Основные этапы разработки функциональных стратегий предприятия в рамках рыночного и ресурсного подходов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.242.2:004.832.28

Солдатенкова Е.В.

Основные этапы разработки

функциональных стратегий предприятия в рамках рыночного и ресурсного подходов

Успех любой компании зависит от того, насколько она ориентирована на разработку и реализацию конкурентной стратегии (совокупности правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли). Любая конкурентная стратегия - это потенциальная угроза для других, ориентированная на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке. Удовлетворение потребностей покупателя - основной фактор успеха в любом деловом начинании и одновременно предпосылка жизнеспособности (прибыльности) отрасли и компаний, в нее входящих. Покупатели должны быть согласны платить за продукт сумму, которая превышает затраты на его производство, иначе в долгосрочной перспективе отрасль или компания не выживет.

По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия зависит от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. Величина прибыли находится в прямой зависимости от конкурентов, хотя определяется занимаемой позицией на рынке. Действие каждого из конкурентных факторов зависит от структуры, экономических и технических особенностей отрасли. Структура отрасли обычно достаточно стабильна, но может изменяться в процессе формирования или развития отрасли. Структурные сдвиги изменяют общее влияние конкурентных факторов и могут воздействовать на прибыльность компании как с положительной, так и с отрицательной стороны. Как правило, в условиях рынка свободной конкуренции компаниям крайне редко удается преуспеть более чем в одной конкурентной стратегии. Это возможно лишь в следующих случаях: - конкуренты по каким-то причинам действуют недостаточно грамотно;

- себестоимость продукции зависит от доли рынка, принадлежащей данной компании. Специфика производства здесь такова, что низкая себестоимость возможна только при большом объеме производства, и в этом случае минимизируются затраты на дифференци-руемость;

- компания начинает инновацию, которой нет у конкурентов. Этот фактор действует только до то тех пор, пока конкуренты не начинают действовать так же.

Стратегия предприятия определяется видами его деятельности и совокупностью их взаимодействия. Необходимый состав видов деятельно -сти, в свою очередь, формируется и изменяется, исходя из конкурентных возможностей предприятия, которые схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system) (рис. 1). Стратегия определяет направление деятельности предприятия, в рамках которого множество видов деятельности объединяется в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.

Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Большая часть значимых стимулов включает масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т. д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию.

Вспомогательная деятельность Структура управления предприятия

Управление трудовыми ресурсами

Технологическое развитие

Снабжение

Внутреннее материально-техническое обеспечение Изго-товле-ние Внешнее материально-техническое обеспечение (сбыт продукции) Маркетинг и продажа Послепродажное обслуживание

ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Цепочки ценностей поставщика

Цепочки ценностей предприятия

Цепочки ценностей дистрибьютора

Цепочки ценностей потребителей

Рис. 1. Цепочка ценности и система ценности

Процесс формирования стратегии отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Основополагающие решения относительно стратегической ориентации предприятия разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям предприятия осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегии.

Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия. В условиях рыночной экономики предприятиями разрабатываются главным образом следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Разработка функциональных стратегий в общем виде предполагает следующие шаги:

- определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (от-

дела) предприятия в рамках конкурентной стратегии;

- уточнение, каким образом выполнение данной службой (отделом) своей функции способствует развитию предприятия в соответствии с конкурентной стратегией;

- проведение четкого разграничения между функциями;

- изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (отделами) средств в сравнении с соответствующим результатом деятельности функциональной службы (как правило, в практической деятельности это является трудно соразмеримым и не всегда удается измерить результат деятельности отдельных функциональных служб);

- ориентацию исполнителей всех функциональных служб на достижение целей предприятия;

- предупреждение возможных конфликтов, связанных с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, при координации и согласовании функциональных стратегий.

Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для ее успешной реализации. Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены на рис. 2. Одним из

Цели предприятия

Анализ внешних факторов -▼

Анализ внутренних факторов

Конкурентная стратегия проникновения на рынок Конкурентная стратегия присутствия на рынке

Стратегия поведения: наступление оборона уход с рынка

Стратегия конкурентной борьбы:

- низких издержек

- дифференциации

Функциональные стратегии

Стратегия качества

Стратегия маркетинга

Финансовая стратегия

Инновационная стратегия

Стратегия производства

Экологическая стратегия

Социальная стратегия

Стратегия организационных изменений

Рис. 2. Этапы формирования конкурентной стратегии предприятия

направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия на пути реализации разработанной стратегии. В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход основан на утверждении, что рыночное положение предприятия обусловлено его ресурсным потенциалом, т. е. в основу выбора

стратегии положены ресурсы предприятия и способы управления ими. В рамках этого подхода конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять их комбинацию оригинальнее и быстрее своих конкурентов, а также способностью комбинировать ресурсы со своими возможностями (квалифицированный персонал, технические средства и т. д.) и целями. В зарубежной экономической литературе оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами получило название ключевой компетенции (key competencies) предприятия (от англ. competencies -компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальных компетенций рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т. д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, напротив, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматриваются их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:

1. Какими ключевыми компетенциями располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?

2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?

3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты?

4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать их новые, оригинальные комбинации, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?

5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются?

6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции - на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?

7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства?

8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них оно может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?

9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность. Защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:

- сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддаются воспроизведению конкурентами);

- секретность или скрытность ресурсов;

- размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);

- высокие издержки вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;

- фактор времени в отношении скорости научно -исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Ресурсно-ориентированный подход к выбору конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т. д. Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ и связана со структурой отрасли и рыночной ситуацией. Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, тем не менее ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, стратегического успеха предприятия. Ресурсы возникают в результате либо осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо приобретения на рынке, либо определенной комбинации этих двух способов. Указанные спо-

собы и отражают приоритет управленческого выбора.

Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность ее выработки: определение целей и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их активности или агрессивности. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей из-за неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потенциала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике, правом регулировании, технологии, экологии, обществе и политике.

В последнее десятилетие достижение весомых конкурентных преимуществ компаний часто связывают с перспективами глобализации предпринимательской деятельности. Размещение видов деятельности в других странах с целью использования конкурентных преимуществ этих стран позволяет компенсировать неблагоприятные условия в стране базирования предприятия. С данной точки зрения имеет смысл говорить о глобальной стратегии, ориентированной на мировой рынок и реализацию стандартизированной продукции или услуг на этом рынке; координа-

цию и интеграцию видов деятельности в масштабах всего мирового сообщества с целью использования возможностей международного разделения труда, преимуществ крупномасштабного производства и т. д. Необходимость формирования глобальной стратегии предприятием определяется в первую очередь степенью глобализации отрасли.

Таким образом, исходя из анализа конкурентной стратегии компании, ее положения на рынках сбыта продукции, конкурентоспособности продукции, можно ввести следующие градации рейтинговой оценки компаний по этому фактору:

- конкурентная стратегия компании эффективна, положение компании стабильно, продукция конкурентоспособна;

- конкурентная стратегия требует обоснования (доработки), положение компании временно-стабильное, продукция конкурентоспособна;

- отсутствие обоснованной конкурентной стратегии, положение компании нестабильно, часть продукции конкурентоспособна;

- отсутствуют положительные оценки по каждому фактору, компания и продукция неконкурентоспособны.

Перечисленные рейтинговые оценки могут быть выполнены по отношению к среднеотраслевым показателям компаний, выпускающих аналогичную продукцию, или с учетом динамики изменения конкретных факторных показателей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Корпоративная культура в современной экономике России. / К. А. Багриновский, М. А. Бендиков, М. К. Исаева, Е. Ю. Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2.

2. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Пробл. теории и практики управления. 2004 № 4. С. 107-113.

3. Солдатенкова Е.В. Конкурентное преимущество как условие развития современного предприятия // Соврем. предпринимательство: социально-экон. измерение: Монография / Под общ. ред. О. И. Кирико-ва. Кн. 19. Воронеж: ВГПУ, 2008. С. 234-247.

4. Шевцова В.Е. Конкурентная стратегия фирмы. // Микроэкон. предпосылки экон. роста. Вып. 2. М.: ЦЭМИ РАН, 2003.