Организация кадрового риск-менеджмента на современном предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОГО РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ В. Н. Гончаров, д-р экон. наук, профессор,

Н. В. Зось-Киор, канд. экон. наук, доцент

Луганский национальный аграрный университет, г. Луганск, Украина

В статье представлено авторское видение проблемы организации кадрового риск-менеджмента на современном предприятии. С этой целью обоснована необходимость создания команды антикризисного штаба и антикризисных оперативных групп подразделений предприятий

С наступлением мирового экономического кризиса большинство предприятий столкнулись с проблемой уменьшения объема реализации продукции, спада спроса на продукцию, уменьшения прибыльности, потери клиентов и покупателей и т.д. То есть уменьшение риска банкротства стало актуальной проблемой. Чтобы выжить в данных условиях, необходимо принимать срочные меры. Финансовую устойчивость предприятия обеспечивает, прежде всего, персонал. Таким образом, становится очевидным необходимость отдельного изучения вопроса антикризисного управления персоналом организации, формирования профессиональных знаний и навыков успешного разрешения кризисных ситуаций.

Вопросы антикризисного управления персоналом широко рассматриваются такими авторами как

А.В. Овчинников, А.Э. Федорова, А.Н. Митин, А.Ю. Токарева, В.А. Баринов, Г.И. Шепеленко, Т.Ю. Базаров и др. Разнообразие авторских подходов к использованию управленческих методов работы с персоналом и наличие зарубежного опыта требуют разработки новой концепции антикризисного управления персоналом, рассматривающей кадровые процессы в кризисных ситуациях как некую систему, отражающую специфику деятельности персонала в условиях кризиса.

Цель статьи поиск наиболее эффективных методов управления персонала в условиях экономического кризиса.

Современное развитие производственных отношений на предприятии обуславливается состоянием персонала, который зависит в первую очередь от профессионализма, компетенции, психологического состояния, уровня заработной платы и других условий, которые регулирует менеджмент.

Для совершенствования работы современного предприятия необходимо применять антикризисные меры, которые будут направлены на снижение последствий воздействия внешних факторов. Деятельность по антикризисному управлению персоналом включает следующие этапы кадровой работы: планирование антикризисных кадровых мероприятий, снижение издержек на рабочую силу, формирование антикризисной управленческой команды, формирование оперативных антикризисных групп, формирование готовности персонала к деятельности в условиях кризисной ситуации. Одной из важнейших функций антикризисного управленческого аппарата является разработка планов управления кризисными ситуациями. Считается, что разработка и реализация соответствующих планов способствует минимизации негативного влияния кризисных ситуаций на деятельность компании, повышает ее чувствительность к изменениям во

внешней среде, способствует четкому определению и предотвращению негативных последствий.

По мнению американских менеджеров, разработанный комплекс мероприятий, успешно реализованный в кризисной ситуации, способствует улучшению морального климата и создает ощущение эффективного управления.

В процессе антикризисного кадрового планирования определяются: персонал, подлежащий безусловному увольнению в силу персональной профессионально-личностной непригодности; направления реорганизации службы административно -управленческого аппарата; подсистемы контроля деятельности административно-управленческого персонала; программы обучения менеджеров новым методам профессиональной деятельности; программы частичного перепрофилирования кадров в соответствии с изменениями в производственно-коммерческой деятельности организации; механизмы оплаты и социальной поддержки наиболее ценного (элитного) и сокращаемого персонала организации; методы ослабления социально-психологической напряженности в коллективе; методы ускоренной психологической адаптации к работе в новых условиях как вновь принятых, так и уже работающих сотрудников.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисной организации — ликвидация имеющихся изъянов организационной структуры. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения организации из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации. Рассмотрим организационно-производственную структуру ООО «МТК»(г. Луганск, Украина), специализирующееся на производстве молочной продукции.

Для уменьшения затрат на содержание предприятия мы предлагаем оптимизировать его структуру, то есть объединить финансово-экономический отдел с кадрово-юридическим, в результате чего получим учетно-экономическую службу (рис. 1). В качестве важнейшей превентивной меры антикризисного управления персоналом является создание внутрифирменных источников и каналов информации, позволяющей оперативно отслеживать происходящие в социально-трудовой сфере организации процессы. Руководство должно постоянно интересоваться тем, что думают сотрудники, как они относятся к конкретным условиям труда, к тем или иным изменениям и

Управлени£дредприятием

нововведениям. Подобного рода обратная связь становится особенно важной и обязательной в кризисные периоды. Любой руководитель должен обладать информацией о том, как воспринимают кризис его подчиненные, поддерживают они руководство или нет, планируют ли уйти в другую организацию или проявляют патриотизм и готовы бороться за «выздоровление». Для обеспечения обратной связи целесообразно использовать такие методы, как анкетирование, ин-

тервью, общение топ-менеджеров с исполнителями «через голову» линейного руководителя, ящики предложений, «горячая линия».

Кроме того, достаточная полнота и достоверность информационной базы данных для мониторинга и анализа результатов профессиональной деятельности работников организации может быть обеспечена с помощью профессионального (кадрового) аудита.

Основное, Административ-

вспомогательное и но-

обслуживающее управленческий

производство аппарат

Производствен-

ная лаборатория <■ Финансово-

экономичесий

Инженерно-

техническая

служба

отдел

X Ч.

^ Учетно- ^ экономи-^ ческая I \ служба ^

Рис.1. Организационно-производственная структура ООО «МТК»

В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать антикризисную управленческую команду (антикризисный штаб) (рис. 2), которая при возникновении кризисной ситуации призвана обеспечить выполнение следующих важнейших групп задач:

1) непрерывная оценка сложившейся ситуации;

2) непрерывная оценка потребности в информации, содержания внешних комментариев и слухов, своих информационных возможностей;

3) непрерывная оценка инициатив, связанных с общим управлением кризисной ситуацией, принятием решений и коммуникациями.

Антикризисная управленческая команда — состав руководителей и специалистов, объединенных одной целью и интересами, связанных с оздоровлением и посткризисным развитием организации, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

Именно общая цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профилей в команду.

Уп£авл£ни£п£едп£ият—м

Адаптив

ные

Состав антикризисной команды (антикризисного штаба)

Квалифицирован-

ные

функциональные специалисты

Маркетологи (руководители и специалисты)

Рис. 2. Персонал, включаемый в состав команды антикризисного управления (по ролям и категориям)

В организационно производственную структуру

ООО «МТК» внесем антикризисный штаб (рис 3). В состав которого внесены управленцы планового

отдела и кадрово-юридического, и еще трех специалистов из административно-управленческого аппарата.

Рис. 3. Организационно-производственная структура ООО «МТК»

В случае возникновения кризисной ситуации должна работать особая сеть связей. Ее назначение состоит в том, чтобы быстро передавать информацию во все звенья организации и руководству. С этой целью необходимо сформировать сеть оперативных групп специалистов и управленческих работников (рис. 4).

Функции оперативных антикризисных групп сводятся к трем направлениям: профилактика кризисных ситуаций, деятельность в условиях кризиса и посткризисная деятельность.

1.Профилактика кризисных ситуаций. Подразу-

мевает прежде всего организацию контроля показателей деятельности подразделения, мониторинг профессионально-личностных и социальных проблем работников и обеспечение здорового морально-

психологического климата в коллективе.

2. Действиям кризисных ситуациях. Данное направление подразумевает непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, то есть действия по ликвидации кризисной ситуации и предотвращению ущерба, включая реализацию решений антикризисного штаба, сбор информации, веде-

Управлениепредприятием

ние разъяснительной работы среди персонала и мобилизацию кадрового потенциала каждого подразделения организации.

Оперативная антикризисная группа «Производство»

Оперативная [тикризисная группа «Финансы»

Оперативная [тикризисная группа «Маркетинг»

Оперативная антикризисная груї «Сбыт»

Оперативная антикризисная группа «Персонал»

Информационные потоки Рис. 4. Примерная схема построения взаимодействия антикризисного штаба и антикризисных оперативных групп подразделений организации

З.Посткризисная деятельность. Данная функция направлена на смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет компенсационных и восстановительных мероприятий и стабилизацию эффективной деятельности персонала.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника.

К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации, относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться, умение самонастраиваться.

Планирование мероприятий по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса следует начинать с комплексного психодиагностического обследования персонала по следующим направлениям.

1.Изучение личностно-поведенческих составляющих работников.

2 .Исследование индивидуально -психологических и психофизиологических составляющих.

3.Исследование социально-психологических составляющих. Диагностика и коррекция психологического климата в коллективах.

4.Исследование специфики системы принятия решений и степени ответственности менеджеров фирмы.

5.Минимизация рисков, связанных со степенью психологической надежности персонала.

б.Проведение оперативной психодиагностики в организации относительно:

• управленческого персонала, включая бесконтактную диагностику первых лиц;

• сервисного персонала (секретари, личные водители и т. д.).

7.Обеспечение психологически грамотных контактов с существующими партнерами и психологическое сопровождение переговоров:

• психологическая подготовка к ведению переговоров;

• распределение ролей среди участников;

• подведение итогов переговоров.

8.Противодействие и защита от манипулятивно-го психологического воздействия:

• определение характера воздействий;

• определение их источника;

• создание психологической защиты от воздействий;

• активное противодействие манипулятивному воздействию и т. д.

9.Психологическая подготовка персонала к действиям в «форс-мажорных» условиях:

• объективно-природные (землетрясения, наводнения и др.);

• социальные (забастовки, государственные перевороты и др.);

• психологические (шантаж, захват заложников и др.).

10. Корпоративный психоанализ «фирменных» страхов и опасений.

11.Психологическое консультирование руководителя по вопросам безопасности и управления персоналом.

Уп£авл£ни£і^££дпЕияти£М,

Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой для разработки антикризисных программ и мероприятий в частности и системы антикризисного управления персоналом организации в целом.

Для эффективной работы с кадрами в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

В число важнейших вопросов кадровой работы в данной ситуации входят методы преодоления сопротивления нововведениям со стороны персонала. Выделяют наиболее распространенные из них: метод адаптивных изменений, метод принудительных организационных изменений, метод управления сопротивлением, кризисный метод.

Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.

Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающее это раньше других, могут предпринять следующие действия:

- постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

- выбрать метод сопротивления изменениям.

- до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию организации. Нужно только помнить, что искусственный кризис не обязательно должен превратиться в реальный.

Для эффективной работы предприятия в условиях кризиса менеджеру необходимо провести значительное количество антикризисных мероприятии до непосредственного наступления кризиса. То есть заложить фундамент, чтобы предприятие могло беспрепятственно продолжать свою деятельность. Но, к сожалению, к наступившему экономическому кризису мало кто оказался готов. То есть появилась необхо-

димость к решительным действиям, связанными с сокращением целых отделов персонала, работой оставшегося персонала в сложных психологических условиях и в состоянии постоянного стресса. К сожалению или к счастью, но выход из данного положения полностью лежит на плечах менеджера.

Исходя из предложенных этапов нами предложено изменение организационно-производственной и управленческой структуры ООО «МТК». Благодаря полученным результатам, мы сделали вывод, что:

1 .Проведение мероприятий по борьбе с кризисом приведет к экономической и психологической готовности предприятия к кризисным ситуациям.

2.В период кризиса применение данным методов поспособствует быстрому и максимально безболезненному выходу из сложившейся ситуации.

3.После выхода из кризиса предприятие сможет легко восстановится и занять конкурентоспособное положение на рынке.

4.Персонал предприятия максимально защищен от экономических перепадов.

Все это обеспечить возможность эффективно управлять предприятием в условиях экономической нестабильности как в Украине, так и в других близких по экономическому развитию государствах, в т.ч и Российской Федерации.

Литература

1. Базаров Т. Ю., Аксенова Е. В. «Кризисная ситуация» в организации: норма или патология? II Управление персоналом, 2000. — № 5.

2. Баринов В. А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: ИДФБК-ПРЕСС,2002.

3. Букреев А.М. Вызовы глобализации и антикризисный менеджмент в современных условиях хозяйствования. Монография I [Букреев А.М., Гончаров

В.Н., Шевченко М.Н., Зось-Киор Н.В., Ильин В.Ю., Пожидаев А.Е.] ; под общ. ред. проф. А.М. Букреева и проф. В.Н. Гончарова. - Луганск: Элтон-2, 2011. - 394 с.

4. Гончаров В.М. Корпоративне управління : Навчальний посібник I В.М. Гончаров, М.В. Зось-Кіор, В.Ю. Ільїн. - Луганськ: Елтон-2, 2011. - 645 с.

5. Митин А. Э. Сложность и неоднозначность

поведения работников в условиях кризиса предприятия. II Основы управления-в условиях критических изменений: Учеб. пособие. — Екатеринбург:

УрАГС,2000.

6. Митин А. Э., Федорова А.Э., Токарева Ю.А., Овчинников А.В. Антикоизисное управление пресо-налом организации: Учебное пособие. - СПб.:Питер, 2005

7. Ткаченко В. Г. Экономическая безопасность Украины в условиях рыночных трансформационных процессов I Под ред. В. Г. Ткаченко, В. И. Богачева. -Ровеньки, 2007. - 330 с.

S. Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие. — Ростов н!Д: МарТ, 2002.

E-mail: [email protected]

Ключевые слова: организация производства, риск-менеджмент, антикризисный штаб, антикризисные группы.