CC BY
518
УДК 338.24 Е.М. Михайлова СГГ А, Новосибирск
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП) ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
Данная статья раскрывает содержание и необходимость использования Системы Сбалансированных Показателей для анализа и планирования хозяйственной деятельности предприятий. Также здесь представлены и проанализированы принципы управления по указанной выше системе, основные аспекты методологии ее разработки, этапы внедрения, механизм взаимодействия с другими сферами управления предприятием, уровни ключевые факторы успеха.
Система Сбалансированных Показателей (ССП, Balanced ScoreCard -BSC) является системой, которая объединяет традиционные финансовые измерения деятельности предприятий с нефинансовыми. Такой подход обеспечивает менеджеров более объективной информацией относительно процессов, которыми они управляют.
Исторически появление термина Balanced ScoreCard связано с выходом статьи Р. Каплана «Balanced ScoreCard - измерения, которые управляют эффективностью» вышедшей в 1992 году, в которой были представлены четыре универсальные проекции бизнеса. Журнал Harward Business Rewiev, в рамках юбилейного 75-летнего выпуска, назвал BSC в списке одной из 15 наиболее важных управленческих концепций, которые были впервые опубликованы на его страницах за всю историю журнала.
Проблему, которую решает данная концепция, можно сформулировать как недостаточность только (исключительно) финансовой оценки деятельности предприятий для принятия каких-либо управляющих решений.
ССП представляет собой технологию превращения ключевых стратегических показателей в разветвленную систему показателей для подразделений и сотрудников компании посредством операций декомпозиции и балансировки. При декомпозиции показатель разбивается на более детальные. Например, общий показатель лояльности клиентов разбивают на показатели лояльности каждой из клиентских групп компании.
При балансировке определяют основные факторы, формализуют их в ряде показателей и придают им весовые значения (коэффициенты), отражающие их влияние. Соответственно, система таких показателей становится сбалансированной.
ССП не является четко зафиксированной методологией, это структурный подход к формированию показателей управления предприятием, отличительной особенностью которого является их сбалансированность.
ССП переводит миссию и общую стратегию предприятия в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих
степень достижения данных установок в рамках четырех основных бизнес -проекций:
1. Рынок (потребители, рыночная позиция, маркетинг);
2. Финансы (экономические показатели деятельности);
3. Управление (внутренние бизнес-процессы);
4. Ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии).
Структурные вопросы, обеспечивающие формирование клиентской проекции бизнеса возможно выглядят таким образом:
- Доля рынка и доля потребителя;
- Показатели сохранения клиентской базы;
- Показатели расширения клиентской базы;
- Показатели удовлетворенности клиента;
- Финансовый результат по клиента;
- Потребительская ценность предложения (характеристика продуктов, отношений с клиентами, имидж и репутация).
Методологии для формирования финансовой проекции бизнеса достаточно хорошо проработаны и известны как инструменты управления, такие как бюджетирование или КР1. Ключевыми параметрами финансовой составляющей могут быть следующими: доходность
собственного/совокупного капитала, рентабельность активов, прибыль и т. д. В свою очередь их основными рычагами являются:
1. Рычаг доходов (старые продукты/клиенты/рынки, новые
продукты/клиенты/рынки, новое применение, новая структура предложения, новая ценовая стратегия);
2. Рычаг расходов (повышение производительности, снижение удельных издержек, снижение трансакционных издержек, сокращение постоянных расходов и т.д.);
3. Финансовый рычаг (акционирование, заимствование, размещение финансовых инструментов).
Составляющая управленческой проекции позволяет измерить их эффективность для последующего управления:
- Показатели процесса инноваций;
- Показатели бизнес-процессов, обеспечивающих лидерство;
- Показатели послепродажного обслуживания.
В связи со значительным ростом доли услуг в общих объемах валового продукта, ростом долей высокотехнологичного сектора, многократно выросла роль «человеческого капитала». Менеджмент передовых компаний всерьез столкнулся с нетрадиционным вопросом: «Как управлять активом компании, который на самом деле ей не принадлежит?» В самом деле, можно
инвестировать в повышение квалификации, обеспечивать профессиональный рост, обеспечивать конкурентный социальный пакет; но всего этого может оказаться недостаточно для обеспечения лояльности специалиста, и актив, в повышение стоимости которого вложено так много, может оказаться в команде конкурента.
Показатели, определяющие проекцию персонала бизнеса, опираются на принятую модель мотивации персонала, но не только. Другие показатели, при помощи которых можно измерить состояние персонала могут выглядеть таким образом:
1. Показатели компетентности персонала;
2. Показатели удовлетворенности персонала;
3. Показатели текучести кадров;
4. Показатели финансовой/нефинансовой эффективности персонала.
В ССП рассчитывается итоговый рейтинг (Score) по взвешенным показателям по каждой из проекций. Для выделенных и установленных для наблюдения уровней управления оформляется карта показателей (Score card), в которую заносятся текущие значения показателей проекций, допустимые значения показателей проекций, текущие значения рейтинга и допустимые границы изменения рейтинга.
Данная методология предусматривает не только измерение показателей и их анализ, но и проведение корректирующих и предупреждающих действий.
ССП внедряется в деятельность предприятий для того, чтобы донести стратегию до каждого сотрудника через набор целевых для него показателей и посредством контроля их выполнения обеспечить реализацию стратегии. Например, если стратегия компании направлена на увеличение доли целевых клиентов, то для менеджера по продажам этот показатель преобразуется в целевые показатели количества переговоров с потенциальными целевыми клиентами за месяц и т. п.
Другими словами, ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации.
Чтобы компания развивалась в соответствии со своей стратегией, должны быть выполнены следующие условия:
- Каждая из подсистем управления вносит свой вклад в реализацию стратегии;
- Каждая из систем управления служит источником информации для ССП;
- ССП, в свою очередь, способствует успешному функционированию других подсистем.
Таким образом, методология по сбалансированной системе показателей отличается тем, что в качестве оценки деятельности предприятия используются не только финансовые, налоговые и инвестиционные аспекты,
но и ключевые показатели по другим направлениям деятельности, в том числе: работа с клиентами (удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов, качество и своевременность выполнения заказов), процессы на предприятии (оценка технологических и административных процессов во внутренней и внешней деятельности предприятий), общее развитие (осуществление инновационного развития предприятия, эффективность его кадровой политики, уровень мотивации сотрудников). В зависимости от специфики деятельности организации в ССП могут быть внесены узко -специальные направления, например экология или связи с общественностью.
Типовой проект внедрения ССП проходит следующие стадии:
1. Выстраивание иерархии целей - определение основных и вспомогательных целей, соответствующее выделение уровней управления;
2. Сцепление - увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации;
3. Конкретизация задач для различных уровней управления -превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий;
4. Разработка сбалансированной системы показателей - выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности;
5. Адаптация сбалансированной системы показателей - определение возможностей учета и контроля выбранных показателей, определение направлений и границ изменения сложившихся процессов учета;
6. Планирование - конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей;
7. Обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.
Для того чтобы в управлении применять систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление предприятия строилось с использованием следующих основных принципов:
1. Наличие цели — цель сформулирована и документально оформлена;
2. Декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления — формулировки целей являются четкими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления;
3. Наличие механизма достижения — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утвержден бизнес-план;
4. Измеримость цели — планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели;
5. Наличие записей — ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих заявленным целям;
6. Наличие процесса анализа — на соответствующем уровне проводится регулярный анализ достижения поставленной цели, результаты анализа и выводы документируются;
7. Результативность управления целью — по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия;
8. Пересмотр набора и значений целевых показателей — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, при необходимости качественного изменения цели;
9. Согласованность — установлены допустимые границы изменений целевых показателей для задач «низкого уровня», которые гарантируют достижение целевых показателей «высокого уровня».
Для разработки ССП, прежде всего, необходимо ее связать с системой стратегического управления. В противном случае она будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации.
Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей.
Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% предприятий и только в 5% этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Многие стратегические документы ограничиваются туманными формулировками, такими как «стабильное положение на рынке», «повышение рентабельности», «снижение издержек», и абсолютно не работают на претворение стратегических целей в жизнь.
Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта предприятия.
В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта и ее развитие происходило сбалансировано.
В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует
предприятие более внимательно относиться к стратегическому планированию.
Сбалансированная система показателей также должна взаимодействовать с системой бюджетирования. Это может происходить на трех уровнях.
Во-первых, ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной модели.
Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые для ССП. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность, «раздувая» объем активов. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый «анализ чувствительности», то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя.
Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов предприятия между различными стратегическими целями: любая
бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. С практической точки зрения это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке, кроме назначения статьи «Расходы», следует указать стратегическую цель, к которой привязана данная заявка; показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. Таким образом, оценка целесообразности бюджетной заявки ориентируется не на абстрактную важность или внутренние ощущения участников бюджетного комитета, а на вполне реальные показатели. И самое главное: в конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью предприятия.
Отсутствие стратегии в развитии системы бюджетирования приводит к неправильной расстановке приоритетов в финансировании проектов компании.
Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих на предприятии. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.
Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается
исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному.
Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами).
Существует несколько подходов привязки суммы выплат к показателям.
Бонус за достижение стратегической задачи можно привязывать к одному показателю, а если приходится делать это для нескольких, то тогда необходимо расставить веса. Например, достижение одного показателя соответствует 25% премии отличившимся сотрудникам, достижение другого
- 65% премии, а достижение третьего - 10%.
Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, то ему выплачивается 100% оклада, если нет - 70%. В случае перевыполнения по всем показателям - 120% от базового оклада.
Для руководителей отраслевых или продуктовых направлений можно использовать композитные показатели, включающие в себя несколько условий для достижения. Например, позиционирование себя в той или иной отрасли характеризируется выполнением ряда факторов, таких как узнаваемость предприятия в отрасли, количество отраслевых решений. Можно оценить каждый из этих факторов в баллах от 0 до 5, а бонус привязывать к набору определенной суммы баллов.
Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая - с оперативными целями.
Неверно разработанные показатели часто приводят к демотивации сотрудников.
Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями.
При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно
контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».
Для каждого менеджера должны быть разработаны четкие и общедоступные методы оценки его работы. Возможно, эти средства измерения будут не количественными, а качественными; возможно, они будут не стопроцентно соответствовать показателям. Главное - они должны не уводить в сторону от проблем, а акцентировать наше внимание и усилия на поставленных задачах.
Стратегические цели и показатели подразделений могут быть сформулированы в качестве соответствующих разделов должностных инструкций.
Можно выделить следующие ключевые факторы успеха применения системы сбалансированных показателей как инструмента управления бизнесом:
1. Система не должна быть избыточной;
2. Система должна быть прозрачной - правила расчета сбалансированных показателей должны быть четкими и базироваться на «наблюдаемых» значениях измеримых показателей;
3. Методы достижения целей должны эффективно корректироваться на основании информации об отклонении результатов деятельности от целевых показателей;
4. Система должна быть гибко настраиваемой под изменяющиеся цели и задачи компании;
5. Система мониторинга, анализа и контроля, установленных сбалансированных показателей, должна использовать общие процессы учета и контроля, реализованные на предприятии;
6. Должен быть принят согласованный план изменения процессов ведения учета, ориентированный на повышение управляемости компании, повышение эффективности издержек учета;
7. Применяемые технологии мониторинга, контроля и анализа должны быть достаточно гибкими для использования в изменяющихся условиях управления бизнесом.
Таким образом, использование системы сбалансированных показателей призвано обеспечить целостность системы управления бизнесом, т.е. обеспечить принятие управленческих решений по отдельным направлениям в контексте общих целей и задач компании. При этом, с одной стороны, эффект от внедрения системы сбалансированных показателей зависит от того, насколько рационально эта система будет встроена в общие процессы ведения планирования, учета, контроля, анализа и принятия решений.
С другой стороны, если сложившаяся практика ведения учета и контроля не дает необходимой информации для управления бизнесом, внедрение системы сбалансированных показателей должно включать изменение и оптимизацию документооборота, но лишь в той мере или настолько растянутое во времени, в которой это не создает рисков текущего управления.
Соответственно, при выборе системы сбалансированных показателей необходимо учитывать как используемые технологии ведения учета и контроля, так и допустимые границы их изменений. В принципе принятая система сбалансированных показателей может модифицироваться по мере изменений общих процессов ведения учета и контроля, если изменение этих процессов может быть реализовано только поэтапно и только на протяженном временном отрезке.
© Е.М. Михайлова, 2008
