CC BY
94
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ Ю.А. Кармышев, Ю.А. Ермолов
Karmyshev Yu.A., Ermolov Yu.A. The basic theses of modem conceptions of human resources management in organizations. The article deals with basic elements of modern conception of human resources management in organization: the variant of the management philosophy of human resources development is offered, as well as principles and methods of effective management, the personnel management structure, the basic elements and strategic directions of human resources development in organizations.
На пути движения к инновационной экономике в специальном анализе нуждаются человеческие ресурсы предприятий, их важная роль в инновационных процессах, реакция на «точки роста», на косвенные стимуляторы. В бизнесе, как известно, необходимо выявить потребность и своевременно, адекватно отреагировать на нее. А в поиске путей и методов достижения инновационной активности предприятий необходимо найти, образно говоря, «вытягивающие звенья», причем они вовсе не обязательно должны быть чисто технологического характера. Этим звеном могут и должны быть, в первую очередь, человеческие ресурсы, которыми располагает то или иное предприятие.
Создание и поддержание в длительной перспективе необходимых условий для устойчивого и эффективного выполнения предприятием своей социально-экономической роли возможны лишь при наиболее эффективном использовании всех его ресурсов и, прежде всего, человеческих ресурсов, которыми оно располагает. В этой связи стратегическое развитие человеческих ресурсов призвано заниматься вопросами расширения ресурсных возможностей предприятия в соответствии с убеждением, что данные ресурсы являются главным источником конкурентоспособности. Как показывает опыт реформ, начинаться они должны с управленческих нововведений. Мировая управленческая теория это уже доказала.
Современный классик управления персоналом Майкл Армстронг в своей фундаментальной работе «Практика управления человеческими ресурсами» предлагает следующее определение управления человеческими ресурсами: «Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последователь-
ный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там
людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия» [1].
Уточняя данное определение, мы считаем, что управление человеческими ресурсами следует рассматривать не только как подход, а в большей степени как функцию предприятия, направленную на достижение эффективного равновесия между наличием и интересами наемных работников, потребностями в них по численности и соответствующим квалификациям. Основной задачей такого управления является обеспечение оптимума в компетенции персонала, что в конечном итоге позволит успешно реализовать избранную предприятием стратегию развития, в разработке которой он принимает активное участие.
Основная практическая задача управления человеческими ресурсами на предприятиях, по нашему мнению, состоит в эффективном сохранении и воспроизводстве, направленном формировании и рациональном использовании профессионально подготовленного, отвечающего потребностям национальной экономики персонала предприятий и организаций. Следовательно, управление человеческими ресурсами нацелено на решение принципиально новых, глобальных, перспективных задач, обеспечивающих существенное повышение экономической и инновационной активности предприятия.
В концепции управления человеческими ресурсами современных предприятий есть своя философия, которая может быть изложена в следующих рекомендациях, определяющих в конечном итоге модель управленческих отношений с работниками:
• стремление к приверженности - овладение «сердцами и умами» работников, чтобы привести их к отождествлению себя с организацией, большему приложению сил от ее лица и к тому, чтобы оставаться в ней, обеспечивая, таким образом, доход от их обучения и развития;
• упор на взаимности - передача сообщений о том, что «мы вместе» и что интересы руководства и работников совпадают;
• организация дополнительных форм коммуникаций, таких, как совещания в группах, в дополнение к традиционным коллективным переговорам;
• постоянный упор на качество - комплексное управление качеством;
• повышение гибкости в рабочих соглашениях, включая универсальность, чтобы обеспечить более эффективное использование человеческих ресурсов;
• акцент на работе в самоуправляемой команде.
Исходя из этого, эффективное управление человеческими ресурсами на предприятиях в своей основе должно базироваться, как отмечает в своей монографии Л.Г. Окорокова [2], на следующих принципах, выработанных наукой и проверенных практикой:
• стратегия деятельности предприятия, как правило, формируется и разрабатывается его высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех членов трудового коллектива в производственной и управленческой системах предприятия;
• установление определенного соотношения обязанностей и полномочий, связывающих топ-менеджмент с низшими уровнями работающих и обеспечивающих возможность распределения и координации задач;
• полномочия и обязанности, как и все трудовые функции, распределяются посредством квалификационных характеристик или должностных инструкций, в которых описываются все обязанности, а также ответственность; их распределение является необходимым условием скоординированности действий в процессе принятии решений;
• принцип единоначалия, т. е. единогласия при управлении человеческими ресурсами, который предполагает уменьшение или исключение потенциальной возможности возникновения несогласованных действий;
• оптимальное соотношение между централизацией и разделением трудовых ресурсов;
• разделение труда, т. е. четкое распределение трудовых функций, которые являются условием специализации трудовых усилий коллективов;
• дисциплина, предполагающая без-укоснительное выполнение зафиксированных в трудовом соглашении условий и обязательств между предприятием и его наемными работниками;
• подчиненность личных интересов корпоративным интересам - интересы одного работника не должны превалировать над интересами предприятия;
• справедливое вознаграждение персонала за качественное и эффективное выполнение своих обязанностей, предполагающее, в первую очередь, установление соответствующего уровня заработной платы, а также других выплат;
• стабильность рабочего места для персонала, т. е. наем работника на определенный период, указанный в контракте и обеспеченность его конкретным рабочим местом;
• инициатива (управление людьми должно подразумевать наличие инициативы со стороны работников в контексте осуществления эффективного управления и корректировки целей предприятия, что в конечном итоге предполагает материальное и моральное вознаграждение);
• корпоративная культура, т. е. ценность, присущая в целом предприятию, которая разделяется ее сотрудниками.
В связи с ориентацией современных предприятий на инновационную стратегию развития на длительное время предполагается, что должна быть построена определенная инновационная система вместе с механизмом запуска ее функционирования. При этом мы полагаем, что сначала должны строиться элементы запуска данного механизма, а через них и вся система. Одним из таких элементов в данном механизме является, безусловно, система управления персоналом предприятия, что потребует изменения в стратегии и методах управления им. Таким образом, главная идея заключается в том, что инновационная активность предприятия может стабильно повышаться лишь при условии:
1) многоаспектного понимания содержатель-
ной стороны данного понятия, включая, в том числе, и управленческие технологии; 2) безусловного признания инновационной деятельности в качестве основного средства достижения экономического роста и поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции (услуг).
Основной целью управления человеческими ресурсами на предприятии является достижение такого уровня их развития, при котором главной составляющей его стоимости является качество интеллектуального потенциала. При этом под качеством интеллектуального потенциала предприятия мы понимаем его способность генерировать новые знания и принимать на их основе решения, необходимые для поддержания инновационной активности на должном уровне и обеспечения устойчивого развития предприятия.
Отечественная сфера управления человеческими ресурсами за последние годы заметно преобразилась. На смену традиционным отделам кадров пришли многофункциональные подразделения, которые заняли равную позицию среди других подразделений предприятия. Это подтверждает не только высокий статус директора по человеческим ресурсам (персоналу), но и значимость его
службы для бизнеса в целом. Владельцы и топ-менеджеры все отчетливее осознают, что профессиональная работа службы персонала способна реально увеличить прибыль компании, как напрямую, так и косвенно влияя на продажи и на рыночную стоимость бренда.
Структура службы управления персоналом в каждой организации, как правило, уникальна. Это связано с размером бизнеса и общим штатом предприятия, стратегией и политикой предприятия, в соответствии с которой руководство делает акцент на той или иной функции отделов службы управления человеческими ресурсами. На рис. 1 представлен один из возможных вариантов структуры службы управления персоналом современного предприятия и определены функции каждого из отделов.
Директор по персоналу должен быть стратегом, способным разрабатывать и внедрять кадровую политику компании. Он далек от собеседований и заполнения трудовых книжек. Являясь прямой опорой руководите -ля, этот менеджер имеет детальное представление о бизнесе компании, ясно понимает, куда она движется, в чем заключается ее миссия и цель, а также какими инструментами планируется ее достичь.
Руководитель отдела рекрутмента (менеджер)
----. I
Директор по персоналу
Заместитель директора по персоналу
~ I '
I
Руководитель отдела по обучению и развитию (менеджер)
------. I -----------------
I
Руководитель отдела мотивации (менеджер)
І. ' '
Руководитель отдела кадрового администрирования (менеджер) =1=
X
1
специалист специалист специалист специалист специалист специалист специалист специалист
(ассистент) (ассистент) (ассистент) (ассистент) (ассистент) (ассистент) (ассистент) (ассистент)
Функции отдела
Оценка рынка труда Определение инструментов набора персонала Взаимодействие с вузами, кадровыми агентствами Подбор персонала на вакантные позиции всех уровней Работа с кандидатами Формирование кадрового резерва
Функции отдела
Проведение оценки персонала Определение потребности в обучении
Контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения Мониторинг тренинговых услуг
Функции отдела
Реализация корпоративной системы вознаграждений,
льгот и поощрений Реализация и администрирование социальных программ Анализ рынка труда
Функции отдела
Кадровое делопроизводство Создание штатного расписания
Подготовка отчетности по зарплате
Оформление трудовых отношений (прием, перевод, увольнение, предоставление отпуска, больничного и т. д.) Учет рабочего времени Нормирование и охрана труда Консультирование
сотрудников
Рис. 1. Структура службы управления персоналом
Заместитель директора - менеджер по персоналу - это тактик, занимающийся практической реализацией стратегических задач.
Четко реагируя на изменения внутри предприятия и на рынке в целом, этот специалист должен оперативно принимать управленческие решения в рамках краткосрочных целей организации, четко представлять, каковы ближайшие потребности компании в персонале и какое обучение ему потребуется. В непосредственном подчинении у него находится четыре отдела, чью работу он направляет и контролирует.
Главная функция руководителей кадровых подразделений - это операционное управление. В зависимости от размера предприятия и от того, на какое направление оно делает акцент, в каждом из отделов может быть задействовано разное количество сотрудников.
Специалисты (ассистенты) - это сотрудники, которые должны быть готовы к оперативному выполнению одной или нескольких конкретных задач, поставленных перед ними менеджерами.
Имея такое подразделение, профессиональное развитие персонала предприятия, представляющее собой процесс подготовки и переподготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, к занятию новых должностей, к решению новых задач, становится одной из основных функций управления предприятием.
Потребности предприятия в развитии своего персонала складываются под воздействием таких факторов, как динамика внешней среды; развитие техники и технологии, ведущее к появлению новой продукции, услуг и методов производства; изменение стратегии и целей развития организации; освоение новых видов деятельности; создание новой организационной структуры и т. д.
Другой важной стороной процесса управления развитием человеческих ресурсов предприятия является правильный подбор работников для занятия той или иной должности и их оценки, которые должны производиться на научной основе. Для этого необходимо наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности.
Решение проблемы подбора персонала, исходя из опыта зарубежных и российских
предприятий, должно включать следующие направления действий:
• создание модели рабочего места, ее элементов, характеристик и их важности;
• формирование типовых моделей рабочих мест по должностям персонала или его функциям;
• разработки методики комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места;
• определение конкретных форм технологии работы с персоналом на предприятиях и в организациях: аттестация кадров, их развитие, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовки кадров;
• формирование резерва кадров, что является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т. к. позволяет обеспечить безболезненное и оперативное замещение вакантных должностей.
Кроме того, решение проблем подбора персонала должно основываться на получении и анализе следующей информации:
• общего фактического потенциала работника (его профессиональных знаний, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, психологии личности, здоровья, уровня общей культуры);
• уровня возможного индивидуального вклада (качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, его соответствие занимаемой должности);
• желаемого потенциала работника, учитывающего фактический потенциал и требуемый индивидуальный вклад работника в конечный результат работы предприятия.
На основе оценки персонала мы предлагаем сформировать соответствующую базу данных, необходимую для планирования комплексного развития персонала:
- результаты тестирования профессиональных знаний и умений;
- социально-психологический портрет личности;
- перечень деловых и моральных качеств кандидата на занимаемую должность и возможность их повышения;
- уровень производственной квалификации и его соответствие установленным требованиям, планирование служебной карьеры и план развития работника исходя из целей организации.
Основные элементы развития человеческих ресурсов показаны на рис. 2. Исходя из этого, мы думаем, что философия развития человеческих ресурсов предприятий должна исходить из таких убеждений, как:
1) развитие человеческих ресурсов вносит основной вклад в успешное достижение организационных целей и инвестирование в это развитие выгодно для всех заинтересованных лиц предприятия;
2) планы и программы в области развития человеческих ресурсов должны быть интегрированными и помогать осуществлению стратегий бизнеса и человеческих ресурсов;
3) развитие человеческих ресурсов всегда должно быть связано с показателями работы, нацелено на улучшение корпоративных, функциональных, командных и индивидуальных показателей работы и вносить основной вклад в достижение окончательных результатов;
4) каждому на предприятии должна быть предоставлена возможность обучаться, т. е. развивать свои навыки и знания до максимально возможного уровня.
Системное управление развитием человеческих ресурсов предприятия может быть
представлено следующей последовательностью формирования свойств: системная гибкость; системная адаптивность; системная конкурентоспособность.
В свою очередь, развитие данных свойств включает: потенциал, его формирование, диапазон изменений; систему управления потенциалом; оперативное управление свойством, целенаправленное использование; стратегический ресурс для выживаемости.
В связи с этим к числу стратегических направлений развития человеческих ресурсов предприятий можно отнести такие, как: создание эластичных, самонастраивающихся организационных структур - самоуправляемых команд или автономных рабочих групп, перед которыми ставится общая задача и предоставляются полномочия в определении механизма решения данной задачи; переход к динамическим структурам управления персоналом предприятия, которые характеризуются активным взаимодействием с внешней средой и высокой степенью делегирования ответственности и полномочий на нижние уровни управления.
Научение - изменение поведения, происходящее относительно медленно и возникающее в результате практики или приобретения опыта
Рис. 2. Основные элементы развития человеческих ресурсов современных промышленных предприятий
Теория динамических структур управления и самоуправляемых команд находится еще в стадии становления и формирования. Однако в России прообразы рабочих команд (артели, торговые товарищества, «ударные бригады» и т. п.) использовались задолго до их теоретического осмысления. Самоуправляемые команды по ряду признаков совпадают с хозрасчетными бригадами, но имеют и свои характерные черты, в первую очередь, в связи с взаимодействием с внешней средой. Успешная деятельность названных выше организационных форм дает основание полагать, что концепция рабочих команд вполне применима и к российским предприятиям.
Это обеспечит внутреннюю мотивацию, поскольку работникам предоставляется независимость и средства контроля, которые включают в себя обратную связь по информации. Полагаем, что такие структуры способны стать средством быстрой и эффективной адаптации промышленных предприятий к постоянно изменяющимся требованиям рынка.
Самоуправляемая команда - это не просто группа профессионалов. Это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом. Деятельность по созданию команд направлена на повышение эффективности работы группы людей, которые постоянно или временно сотрудничают. Для того, чтобы быть эффективной, необходимо, чтобы программа построения команд соотносилась с обязанностями участников и чтобы все члены команды признавали ее значимость и полезность. Основная цель работы такой команды, с нашей точки зрения, заключается в решении конкретных задач, стоящих перед предприятием, и поддержке идеологии предприятия. Команды создаются и действуют ради решения сложных задач, имеющих инновационный характер.
Становление команды включает определение и кодификацию общих целей, норм и ценностей, которые координируют поведение ее членов. В конечном счете этот процесс приводит к достижению понимания ситуации разными членами команды. Еще одним его результатом становится формирование открытых коммуникаций между членами команды. В связи с этим коммуникации
можно рассматривать как один из критичных аспектов процесса.
Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджеры имеют больше времени для решения стратегических задач.
Идея формирования самоуправляемых команд имеет наибольшие предпосылки для внедрения в те сферы деятельности, где высокая квалификация специалистов и инновационная деятельность играют ведущую роль, т. к. они должны отвечать специфическим требованиям. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:
- каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;
- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
- члены команды связаны формальными и неформальными коммуникациями;
- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками, причем их умения и навыки многофункциональны;
- команда нацелена на постоянное улучшение продукта или услуги, на решение проблем, и она имеет постоянную связь с внешней средой;
- все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;
- команда отвечает за производительность, качество, стоимость, график выполнения работы;
- структура, тип, количественный и качественный состав команды определяются самой командой в соответствии с поставленной целью. Подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;
- управление командой осуществляется коллективно. Принятие решения по конкрет-
ным локальным задачам входит в компетенцию каждого члена команды, однако определение стратегии и тактики в достижении цели является общекомандной функцией. За руководителем закрепляются функции координации и представления интересов во внешней среде.
Эти требования являются важными ориентирами. Они должны учитываться в процессе формирования самоуправляемых команд, основанных на них динамических сетевых структур управления предприятиями, что требует значительных усилий для проведения организационной и разъяснительной работы, а также их психологической подготовки. Некоторые предприятия начинают такой переход с создания пилотных рабочих команд. Другие осуществляют постепенное перерастание отдельных объединений типа «кружков качества» в самоуправляемые команды.
Вполне очевидно, что в XXI в. привычная парадигма трудовых отношений работодатель - работник также полностью изменится. Уже сейчас многие предприятия стремятся к тому, чтобы иметь гибкую систему управления человеческими ресурсами, которая может изменяться в зависимости от их потребности.
Сохранение лучших и умнейших кадров крайне важно для инновационной экономики, и если генерируемые знания соответствуют требованиям в рамках собственного предприятия, то предприятие должно платить за их приобретение.
Мы полагаем, что учет и реализация предложенных выше положений и элементов концепции управления человеческими ресурсами инновационно-активных предприятий станет одним из определяющих факторов их устойчивого и эффективного развития. Более того, предложенные системные преобразования управления человеческими ресурсами на основе внедрения самоуправляемых команд можно рассматривать в качестве одного из стратегических направлений развития человеческих ресурсов на российских предприятиях.
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб., 2004. С. 20.
2. Окорокова Л.Г. Ресурсный потенциал предприятий. СПб., 2001. С. 231-232.
Поступила в редакцию 2.06.2006 г.
ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДСТВА: ГЛОБАЛИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ М.Ф. Поздняков
Pozdnyakov M.F. Re-distribution of factors of production: globalization aspect. The special role of the state in the global re-distribution of factors of production includes the necessity for choosing a competitive industry for participation in the global competition on the international market, and for securing the regular and technologically adequate functioning of the cooperating industries.
Перераспределение факторов производства - основополагающий элемент любой экономической системы. Без распределения факторов производства в сфере обращения и в фазе потребления невозможно их воспроизводство и их дальнейшее перераспределение.
Однако если учесть открытость экономической системы для влияния зарубежной экономики, то процесс воспроизводства и перераспределения приобретает более слож-
ный характер, вовлекающий воздействие заграничных субъектов экономических взаимоотношений, а также частично эффект действия теории сравнительных преимуществ, а именно, ресурсоемкость отдельно взятой страны. Другими словами, отдельно взятая страна имеет тенденцию экспортировать факторы производства, которые для нее являются избыточными, а импортировать - дефицитные.
