CC BY
52
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ ХОЛДИНГОВЫХ ОБРАЗОВАНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Зезюлин В.В., к.э.н., доцент ГОУ ДПО ГАСИС
Научно обоснованы основные подходы к формированию систем управления инвестициями вертикально-интегрированных структур. Рассмотрены стратегии развития компаний в общей кризисной ситуации с использованием стратегических моделей.
BASED PROBLEMS TO THE FORMATION OF THE INVESTMENT MANAGEMENT OF VERTICALLY INTEGRATED STRUCTURES
Zezyulin V.
Scientifically based approaches to the formation of the Investment Management of vertically integrated structures. We consider the strategy development companies in the general crisis of the strategic models.
Ключевые слова: глобализация, вертикальная интеграция, самосохранение, минимизации риска.
Главным стимулом развития вертикально-интегрированных холдинговых образований (ВИХО) является глобализация мировой экономики. Поэтому вертикальная интеграция сегодня не просто способ снижения рисков потерь компанией контроля источников сырья, рынков сбыта, ключевых сервисных услуг, кадров, транспортных или энергетических систем и т.д., и, как следствие, финансовых потерь. Фактически вертикальная интеграция - это способ самосохранения на сегодняшнем рынке.
Управляя ВИХО, менеджеры реализуют стратегию минимизации риска. При этом одновременно решается много проблем финансовой устойчивости, включая налоговую стабильность созданием системы внутренних (трансфертных) цен, бартерных операций, внутреннего перераспределения кадров и т.д.
Практика показала, что формирование ВИХО сопровождалось помимо создания существенных преимуществ традиционными проблемами роста, связанных, в том числе, с усложнением системы взаимоотношений между центрами ответственности в результате изменения пропорций между центрами выручки, центрами затрат, центрами прибыли и т.д. Все это потребовало совершенствования принципов и подходов эффективного управления.
Традиционно проблемы формирования системы управления ВИХО в целом и их инвестициями в частности связывают со следующими причинами.
Во-первых, непрозрачность финансовых операций, изменчивость внутренних цен, сложности организации в этих условиях необходимого управленческого учета и т.п., затрудняет обеспечение соответствующего финансового управления.
Во-вторых, желание сохранить конфиденциальность информации (и не только) приводит к концентрации основных полномочий на так называемых «доверенных лицах», а не на эффективных менеджерах, способных проявить себя в ВИХО как в более масштабных экономических системах.
В-третьих, возникает необходимость в повышении эффективности информационных потоков о реализуемых бизнес-процессах, в первую очередь, связанных с реструктуризацией компании, то есть превращением группы предприятий в эффективный холдинг, включая решение имущественных проблем.
В-четвертых, возникает объективная необходимость в реинжиниринге бизнес-процессов, поскольку соотношение и характер реализации уже начатых инвестиционных проектов в ВИХО, как правило, существенно изменяются.
В-пятых, диспропорция подразделений и направлений деятельности в ВИХО, как во вновь сформированной организационной структуре приводит либо к необходимости избавиться от дублирующих подразделений и извлечь инвестиционный ресурс, либо приобрести (сформировать) дополнительные подразделения для достижения сбалансированности компании и затратить дополнительные инвестиционные ресурсы.
В-шестых, приобретение сравнительно дешевых производственных активов как кажущихся выгодными на текущий момент через некоторое время может привести к их существенному моральному устареванию и необходимости масштабных инвестиций в новые производственные технологии.
В-седьмых, формирование согласованных стратегических планов развития и единой системы управления, включая создание си-
стемы планирования, распределение ответственности, направленных на управление стоимостью и повышение капитализации ВИХО. При этом необходима разработка инвестиционной программы.
Таким образом, сложность взаимосвязей, сопровождающих развитие ВИХО, в сочетании с быстрым изменением внешних условий приводят к необходимости разработки вариантов сценариев стратегического развития, включая организационные, технологические, инвестиционные и иные аспекты проблемы.
Традиционно для стратегического развития предприятия используются такие инструменты как:
- GAP-анализ («продукт-рынок»),
- матричный анализ BCG (Бостонской консультативной группы),
- анализ по модели Томпсона и Стрикланда,
- анализ с помощью портфельной матричной модели Мак-Кинси DPM,
- модель Мак-Кинси «7S»,
- модель комплексного делового анализа PIMS,
- модель ситуационного «SWOT-анализа»,
- модель PEST-анализа (политика, экономика, социум, технология),
- модель цепочки приращения стоимости M. Портера М.Пор-тера,
- модели анализа портфеля заказов П.Кралича,
- модель SPACE-анализа,
- модель Артура Д.Литтла (ADL/LC),
- модель Хофнера-Шенделя,
- и др.
Важным условием является учет в используемых для анализа в перечисленных моделях сценарных подходов всех сторон бизнеса, на который претендует предприятие. В качестве составной части общей стратегии (рационального сценария) развития ВИХО должно рассматриваться формирования системы управления инвестициями холдинговых образований.
В развитии подходов к формированию системы управления инвестициями стратегического развития компаниями получили распространение следующие инструменты:
- модель Дюпона (Du Pont Model),
- модель оценки рентабельности инвестиций (ROI);
- модель оценки чистой прибыли на одну акцию (EPS);
- модель оценки соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E);
- коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);
- рентабельность акционерного капитала (ROE);
- рентабельность чистых активов (RONA);
- модель денежного потока (Cash Flow);
- модель Миллера-Модильяни;
- модель Росса;
- сигнальная модель Майерса-Майлуфа;
- модель Миллера-Рока;
- модель Рока;
- модель Уэлша;
- модель Кокса-Росса-Рубинштейна;
- модель Блэка-Шоулза;
- модель экономической добавленной стоимости (EVA);
- модель операционной прибыли (EBIT);
- модель прибыли до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA);
- модель рыночной добавленной стоимости (MVA);
- модель денежного потока отдачи на инвестированный капитал (CFROI);
- модель совокупной акционерной доходности (TSR);
- модель сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card -BSC)
-и др.
Следует признать, что большинство из перечисленных моделей, во-первых, сосредоточено на финансовых аспектах деятельности компании, а во-вторых, формируют реальную картину прошлого и текущего состояния бизнеса, что недостаточного для стратегического управления такой компанией как ВИХО.
В современных условиях развития проблема формирования системы управления инвестициями холдинговых образований приобретает новые особенности.
Во-первых, в условиях мирового экономического кризиса возникла проблема аккумулирования инвестиционных ресурсов для запланированных стратегических масштабных проектов, и многие ВИХО, либо сдвигают их сроки, либо вовсе отказываются от запланированных проектов.
Во-вторых, в кризисных условиях нестабильности цен и поставок возникает проблема заблаговременной закупки сырья для бесперебойной работы предприятий ВИХО.
В-третьих, в условиях возможного временного сокращения объемов производства возникает проблема сохранения кадрового потенциала ВИХО, часть которого в последнее время все чаще и не без оснований называют интеллектуальным капиталом компании.
Таким образом, в условиях мировых кризисных явлений центр тяжести инвестирования в ВИХО может быть смещен с промышленного развития новых проектов и текущего производства на инвестирование в кадровый потенциал.
Такой подход, по сути, готовит ВИХО к выходу из кризиса, создавая условия для того, чтобы компания, производя конкурентоспособную продукцию, наращивала свою прибыль, что обеспечит рост стоимости холдинга на момент выхода из кризиса. То есть в современных условиях капитализация ВИХО определяется не
столько его основными фондами (как считалось длительное время), сколько интеллектуальным капиталом, определяющим тот сектор рынка, который компания может занять, и трансформируемый при эффективном менеджменте в прибыль, которую ВИХО может принести.
Схема, отражающая основные проблемы формирования системы управления инвестициями холдинговых образований в современных условиях приведена на рис.1.
Анализируя основные проблемы формирования системы управления инвестициями холдинговых образований в современных условиях, следует выделить следующую их совокупность:
1) Закупка достаточного количества ресурсов в условиях нестабильности цен и возможных проблем с их поставками для обеспечения бесперебойной работы в условиях кризиса в заданных масштабах;
2) Инвестирование в инновационные технологии для обеспечения эффективного развития в период после кризиса;
3) Поиск новых вариантов взаимовыгодного сотрудничества с инвесторами;
4) Активное инвестирование в кадровые ресурсы для масштабного наращивания интеллектуального капитала, способного эффективно сработать в период выхода из кризиса;
5) Более рациональный подход к исследованию сторонних предприятий как объектов для возможного слияния и поглощения;
6) Увеличение внимания прогнозированию характера и свойств продукции на момент выхода экономики из кризиса;
7) Усиление внимания планированию выручки и прибыли от реализации продукции на различных временных интервалах с учетом фаз развития кризиса.
Таким образом, основные проблемы формирования системы управления инвестициями холдинговых образований в современных условиях связаны не столько с отраслевыми тенденциями развития экономики, сколько с общей кризисной ситуацией в экономическом развитии общества. Решение этих проблем в развитии общества необходимо искать на стыке использования инструментов стратегического развития ВИХО в целом (начиная от моделей GAP-анализа и заканчивая моделями ADL/LC) и моделей управления инвестициями стратегического развития компаниями (начиная от модели Дюпона и заканчивая моделью сбалансированной системы показателей BSC).
Рис.1 - Схема, отражающая основные проблемы формирования системы управления инвестициями холдинговых образований в современных условиях.
