CC BY
44
РАЗДЕЛ IV
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
УДК 338.436.33
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ
Е. В. Бирюков
Аннотация. Статья посвящена рассмотрению особенностей формирования ключевых факторов устойчивого развития агропромышленных компаний в российской экономике. В работе на основе критического анализа концепций рыночной и ресурсной ориентации предлагается ресурсно-рыночный подход к выработке стратегии развития конкурентных преимуществ, а также представлены результаты его применения при исследовании условий ведения бизнеса и ключевых факторов успешного развития агропромышленных организаций, связанных с птицеводческой отраслью.
Ключевые слова: конкурентные преимущества, стратегия, рыночно-ресурсный подход, ключевые факторы успеха, агропромышленная компания.
Введение
Стремительные перемены в бизнес-среде, появление новых запросов и рост доходов потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация экономики, возникновение новых возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных технологий, активизация инновационных процессов, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления как ключевого фактора развития и реализации устойчивых конкурентных преимуществ агропромышленных компаний.
Кардинальное изменение во
взаимодействии внутренних и внешних факторов бизнес-среды вызвали
настоятельную потребность пересмотра сложившихся представлений относительно причин стратегического успеха предприятия и выработки разнообразных альтернативных подходов и моделей. Происходящее в настоящее время концептуальное
переосмысление факторов и механизмов формирования стратегических конкурентных преимуществ основывается на учете изменения природы, характера и источников роста производительности и
конкурентоспособности фирм и связано с отказом от концепции рыночной ориентации в пользу концепции ресурсной ориентации, акцентирующей внимание на обеспечение
правильного выбора и комбинирования ресурсов. При этом сторонники данной концепции указывают на то, что прочные конкурентные преимущества возникают лишь тогда, когда и потребители получают существенную выгоду, а конкуренты не способны успешно реализовать ответные меры. Вместе с тем для осуществления на практике ресурсной концепции появляются значительные трудности, обусловленные недостаточной проработанностью ее теоретической и методической составляющей. Кроме того, для российских предпринимательских структур ситуация осложняется наличием значительных особенностей и ограничений, обусловленных спецификой развития технико-
производственных процессов, инноваций и рынков потребительских товаров, многие из которых являются быстрорастущими и турбулентными [2]. В связи с этим весьма важным становится рассмотрение вопросов, связанных с выявлением механизмов формирования ключевых факторов успеха агропромышленных компаний.
Дуальная природа стратегической ориентации предпринимательской структуры
Конкурентное поведение агропромышленного предприятия складывается под влиянием сложного и противоречивого процесса взаимодействия факторов внешней и внутренней среды. Для понимания механизмов формирования конкурентных
преимуществ, обеспечивающих конечных успех предпринимательской деятельности важное значение имеют возникшие в 1980-х годах две альтернативные концепции -рыночной ориентации и ресурсной ориентации [3,7]. Претензии концепции рыночной ориентации предприятия, разработанной специалистами Гарвардской школы, на ведущую роль возникает из значимости рынка сбыта как решающего фактора успеха. Гарвардская концепция акцентирует внимание на необходимости учета состояния внешней среды и особенностей взаимодействия рыночных факторов. В классическом варианте согласно данной концепции главными детерминантами признавались отраслевые условия и рыночная структура, которые полностью определяют поведение предприятия, и вне внимания оказалась существенная роль внутрифирменных факторов в достижении конкурентных преимуществ. Получившая в настоящее время широкое распространение концепции ресурсной ориентации основную причину стратегического успеха предприятия усматривают в формировании специфических компетенций и ресурсов, а также в наличии в распоряжении предприятия уникальных факторов, то есть в число факторов успеха входят ресурсы предприятия и управление ими.
Вместе с тем несмотря на имеющиеся различия для выработки и реализации успешной стратегии поведения компании важным представляется принимать во внимание взаимодополняющие аспекты рыночного и ресурсного подходов, так как долговременная конкурентоспособность предприятия зависит от его умения своевременно учитывать перемены в конкурентной среде и изменять соответствующим образом свои ресурсы и способности, активно влияя на формирование спроса. Для выработки успешной стратегии важно исходить из взаимосвязанности и относительной автономности рыночно- продуктового и
ресурсно-производственного аспектов
развития предприятия. Стратегический потенциал предприятия выражает единство его ресурсов и способностей успешно осуществлять свою деятельность в рамках возможностей изменения бизнес-среды и рынков сбыта продукции.
В связи с этим формирование стратегии устойчивого развития конкурентных преимуществ предприятие предполагает использование методического
инструментария, позволяющего обеспечить сопреженный стратегический анализ внешней и внутренней среды с выявлением ключевых факторов успеха предприятия.
Рыночные условия и конкурентное поведение компаний
Как свидетельствует проведенный анализ, развития отрасли птицеводства происходит под сложным влиянием факторов социальной, технологической, экономической, политической, законодательной и
экологической сред. Данные факторы действуют разнонаправлено и воздействуют на предпринимательскую деятельность неоднозначно. Вместе с тем отрасль находится на этапе роста (темпы роста 30 % за 2 года), выглядит стратегически интересной - внешние силы в целом будут способствовать росту и развитию отрасли в среднесрочной перспективе. Благоприятные внешние факторы обусловливают то обстоятельство, что потенциал развития отрасли достаточно высокий. Хотя отрасль привлекательна для предпринимательской деятельности, но имеются существенные особенности в формировании спроса и предложения на рынках яйца и мяса птицы.
Рынок яйца и спрос. В 2013 году совокупный объем производства куриного яйца составил 31,5 млрд. штук (рисунок 1). Максимальный прирост объёма производства в отрасли был достигнут в 2007 г.- 2,4 млрд. шт. яиц или 9,2% и в 2009 г.- 1,4 млрд. шт. или 5,3%. В 2013 году произошло падение производства на 1,2 млрд. шт. или 0,5%.
1990 1995 1996 I 447 1998 2001 2002 2003 2004- 200"? 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 211 IЛ 2017 2018 2015 2020
Рис. 1. Производство куриных яиц сельскохозяйственными организациями РФ, млн. шт.
1590 1555 1996 1597 1598 2001 2002 2003 2004 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2015 2020
Рис. 2. Производство мяса птицы сельскохозяйственными организациями РФ,
тыс. тонн в убойном весе
Рынок яйца в настоящее время достаточно насыщен, на душу населения в европейской части страны приходится 250 шт. яиц в год при среднем потреблении в стране 210 шт. яиц. Появилась четкая тенденция роста объемов промышленной переработки яйца - больше трети общего объема производства яйца направляется предприятиям хлебопекарной и
мясоперерабатывающей промышленности, являясь ингредиентами в составе выпускаемой ими продукции. Рынок яйца не консолидирован, так около 40 % яиц производится 17 крупными птицефабриками, составляющими всего лишь 5% от общего количества предприятий- производителей.
В современных условиях сложились следующие основные тренды на рынке яйца: 1) рост доходов населения и постепенное переключение на мясо и яйце продукты; 2) рост требований к качеству продукции (свежесть, «эко», удобство); 3) консолидация сетей, развитие частных марок, оптимизация количества поставщиков, давление на маржу.
Состояние конкурентной среды определяется наличием фрагментированного рынка, на котором представлены только локальные бренды. Основная часть спроса на рынке удовлетворяется низкоэффективными производителями. Ведущие игроки провели или проводят модернизацию (инкубатор, помет, сортировка) с целью повышения доли качественного и value-added яйца, интегрированы назад до кормов; многие производители перепрофилируют яичные направления на мясные. При этом сложилась низкая доля переработки яйца, ограниченные мощности и потенциал роста непрямого потребления яйца (10 % рынка); нереализованный потенциал локального племенного птицеводства; наблюдается уход с рынка неэффективных игроков, постепенная консолидация рынка.
Важным фактором, определяющим перспективы изменения деловой среды, является государственная поддержка.
Программа развития птицеводства на 20132020 гг. предполагает развитие племенного птицеводства; увеличения мощностей переработки; организацию глубокой переработки яйца; производство
комбикормов на основе российских ингредиентов; upgrade технологий и необходимое обеспечение птицефабрик энергоресурсами; таможенно -тарифное регулирование; развитие логистики, системы информационного обеспечения и
организации рекламных мероприятий [9]. В государственную программу развития сельского хозяйства на 2013-2020 могут быть внесены изменения, касающиеся
компенсации части затрат на зерно и корма. В 2015 ожидается вступление закона о государственной поддержке производителей экологически чистой сельскохозяйственной продукции с помощью прямого кредитования, хеджирования рисков и информационно-методического обеспечения производства. Проект закона предусматривает изменения в большом количестве федеральных законов. (Инициаторы законопроекта - «Экокластер» и Минсельхоз РФ).
Рынок мяса птицы и спрос. Рынок мяса птицы показывает динамичный рост производства, снижение доли импорта и личного подсобного хозяйства. Больше половины производства приходится на Центральный и Приволжский федеральные округа. Удельный вес Приволжского федерального округа в объеме производства увеличился. Средняя отпускная цена производителей растет с течением лет, при этом каналы сбыта сохраняют свою наценку, не снижая свои отпускные цены в периоды спада цен производителей. Рынок птицы является наиболее растущим видом мяса, его доля в структуре потребления повысится с 39 до 42 %. Рынок будет частично защищен квотами, однако конкуренция усилится, консолидация будет продолжаться.
На рынке мяса птицы складываются следующие тренды: коммодизация сегмента
тушки; рост доли охлажденной и переработанной продукции в связи с ускорением ритма жизни, роста доходов и снижением доверия к качеству замороженного мяса; увеличение сегмента индейки; консолидация сетей, давление со стороны частных марок; рост доли канала Хорека в продажах птицы; начало экспорта мяса птицы (23,3 тт.) в Казахстан, Абхазию, Юго-Восточную Азию; рост импорта из Белоруссии и Украины (148 тт.).
Конкуренция на рынке мяса птицы характеризуется тем, что наблюдается: сохранение существенной зависимости рентабельности от стоимости кормов; направление инвестиций в глубокую
Как видно из рисунка 3, неблагоприятными факторами развития предпринимательской деятельности в отрасле являются высокая конкуренция и высокая рыночная власть покупателей, а благоприятными - низкая рыночная власть поставщиков и низкая степень угрозы появления товаров-заменителей. Для усиления рыночных позиций компаниям в условиях сильной конкуренции и растущей фазы рынка важно снижать себестоимость продукции. Угроза появления новых игроков невысока, так как барьер входа на рынок -капиталоемкость - является существенным.
Ключевые факторы успеха в отрасли формируются как результат взаимодействия сложной совокупности факторов,
определяющих мотивы поведения потребителей и производителей. Стратегия развития предпринимательской структуры только тогда сформирует устойчивые
переработку птицы с целью повышения рентабельности; модернизация технологий и расширение производства ведущими игроками; рост производства индейки; уход с рынка неэффективных производителей вследствие роста затрат, убытков и долгов; продолжение консолидации рынка.
Государственная поддержка в рамках программы развития птицеводства на период до 2020 г предусматривает сохранение квот -80 тыс. тонн на замороженный фарш. 250 тыс. тонн на замороженные части бройлеров [9].
В графическом виде результаты анализ отрасли с помощью теории пяти сил М. Портера приведен на рисунке 3.
конкурентные преимущества, приводящие к достижению целей организации и удовлетворению интересов
заинтересованных сторон, когда она будет соответствовать меняющимся требованиям рынка и основываться на согласованном со стратегией наборе способностей
(организационных компетенций) и ресурсов. Определение ключевых факторов успеха -необходимое условие для обеспечения конкурентного развития компании.
Потребители можно разделить на две категории: перепродавцы (покупатели) и конечные потребители. Перепродавцы ориентируются на покупку продукции по низким ценам (или ценам ниже, чем у конкурентов); надежные поставки и прозрачность с учетом сезонности потребления; экономию своих операционных затрат; формирование достаточного ассортимента продукции (чтобы у конечного
5 Угроза появления товаров замененитей
1 Сила. Угроза появления новых игроков.
4 Сила. Рыночная власть поставщиков
2 Сила. Конкуренция в отрасли
3 Сила.Рыночная власть потребителей
Рис. 3. Анализ отрасли по модели 5 сил М. Портера
потребителя была возможность выбора или предлагаемый выбор соответствовал целевому сегменту). Для конечного потребителя важным является: качество -свежий, полезный продукт понятного производителя; низкая цена (величина зависит от доли расходов на продукты питания, у большой части населения этот фактор, определяющий); наличия нужного ассортимента в нужный момент времени, что требует учета сезонности в потреблении.
Стратегии производителей различны. В современных условиях конкуренты выживают за счет: снижения себестоимости (доминирующая конкурирующая стратегия лидеров рынка - стратегия экономии за счет эффекта масштаба); дифференциации (например, увеличения глубины переработки продукта или введение в ассортиментную матрицу продуктов, которых нет у конкурентов - стремятся избежать ценовой конкуренции); более гибкого реагирования на рыночную ситуацию (в большей степени реакция на цену); большего контроля каналов сбыта (создание своих каналов сбыта); удачного географического расположения (быть ближе к территориям более дешевого зерна - транспортировка сырья более дорогая, чем транспортировка готовой продукции, или быть ближе к потребителям).
Как свидетельствует анализ, ряд факторов из вышеперечисленных предполагают достижения операционного превосходства, это: низкие цены (или цены ниже, чем у конкурентов); экономия операционных затрат; достаточность ассортимента продукции; низкие цены для конечного потребителя; снижение себестоимости; гибкое реагирование на рыночную ситуацию; удачное географическое расположение. Три фактора из приведенных выше можно отнести к факторам, ориентирующих компании на получение превосходства в отношениях: надежные поставки и прозрачность с учетом сезонности потребления; наличие нужного ассортимента в данный момент времени; контроль каналов сбыта. Наконец, два фактора можно связать с достижением преимущества в продукте: качество - свежий, безопасный продукт понятного производителя; дифференциация (иные продукты, продающиеся на другие рынки или сегменты рынка).
Анализ ближнего окружения, указывает на то, что отрасль представлена более 200 игроками. Первая пятерка ведет борьбу за рыночную долю и стремится к операционному превосходству за счет увеличения масштаба
деятельности. Причем большинство из них хотят выйти со своей продукцией на европейский рынок. Менее крупные конкуренты наращивают производственные мощности и активно поглощают интересные производственные площадки, большинство из которых требуют серьезной модернизации. Ряд конкурентов выбрали стратегию развития сбыта за счет собственных розничных сетей. К числу ключевых факторов успеха в бройлерной отрасли птицеводства следует отнести долю мясопереработки в общем объеме мясной продукции по предприятию. Ее увеличение способствует тому, что предприятия зарабатывают на более маржинально доходном виде продукта. Основная реакция игроков на конкурентные угрозы - усиление вертикальной интеграции, стремление охватить всю цепочку от выращивания зерна до розничного магазина.
Таким образом, после анализа стратегических групп можно уточнить ключевые факторы успешной деятельности крупных компаний. Основным направлением стратегического успеха в современных условиях является операционное
превосходство. Вместе с тем, необходимо учитывать и другие аспекты, которые также имеют высокое значение во - первых, взаимоотношение с потребителями (выход на крупные целевые рынки сбыта, например, Москва, Санкт-Петербург), качество обслуживания и партнерство с сетями и ключевыми дистрибуторами; во-вторых, факторы преимущества в продукте: стабильное качество продукции, коммуникация бренда и упаковка. Однако факторы преимущества в продукте являются не стабильными, так как они ключевые факторы успеха могут быть скопированы или размыты.
Для формировании устойчивых конкурентных преимуществ ресурсы и способности компании должны быть ценными редкими и трудно имитируемыми. Проведенное исследование позволяет дать следующую обобщенную оценку ресурсов крупных игроков: 1). Материальные ресурсы: здание в собственности, наличие земельных площадей, доходы (финансовые ресурсы). Все рассмотренные конкуренты обладают во многом аналогичными ресурсами, поэтому данный ресурс нельзя охарактеризовать как уникальный, но тот факт, что, основная часть материальных ресурсов находится в собственности, может усилить их «устойчивость» и потому повлиять на стратегию. 2). Человеческие ресурсы: наличие профессионального руководства и
опытного квалифицированного персонала (процессов кормление, технологов, ветеринаров и т.д.). Этот вид ресурсов является весьма мобильным (в случае отсутствия уникальных систем лояльности компании), неуникальным (легко копируемый), то есть отдельно этот ресурс не может вносить ценный вклад в конкурентоспособность компании. 3). Нематериальные ресурсы во многом связаны с наличием установившихся связей с торговыми сетями, лояльностью местных властей и местных потребителей. К трудно копируемым можно преимущественно отнести лояльность местных властей и местных потребителей.
Важно учитывать, что сложившаяся в настоящее время неоднородность предприятий, связанная с системными различиями в степени контроля над ресурсами может позволить в рамках стратегической перспективы, обладать устойчивыми конкурентными преимуществами за счет использования уникальных ресурсов и организационных способностей, получая высокую прибыль[4,6]. Существенную значимость при этом приобретает своевременная творческая имитация эффективных инноваций [1]. Защитными механизмами, способствующими извлечению предпринимательской ренты будут выступать факторы, затрудняющие копирование конкурентных преимуществ предприятия: отраслевые технические стандарты, уникальные комплиментарные активы, скрытые (непроявленные) знания (технологическое или управленческое ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и др.
В современных условиях устойчивое успешное развитие компании требует, как отмечает Д. Дж. Тис, предпринимательского менеджмента [8]. Такой менеджмент отличается от других видов управленческой активности, хотя и связан с ними. Предпринимательство связано с распознанием и пониманием возможностей, запуском новой деятельности, обнаружением новых и более совершенных способов объединения вещей. Оно связано с творческим координированием целого ансамбля разнородных, но коспециализированных элементов, получением одобрения для выходящих за пределы обычной рутины действий и распознаванием новых деловых возможностей. Предпринимательский менеджмент не имеет ничего общего с анализом и оптимизацией. Он гораздо больше связан с распознаванием и использованием возможностей-формированием и достижением будущего.
Заключение
Произошедшие за последнее десятилетие глубокие культурно-институциональные и технико-экономические изменения требуют переосмысления альтернативных направлений развития теории стратегического управления и его исследовательской методологии с позицией изучения особенностей формирования ключевых факторов успеха российских предпринимательских структур,
осуществляющих свою деятельность в условиях неоднородности и турбулентности развивающихся рынков, характеризующихся своеобразием поведения потребителей и ростом численности среднего класса, а так же спецификой распространения инноваций в области продуктов, технологий и организации хозяйственной деятельности. Для спешного решения проблем связанных с конкурентным поведением предприятий целесообразно использовать ресурсно-рыночный подход, ориентированный на необходимость адекватного учета роли ресурсных и рыночных факторов в формировании стратегических преимуществ.
Результаты анализа условий ведения бизнеса для агропромышленных
предпринимательских структур в сфере производства птицеводческой продукции свидетельствуют о наличии в стратегической перспективе быстрорастущих рынков. При этом важнейшими фактором достижения успехов в конкурентной борьбе будет ориентация организационных механизмов на формирование ресурсов и компетенции, обеспечивающих снижение издержек на основе активного использования инновации и эффекта масштаба производства. Вместе с тем по мере повышения доходов и покупательных способности населения, а также усиление конкуренции и роста технологического уровня все большее значение будут приобретать факторы, связанные с появлением новых групп потребителей и сегментаций спроса [5]. Для достижения успеха в конкурентной борьбе за потребителя все больше внимание придется обращать на особенности запросов потребителей как важнейшего участников процесса создания ценности новых продуктов и формы взаимосвязей с внешней средой, позволяющих получать эффективные цепочки производства ценностей. В связи с этим усиливается роль факторов, связанных использованием технологических и нематериальных ресурсов.
Библиографический список
1. Бирюков, В. В. Модернизация промышленности и выбор инновационной стратегии развития предприятий / В. В. Бирюков // Вестник Омского университета, серия «Экономика». - 2013.- № 3.- С. 94 - 99.
2. Бирюков, В. В. Стратегические приоритеты развития промышленного предприятия: подходы к формированию / В. В. Бирюков, В. П. Денисов // Вестник СибАДИ. - 2013.- №2 (30) - С. 82 - 90.
3. Йеннер, Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента / Т. Йеннер // Проблемы теории и управления. - 1999.- №2. -С. 83 - 88.
4. Плосконосова, В. П. Деловая среда развития малого предпринимательства и формирование источников предпринимательской ренты / В. П. Плосконосова, Е. В. Романенко // Вестник СибАДИ. - 2011. - №3. - С. 60-65.
5. Попов, Н. И. Экономические факторы низкой клиентоориентированности компаний в странах БРИК / Н. И. Попов, О. А. Третьяк // Российский журнал менеджмента. - 2014. - Т.12-№1. - С. 109 -138.
6. Романенко, Е. В. Особенности развития и взаимодействия малого, среднего и крупного бизнеса / Е. В. Романенко // Вестник СибАДИ. -2011. - № 3. - С. 60 - 65.
7. Рюли, Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха / Э. Рюли // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - № 6. - С. 100 - 107.
8. Тис Д. Дж. Выявление динамических способностей: природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании / Д. Дж. Тис // Российский журнал менеджмента. - 2009. -Т.7. -№ 4.
9. Приказ Минсельхоза России от 06.03.2013 N 129 "Об утверждении отраслевой программы "Развитие птицеводства в Российской Федерации на 2013 - 2015 годы".
FEATURES OF FORMATION OF KEY FACTORS OF THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF THE AGRO-INDUSTRIAL COMPANIES
E. V. Biruykov
Article is devoted to consideration of features of formation of key factors of a sustainable development of the agro-industrial companies in the Russian economy. In work on the basis of the critical analysis of concepts of market and resource orientation resource and market approach to elaboration of strategy of development of competitive advantages is offered, and also results of its application are presented at research of conditions of business and
key factors of successful development of the agro-industrial organizations connected with poultry-farming branch.
Keywords: competitive advantages, strategy, market and resource approach, key factors of success, agro-industrial company.
Bibliographic list
1. Biryukov V. V. Modernization of industry and the choice of the innovation strategy of enterprises / V. V. Biryukov // Omsk scientific Vectnic - 2013. - № 3. -pp 94 - 99.
2. Biryukov V. V. Strategic development priorities of the industrial enterprise: approaches to the formation // Vestnik SibADI. - 2013. - №2 (30) - pp. 82 - 90.
3 Jenner T. Design and implementation of potential success as a key task of strategic management / T. Jenner // Problems of the theory and management. - 1999. - №2. pp. 83 - 88.
4. Ploskonosova V. P. Business environment of small business development and the formation of sources of entrepreneurial rent // Vestnik SibADI. -2011. - №3. - pp. 60-65.
5. Popov N. I., Tretiak O. Economic factors of low client-companies in the BRIC countries // Russian Management Journal. - 2014 - v.12-№1. - pp. 109 -138.
6. Romanenko E. V. Features of development and interaction between small, medium and large business // Vestnik SibADI. - 2011. - № 3. - pp. 60-65.
7 Ryuli E. Resource Management as a strategic success factor // Problems of the theory and practice of management. - 1995. - № 6. - pp. 100 - 107.
8 Teece J. Identification of dynamic capabilities: the nature and micro-foundations (stable) results of the company // Russian Management Journal. - 2009 -T.7. -№ 4.
9 Order of the Ministry of Agriculture of Russia from 06.03.2013 N 129 "On approval of the branch program" Development of the poultry industry in the Russian Federation for 2013 - 2015. "
Бирюков Евгений Витальевич - кандидат экономических наук, менеджер ООО «УРАЛО ПОВОЛЖСКАЯ АГРОПРОМЫШЛЕННАЯ ГРУППА» (г. Уфа). Основные направления научной деятельности: развитие предпринимательства в российской промышленности в условиях инновационной экономике. Общее количество опубликованных работ: более 10. e-mail:_ebiruykov@gmail. com
