрианты (или просто экспатрианты) - это граждане страны основного размещения компании, переведенные на работу в другую страну;
- инпатрианты - служащие, переведенные, наоборот, из другой страны в страну основного размещения;
- граждане третьих страны (ГТС) - это специалисты из посторонней компании (резидента «третьей страны»), временно арендованные данной компанией для работы не в стране основного размещения, но географически близкой и культурно сходной с их родной страной. Иначе говоря, родная и принимающая страна для экспатриантов-ГТС входят в один географико-культурный регион.
Выделяются пять ключевых компонентов успешной политики управления экспатриантами:
1. Е - “Excess Cost / Excess Value” - один из важнейших инструментов эффективной политики управления экспатриантами, обозначающий соотношение «дополнительные издержки / дополнительная прибыль». ЕХРАТ-подход также предполагает получение менеджерами компании периодических отчетов по соотношению прибыли и издержек от трудовой деятельности экспатриантов;
2. X - “X Marks the Spot”. X - это условное обозначение культурного "разрыва"; Х-составляющая означает учет культурных, социально-экономических условий принимающей страны при формировании политики вознаграждения. Анализ, проведенный исследовательской группой Национального совета США по внешней торговле, выявил, что политика вознаграждения экспатриантов является наиболее эффективной в том случае, если ориентируется на «местные» социально-экономические условия;
3. Р - “Participative Process”. Этот принцип означает более полное участие всех «действующих лиц» международного трудового соглашения - экспатриантов, их семей, менеджмента (на уровне главного офиса компании и местного подразделения), HR-специалистов - в составлении условий контракта (международного трудового соглашения);
4. А - “Attractive Deal”. Данный принцип отражает привлечение (в результате подписания международного трудового соглашения), удержание и мотивацию наиболее талантливых экспатриантов;
5 j _ “Totality of the Approach”. Реализация данного принципа направлена на сочетание в ходе международной бизнес-поездки как корпоративных целей, так и личных интересов, не связанных непосредственно с трудовой деятельностью экспатриантов.
1 Страна размещения филиала, дочернего предприятия корпорации; страна основного размещения - это местонахождение штаб-квартиры, главного офиса компании.
Требования к международному управлению человеческими ресурсами. Международное управление человеческими ресурсами (ЧР) предъявляет более высокие требования, чем управление ЧР в рамках одной страны. Существуют четыре основных причины более высоких требований к осуществлению международного УЧР [1, с. 132]. Первая причина заключается в сложности руководства смешанной рабочей силой. Например, дочерние компании, со стопроцентным капиталом, принадлежащим материнской компании, могут принимать на работу, как граждан страны своего местонахождения, так и страны местонахождения материнской компании, а также граждан третьих стран. Это может усложнить процедуры приема на работу и оплаты труда. В совместных предприятиях или стратегических альянсах может складываться еще более сложный состав рабочей силы, включающий эмигрантов из страны регистрации такой компании, местных граждан, представителей третьих стран и специалистов из страны любого из партнеров, которые направляются для того, чтобы разобраться с конкретными проблемами или оказать консультационные услуги. К специфическим проблемам, возникающим в международных компаниях, можно отнести тот факт, что приверженность разделяется между материнской компанией и консорциумом совместного предприятия. Руководители очень часто сталкиваются с трудностями, одновременно пытаясь быть восприимчивыми к местным условиям и принимать во внимание требования консорциума к материнской компании.
Второй сложной задачей международного УЧР является управление разнообразием, т.е. различиями между культурами, социальными системами и требованиями законодательств.
Третья сложность при управлении людьми в глобальном масштабе заключается в управлении коммуникациями. Даже самая современная система электронных коммуникаций до сих пор не может заменить личные контакты.
Четвертая проблема для международной деятельности заключается в необходимости привлечения человеческих ресурсов более высокого уровня, чтобы заниматься гораздо более сложными проблемами в глобальном масштабе. Для того чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, международным компаниям необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал, обладающий глобальной компетентностью.
Особенности международного УЧР. Международное управление человеческими ресурсами не является простым копированием практических решений американцев, японцев, немцев или англичан. Все практические подходы к УЧР следует преобразовывать с учетом культурологических аспектов. Основная особенность международного УЧР сводится к необходимости изучения природы национальных культур, очень часто трудно постижимых. Д. Торрингтон выделяет следующие семь особенностей, характеризующих управление международным персоналом [13]:
1. Космополитичность персонала - сотрудники, как правило, являются либо представителями элиты, владеющей многими языками, которые занимаются координацией действий на высоком уровне и постоянно переезжают, либо эмигрантами, которые могут сменить место жительства через несколько лет и у которых при репатриации могут быть значительные трудности;
2. Культура - необходимость учитывать существенные различия культур;
3. Вознаграждение - необходимость учитывать специальные требования при определении оплаты труда и дополнительных льгот для экспатриантов и граждан страны, в которой компания функционирует;
4. Коммуникации - необходимость поддержания хорошего уровня коммуникаций между всеми сторонами и по всему миру;
5. Консультации - большая потребность в импорте специальных знаний для того, чтобы справляться с местными управленческими проблемами;
6. Компетентность - необходимость постоянного обучения и развития персонала, который должен работать, преодолевая политические, культурные и организационные границы;
7. Координация - создание новых формальных и неформальных методов для достижения более тесного сотрудничества между различными частями международной компании.
По мнению Д. Торрингтона управление международными человеческими ресурсами - это не просто УЧР в более широком масштабе. Это процесс, который требует от менеджмента международной компании гораздо более сложных и более разнообразных решений, сопровождаемых большей международной координацией
Все методы УЧР должны быть адаптированы к различным культурам и местным требованиям. Особые сложности, как правило, представляет управление политикой вознаграждения персонала.
Контекст международногоУЧР.
Интернационализация бизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менее, превратилась в глобальную проблему. В настоящее время основными факторами окружающей среды, которые влияют на международное УЧР, являются форма организации, степень конвергенции или дивергенции в политике ЧР в разных странах и различия между странами, в особенности культурные. Р. Шуллер отмечает, что фирмам сегодня надо уметь действовать в мировом масштабе так, как будто мир представляет собой один большой рынок, и вместе с тем работать в местных условиях так, как будто мир -это большое количество отдельных и слабо связанных между собой рынков [10).
Культурные различия. Факторы культурной среды в международном бизнесе создают самые большие сложности. Чтобы эффективно работать с людьми, принадлежащими к различным культурам, необходимо понимать не только особенности других культур, но и своей собственной. Обычно люди не осознают своей собственной культуры до тех пор, пока не вступают в контакт с представителями иных культур. Знание своей собственной культуры помогает избежать в международном УЧР двух опасностей: пароксиализма и этноцентризма. Пароксиализм определяется как предположение о том, что существуют только те способы делать различные вещи, которые приняты в вашей культуре. Этноцетризм предполагает убежденность в том, что способы, принятые в вашей культуре, являются самыми лучшими.
Исследования нидерландского ученого Гирта Хофстеда были посвящены изучению особенностей национальных культур. Они проводились в 1960-1970 гг. длились 14 лет. Идеи Г. Хофстеда первоначально основывались на большом исследовательском проекте, изучавшем особенности национальных культур в подразделениях многонациональной корпорации (1ВМ) в 64 странах. Последующие проекты включали изучение студентов (в 23 странах), элиты (в 19 странах), пилотов коммерческих авиалиний (в 23 странах), покупателей магазинов (в 23 странах) и менеджеров социальных служб (в 14 странах).
Г. Хофстед подчеркивал, что существует ряд культурологических аспектов, которые оказывают существенное влияние на международную деятельность. То, что люди думают об успехе, материальных достижениях, риске, изменениях и
развитии влияет на их отношение к работе и взаимоотношения с организацией. Схема, предложенная Г. Хофстедом, предполагает подход, позволяющий определить, каким образом различия ценностей в различных национальных культурах влияют на рабочее поведение человека. Схема содержит пять параметров национальной культуры, которые ученый описывает следующим образом [9]:
1. Дистанция власти;
2. Избегание неопределенности;
3. Индивидуализм-коллективизм;
4. Мужское или женское начало;
5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация.
Первые четыре параметра в схеме Г. Хофстеда были идентифицированы по результатам исследования нескольких тысяч работников многонациональной корпорации 1ВМ. Пятый параметр - долгосрочная или краткосрочная ориентация -был добавлен специалистом в области кросс-культурной психологии М. Бондом и его коллегами после исследования результатов опроса в Китае. Ученые выдвинули предположение о культурной важности конфуцианского динамизма с его акцентом на настойчивость, упорядочивание отношений, бережливость, чувство стыда, личную стойкость, равновесие, заботу о сохранении «лица», уважение традиций.
Управление в международном бизнесе по Г. Хофстеду означает учет различий как национальных, так и организационных культур одновременно. Организационные культуры поддаются управлению, в то время как особенности национальной культуры представляют для менеджмента много национальных корпораций нечто жестко заданное. Распространение организационной культуры через границы - это то, что объединяет все многонациональные компании [14].
Р. Бенто и Л. Ферейра применили систему Г. Хофстеда для создания следующих пар различий [8]:
равенство или неравенство;
- определенность или неопределенность;
- возможность контроля или бесконтрольность;
- индивидуализм или коллективизм;
- материалистичность или персонализация.
П. Спаров и Дж. Хилтроп выделили следующие сферы ЧР, на которые может повлиять национальная культура [11]:
1. Понимание того, что делает менеджера эффективным;
2. Обратная связь при непосредственном контакте;
3. Готовность принимать международные задания;
4. Ожидания по поводу отношений между руководителем и подчиненными;
5. Системы оплаты и дифференциальные концепции социальной справедливость;
6. Подходы к организационному структурированию и стратегической динамике.
Многие международные компании, действовавшие в Китае согласно своим представлениям, потерпели неудачу из-за того, что они не учитывали различий в культуре, системе ценностей, стиле управления и мировоззрении.
Трудности менеджмента ЧР в условиях иной культуры отнюдь не ограничиваются лишь особенностями организации международного бизнеса. Недавно возник даже новый термин - домашний мультикультуризм, который описывает культурное разнообразие в рамках населения одной конкретной страны и находит свое отражение в персонале местных организаций. Китай - очень большая страна, состоящая из нескольких регионов, и культура стиля жизни в этих
регионах имеет существенные различия. Так, например, северяне отличаются от южан. Люди в Шанхае и их ближайшие соседи отличаются и от северян, и от южан.
Для китайской управленческой культуры характерны следующие особенности:
- уважение к возрасту и более высокой позиции в управленческой иерархии. Освоение управленческой деятельности осуществляется через передачу моделей. Китайские менеджеры ориентированы на накопление управленческого опыта на примере вышестоящих руководителей;
- ориентация не на индивидуальные, а на групповые ценности. Групповые эталонные модели управленческой деятельности оказывают приоритетное значение на управленческое развитие компаний;
- признание социального статуса руководителя и постоянная работа, направленная на сохранение этого статуса;
- значимость длительно сохраняющихся взаимоотношений и взаимосвязей, которые определяют пониженные требования к социальной адаптивности личности руководителя и обеспечивают экономичное использование энергетических ресурсов за счет стабильности социального окружения.
Культуру необходимо тщательно изучать. Различные культуры очень часто интерпретируют одно и то же событие по-разному. Представители одной культуры, скорее всего, неправильно поймут представителей другой, если первые составят свои суждения исключительно на основе своих ценностей, ожиданий, убеждений и поведения. По мнению Генри Юнга, люди часто думают, что их язык лучше, и те люди, которые разговаривают на этом языке, сообразительнее. Разные государства имеют различную степень национальной терпимости. Например, вы можете критиковать своего президента, но другие государства и нации могут быть не терпимы к критике по отношению к их лидерам [12, р. 251].
Национализм. Последние достижения КНР в политической, социальной и экономической сферах впечатляют весь мир. Народ КНР отождествляет себя со своей страной и гордится этими достижениями, поэтому менеджменту международных компаний необходимо принимать во внимание национальные и патриотические чувства китайского народа.
Иностранцы, которые находятся в КНР, не должны делать или говорить что-либо, что может обидеть или спровоцировать национальные чувства местного населения. Для того чтобы не задеть чувства китайцев, не рекомендуется:
- делать пренебрежительные замечания по поводу политических, социальных и экономических достижений принимающей страны;
использовать в разговоре с местным населением бранный лексикон или жаргон;
- называть каких-то местных коллег тупыми;
- вводить путаницу в иерархию и связи местного партнера.
«Лицо». Необходимо помнить, что многие проблемы, связанные с деловой коммуникацией в Китае, зависят от понимания важности для китайцев понятия «лица». Знаменитый китайский писатель, Ли Ю Танг в своей книге «Моя страна и мои люди» пишет о «лице» следующее: «Это понятие невозможно определить. Лицо - абстрактно и неосязаемо. Но это является самым тонким инструментом, который регулирует китайские социальные отношения» [12, р. 234-247].
«Лицо» - это человеческое достоинство, и китаец заботится не только о своем «лице», он должен заботиться и о «лице» других людей, с которыми он общается. Китайцы должны всегда заботиться и чувствовать окружающих людей.
При общении китайцы чрезвычайно беспокоятся о том, чтобы партнер по коммуникации не потерял «лицо», поскольку последствия могут быть очень
серьезными. Например, спор между партнерами может стать причиной потери «лица» одного из участников.
Коммуникации. Китайской традиции коммуникаций не свойственно прямое выражение недовольства или несогласия, т.к. это приводит к потере «лица» человеком, с которым не согласны. Наихудшим способом потерять ваше собственное «лицо» является то, что вы сами оказались причиной потери «лица» кем-либо. Если по вашей вине кто-то потерял «лицо», то это, несомненно, будет означать бесконечные проблемы в будущем. В Китае также следует избегать ситуаций, в которых вы выглядите простаком. При общении не принято выражать свое мнение, которое может обидеть других. Китайские учащиеся никогда не спрашивают о чем-либо учителя, т.к. если вопрос глупый, то ученик может потерять «лицо». Если ученик спрашивает, и учитель не может ответить на его вопрос, то они оба теряют «лицо». Эта столь долго и глубоко укоренившаяся традиция очень часто превращается для китайских служащих в препятствие для эффективной командной деятельности. Если руководитель идет на свадьбу своего подчиненного, то считается, что он отдает свое «лицо» подчиненному. Подчиненный же будет чувствовать, что у него есть «лицо», поскольку у него на свадьбе присутствует руководитель. Это очень важный культурный фактор, характерный для многих восточных народов. Кроме китайцев, «лицо» имеет значение для японцев и корейцев.
Гуанкси. Слово гуанкси означает отношения или связи. Для успешного ведения международного бизнеса в Китае необходимы правильные связи или отношения. Китайцы являются очень чувствительными людьми, придающими большое значение отношениям между партнерами. Прямым следствием плохих отношений являются огромные проблемы, связанные с постоянными спорами и ссорами с китайской стороной. Предлагаются следующие рекомендации для поддерживания нормальных человеческих отношений:
уважайте других; пусть они знают, что вы их уважаете. Это основа, на которой строится взаимное уважение и здоровые отношения;
- пусть другие знают вашу позицию; они должны знать вашу точку зрения на то, как вы благоприятно рассматриваете их отношения;
- для установления и поддержания здоровых отношений следует периодически обмениваться подарками, не показывая при этом свою расточительность. Можно дарить такие подарки, как недорогие часы, калькуляторы или ежедневники.
Статус. Китайцы очень заботятся о «лице», поскольку, таким образом они заботятся о статусе. Например, всегда следует перечислять имена в убывающем порядке по важности. Китайские руководители любят, когда их называют «Управляющий фабрики Ванг», «Председатель Ли», «Инженер Сяо» и т.д. Они строго следят за соблюдением должностной иерархии.
Недостаток точности. В целом китайцы не очень пунктуальны. Это ведет к проблемам качества и времени. Специалисты объясняют, что основной причиной некоторой медлительности китайцев является тот факт, что 80% населения страны, по-прежнему, относится к сельскохозяйственному сектору. Если попросить китайского подчиненного приготовить доклад, то он, скорее всего, не скажет, когда принесет его вам в готовом виде. Ответ будет сводиться к тому, что он приготовит его, как можно скорее, или что он сделает все, что в его силах, но точная дата или время так и не будут названы.
Группы. У китайцев отмечается выраженная тенденция к клановости. Всякий раз, когда для обсуждения выносится какая-то проблема, первое, что сделают китайцы,
это проверят, что это произошло не по их вине. Во всех ситуациях китайцы сначала постараются изо всех своих сил доказать, что это не вина той группы, которую они представляют, и только после этого начнут обсуждать пути решения проблемы.
Бюрократия. В Китае существует очень много бюрократических учреждений, а китайский бюрократический аппарат крайне многочислен. Например, для осуществления контроля над условиями обслуживания и условиями труда существует два государственных органа. Шанхайские порты регулируются, по меньшей мере, тремя государственными учреждениями. В одном учреждении обязанности и ответственность разных служащих переплетаются между отделами. Частично это происходит из-за политики государства, создающего многочисленные организации для увеличения занятости. Это ведет к избыточной численности персонала и неэффективности государственной административной машины. Дела обычно идут очень медленно, трудовое законодательство часто изменяется, законы реализуются непоследовательно, постановления и объяснения публикуются, перед тем как законы корректируются. Так, в Китае, любой проект на этапе его утверждения проходит не только через одну организацию, которая сама имеет 12 отделов, но и идет в другие организации, которые возможно также имеют по 12 отделов. Таким образом, предложение по проекту проходит не менее 40 инстанций для того, чтобы получить одобрение системы.
Злоупотребление властью. Это является другой стороной Гуанкси. Китайцы считают, что мы все живем в мире, где все люди связаны друг с другом. Злоупотребление властью - это когда один пользуется преимуществами или перепрыгивает через очередь за счет людей, оставшихся позади в очереди.
Менталитет борьбы. Законы о совместных предприятиях (с иностранным капиталом) способствуют разделению, а не объединению партнеров. Вместо приложения усилий для достижения общей цели партнеры разделяются на две противоположные стороны: китайского партнера и иностранного партнера. Несмотря на то, что обе стороны представляют одно правление, если генеральный директор назначен иностранным партнером, то заместитель генерального директора должен быть обязательно назначен китайской стороной, причем явно в противовес другой стороне. Концепция отношений между сторонами определяется как «выигравший - проигравший», а не как «выигравший-выигравший».
Конформизм. Китайская история насчитывает более 4000 лет. За это время в Китае сложились свои особые прочные традиции. Как правило, все китайцы глубоко консервативны и придерживаются особых норм поведения. Правильная жизнь, вежливость и приверженность правилам являются самыми большими ценностями в Китае. Адекватное и правильное поведение являются целью жизни китайцев.
Отношение к власти. По отношению к старшим членам в семье наблюдается абсолютное повиновение. В социальной структуре общества существует неизменное признание статуса человека. В правительстве правящая верхушка всегда выделяется из сложного бюрократического аппарата. Зависимость, принятие и подчинение выражают отношение к власти в Китае.
К основным качествам нерезидентов, востребованных в настоящее время в Китае, можно отнести:
- высокую техническую подготовку;
- лидерские качества;
- хорошую интуицию;
желание делиться знаниями и учить;
- тактичность;
- умение служить хорошим примером;
умение не придавать большого значения деньгам и никогда не хвастаться своими доходами;
- умение быть хорошими соседями;
- уважение к существующей иерархии и отношениям; терпение, сдержанность;
толерантность;
умение быть гибким в деталях, но твердым в принципах; хороший вкус во всем; находчивость и адаптивность.
Помимо кросс-культурных проблем большое значение в международном менеджменте имеют политико-правовые вопросы. В международном бизнесе любая сделка находится под воздействием трех политико-правовых сред: страны происхождения, страны назначения и международной. В связи с этим изучение политико-правовых аспектов культурной среды приобретает особое значение. Для современного Китая характерно активное вмешательство государства как в экономику в целом, так и в международную деятельность. В Китае отмечается активное действие органов власти на всех уровнях, начиная с общенационального вплоть до провинциального (областного), поселкового и деревенского. Правительство взяло на себя ведущую роль в руководстве процессом перехода к рыночной экономике путем создания всех основных институтов рыночной направленности, как на государственном, так и на региональном уровнях. Экспортная деятельность в стране полностью находится под контролем государства, и ее интенсивность часто определяется решениями провинциальных властей. Правительство осуществляет программу реструктуризации приватизированных и государственных предприятий, ведет торговую политику регулирования, направленную на привлечение иностранных инвесторов, способных принести не только финансовые средства, но и современные технологии и прогрессивный мировой опыт.
Политика привлечения и найма персонала.
Эффективная кадровая политика в многонациональной компании должна основываться на сопоставлении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес-целей организации и удовлетворение потребностей персонала. Кроме того, компания должна быть уверена, что выгода (соотношение дополнительной прибыли и дополнительных издержек) от найма и дальнейшей поддержки новых экспатриантов больше, чем выгода от найма «местной» рабочей силы. Как правило, предпочтение экспатрианта в Китае является правильным выбором только в условиях краткосрочного периода.
Наиболее существенное влияние на принятие решения о найме в международной компании оказывает позиция менеджмента организации по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. В практике международного УЧР выделяют четыре подхода к отбору персонала.
Этноцентризм предполагает подбор руководителей на все ключевые позиции из числа своих менеджеров. Такой подход, в основном, практикуют фирмы с высокой централизацией управления. Полицентризм ориентирован на подбор менеджеров в стране пребывания из представителей национальностей этой страны, которые, по мнению топ-менеджера международной фирмы, обладают лучшими знаниями местных рынков, политики своего правительства и национальных особенностей в сфере УЧР.
Согласно подходу, который называется региоцентризм, глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на лидерские позиции должно происходить с учётом специфики региона. Такой подход используют компании, продающие товары по всему миру без каких-либо изменений и учитывающие культурные и другие различия лишь в организации маркетинговых мероприятий.
В компаниях, где управление осуществляется на глобальной основе, используется геоцентризм, при этом назначение на руководящие посты определяется исключительно квалификацией менеджера и не зависит от национальности, ожиданий и факторов внешней среды.
Основными источниками привлечения персонала в международные компании в Китае являются:
- граждане страны размещения, т.е. местный персонал;
- экспатрианты китайского происхождения;
- китайцы, получившие образование в США и странах Европы.
В настоящее время в Китае при привлечении и найме в международные компании очень выгодно ориентироваться на местный персонал. Расходы на нерезидентов в 50-100 раз превышают расходы на их местных коллег. Китайские технические специалисты и рабочие имеют хорошую подготовку, способны к обучению и развитию. Выпускники многих учебных заведений свободно владеют английским языком. По мнению экспертов, показатель трудовой дисциплины и отношения к труду китайской рабочей силы в 1, 3 раза выше аналогичного российского показателя. По показателю соотношения уровня заработной платы и производительности труда Россия уступает Китаю почти в 2 раза.
В среде местного персонала Китая можно выделить следующие группы: традиционная группа; образованная и европеизированная группа;
- образованная и традиционная группа.
Все чаще для успешного развития деловой деятельности в Китае глобальные компании начинают привлекать экспатриантов китайского происхождения.
Несмотря на то, что у всех выходцев из Китая один язык и все они исповедуют конфуцианство, тем не менее, между ними существуют довольно значительные культурные различия. Так, сингапурские китайцы отличаются от китайцев из Гонконга или Тайваня. Наиболее близки к китайцам из КНР тайские китайцы. Их объединяют многие культурные традиции, а также такие черты характера, как терпение, настойчивость, стойкость и гибкость.
В последнее время многие международные компании начали активно привлекать в свои штаб-квартиры выпускников вузов - выходцев из Китая. Они полагают, что эти выпускники хорошо знают язык, знакомы с китайской культурой и имеют широкие связи на исторической родине. После короткого периода ориентации в штаб-квартире компании их направляют на работу в Китай. Однако у работников, возвратившихся в Китай, очень часто возникают проблемы с местным китайским персоналом. Обычно они сталкиваются с проблемой неприятия их местными коллегами. Возвратившиеся в страну молодые китайские менеджеры получают намного большее вознаграждение, и местные китайцы, закончившие лучшие университеты страны, не всегда могут понять, почему зарубежное образование может иметь такое значение.
При найме в международные компании местных кандидатов в Китае следует руководствоваться следующими правилами:
- стараться не принимать слишком много работников из одного источника, т.к. это может увеличить риск найма людей с похожими привычками, что при определенных обстоятельствах может усугубить ситуацию;
проявлять настойчивость, терпение и гибкость в поиске высококвалифицированного персонала;
- не поддаваться влиянию местной администрации, что может привести к избыточной численности нанятых работников;
- установить доверительные дружеские отношения с китайскими менеджерами, которые могут помочь при контактах с местными руководителями.
Ключевыми факторами успеха кадровой политики международной компании в Китае являются люди, люди и еще раз люди.
Вознаграждение персонала. За последнее десятилетие в Китае отмечается очень быстрый рост заработной платы в иностранных компаниях. В этот рост включены премии и общие расходы за счет удорожания жизни, но исключается прирост вознаграждения за счет повышений по службе.
При привлечении квалифицированных работников на местном рынке труда, китайская сторона очень часто бывает против того, чтобы им платили более высокую зарплату, при этом полностью игнорируется тот факт, что нерезиденты будут получать в 50-100 раз больше местной рабочей силы.
Вознаграждение местных работников состоит из небольшой основной зарплаты и многочисленных отчислений и субсидий. Некоторые из этих выплат и субсидий отжили своё и не имеют значения, но до сих пор существуют. Когда международные компании ввели собственную практику выплаты зарплаты, у китайских работников появился выбор.
Доплаты и другие выплаты по закону в КНР составляют 100% и более всей основной зарплаты и выплат. Рассчитывая общие расходы на персонал, важно учитывать расходы и на эти доплаты.
Оценка результатов деятельности персонала.
Китайский персонал всегда ожидает точных указаний от менеджмента компании. Неясные указания касательно ожиданий администрации могут просто привести к путанице и демотивации работников.
Оценка качества работы в Китае традиционно является процессом, лишенным индивидуальности. Обратная связь с работником в процессе оценивания устанавливается очень редко, а если это и происходит, то в частном порядке, и, как правило, связано с увольнением по результатам оценки этого работника. Практикуется самооценка, иногда сопровождаемая оценкой своих коллег (оценка по методу 360°). Большое значение придается оценке моральных качеств китайских служащих. Вопрос, предлагаемый для оценивания, очень часто формулируется следующим образом: является ли работник хорошим коллегой? Результаты оценки всегда тщательно анализируются.
Предполагается, что у китайских работников краткосрочные мотивы. Они ждут быстрый подъем по должностной иерархии, и, если это не грядет, они обычно покидают организацию. Для повышения трудовой мотивации китайского персонала многие международные компании, учитывая, что статус является очень важной частью восприятия прогресса в их карьере, ежегодно повышают сотрудников в должности. Это повышение очень часто сводится лишь к изменению названия должности и не обязательно означает большей ответственности. Кроме того, если более молодые коллеги поднимаются быстрее по служебной лестнице, это будет
означать, что человек потерял «лицо» и будет вынужден уйти. Международные фирмы, принимающие на работу китайских работников, должны:
- приспособить традиционные процессы и стандарты оценивания к системе оценки результатов деятельности с позиций международного бизнеса;
- проявлять терпение в течение некоторого времени до позитивного эффекта тренировок и развития персонала.
ЛИТЕРАТУРА
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2004.
2. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
3. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2002.
4. Джонсон М. Битва за персонал. - СПб.: Питер, 2004.
5. Международный менеджмент. Учебник./ Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С. и др. - СПб.: Питер, 2001.
6. Монди Р. Уэйн, Ноу Роберт М., Премо Шейн Р. Управление персоналом. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004.
7. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия./ Под ред. М. Пула и М. Уорнера. -СПб.: Питер, 2002.
8. Bento R. and Ferreira L. Incentive pay and organizational culture, in Performance Measurement, Evaluation and Incentives, ed. by W. Bruns. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1992.
9. Hofstede G. Cultural Consequences: International Differences in Work-related Values. -Beverley Hills, Calif.: Sage,1980.
10. Schuller R. S., Dowling P. J. and De Cieri H. An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management //International Journal of Human Resource Management. - 1993, December. - P. 717-764.
11. Sparrow P. R. and Hiltrop J-M. Redefining the Field of Human Resource Management: A Battle between National Mindsets and Forces of Business Transition? // Human Resource Management. - 1997. - 36 (2). - P. 201-219.
12. Stephen J. Perkins. Globalization the People Dimension. Human Resource Strategies for Global Expansion. - USA: Kogan Page Limited, 1999.
13. Torrington D P. International Personnel Management, Hemel Hempstead: Prentice-Hall, 1994.
14. Материалы личного сайта Г. Хофстеда: feweb.uvt.nl/center/hofstede/index.htm
INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN CHINA
M.A. BOURTCHAKOVA
Peoples’ Friendship University of Russia Miklukho-Maklaya str., 6, 177198, Moscow, Russia
This publication is dedicated to the analysis of major problems and characteristics of international human resource management in the People’s Republic of China. The article examines factors of international environment, that effect the international human resource in a multinational company, cadre technologies, being practiced in international management, as well as the conditions under which they are implemented in China.
