CC BY
85
Посилання на статтю_
Иванов В.Л. Организационный потенциал и критерии оценки эффективности функционирования организационных структур управления предприятием/ В.Л. Иванов, С.В. Бурлаков // Управлшня проектами та розвиток виробництва. Збiрник наукових праць. Пщ ред. В.А.Рач. - 2004. - № 2(10). - C.81-86._
УДК 658.5.012
В.Л. Иванов, С.В. Бурлаков
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Определена необходимость структурных преобразований современных предприятий на основе использования организационного потенциала, даны предложения по обоснованию выбора критерия оценки эффективности функционирования организационных структур управления предприятием. Табл. 1, ист. 5.
Ключевые слова: Организационная структура, потенциал, управление, реструктуризация, эффективность.
В.Л. 1ванов, С.В. Бурлаков
ОРГАН1ЗАЦ1ЙНИЙ ПОТЕНЦ1АЛ I КРИТЕРП ОЦ1НКИ ЕФЕКТИВНОСТ1 ФУНКЦ1ОНУВАННЯ ОРГАН1ЗАЦ1ЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛ1ННЯ ПЩПРИСМСТВОМ
Визначена необхщнють структурних перетворень сучасних пщприемств на основi використання оргаызацмного потен^алу, дан пропозицп по обфунтуванню вибору критерю оцшки ефективностi функцiонування органiзацiйних структур управлшня пщприемством. Табл. 1, дж. 5.
V.L. Ivanov, S.V. Burlakov
ORGANIZATIONAL POTENTIAL AND ESTIMATION CRITERIA OF ORGANIZATIONAL STRUCTURES FUNCTIONING EFFECTIVENESS IN ENTERPRISE MANAGEMENT
The necessity of structural transformations of present-day enterprises on the base of their organizational potential is grounded. The suggestions on selection of estimation criterion for effective organizational structures functioning in enterprise management are stated.
Постановка проблемы в общем виде. В современных условиях процесс создания или реструктуризации организационных структур управления предприятий становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность предприятия, но и его выживание. В период становления рыночных отношений в стране практически ни одно предприятие не смогло избежать рискованной и болезненной процедуры глобального или локального реструктурирования.
Проблемы реструктуризации отечественных предприятий вызваны необходимостью адаптации не только к быстро меняющейся внешней среде, но
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 2(10)
1
и к рыночной экономике в целом. Перед руководителями промышленных предприятий встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры предприятия.
Сегодня речь должна идти о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятий, об их адаптации к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи очевидна.
Анализ последних исследований и публикаций. Вопросам использования организационного потенциала в совершенствовании деятельности современных предприятий в настоящее время уделяется большое внимание. Так в работе [1] предложена система оценки организационной структуры управления предприятия, позволяющая на основе качественно-количественных характеристик определить эффективность использования аппарата управления предприятием. Принципы и механизмы организационного управления рассмотрены в [2]. Принципам построения организационных структур управления предприятиями посвящены работы [3,4]. В [5] широко освещаются вопросы применения различных методологических подходов и приемов в управлении организациями, имеющими различные организационные структуры управления.
Основная часть исследования. Необходимым средством для обеспечения эффективного функционирования предприятия является формирование такой организационной структуры управления, которая должна обладать соответствующим потенциалом. Организационная структура как форма должна следовать за измененным содержанием организации, опираясь на выбранные характеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии и быть лучшим вариантом поддержки инновационных структурных изменений. При этом спроектированная структура управления должна обладать большими возможностями для реализации изменений в организации и внедрения новаций за счет максимального использования собственного потенциала.
Отсюда одной из задач создания эффективных организационных структур является предложение руководителю такого инструментария, который позволит оперативно оценивать внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы и повышать эффективность ее деятельности.
Одной из целей работы является введение в теоретический оборот экономической категории «организационный потенциал» и наполнение ее конкретным функциональным содержанием для практического применения.
Понятие «организационный потенциал» основано на взаимодействии трех составляющих, наиболее полно характеризующих внутреннее состояние предприятия - системы управления, ресурсов и деятельности персонала. Таким образом, охватываются все стратегические компоненты управления предприятием, позволяющие достигать поставленные цели.
В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия развития, определяются цели на ближайшую перспективу, ставятся задачи. Причем названный блок представлен в виде совокупности компонентов, образующих систему управления: планирование, организация, стимулирование и контроль.
2
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 2(10)
Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов - трудовых, информационных, организационно-технических.
Особое внимание уделяется деятельности персонала, поскольку любая организация - это, прежде всего, люди. Данный блок подразделяется на две составляющие - аналитическую и коммуникационную. Аналитическая составляющая деятельности предприятия, включающая в себя научные исследования и разработки, является основой для производства того или иного ресурса или продукции. При помощи коммуникационной составляющей обеспечивается поступление информации о внешней среде, которая необходима для управления на этапе планирования и выработки стратегических целей.
«Организационный потенциал» предприятия представляет собой возможность управления его ресурсами на определенных этапах развития. Данным понятием объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовать имеющиеся рыночные возможности.
Таким образом, выявление организационного потенциала предприятия -необходимый этап процесса создания и эффективного функционирования современных предприятий. Определенный в виде модели максимального использования внутренних резервов, которая строится на взаимодействии основных стратегических компонентов создания или реорганизации любого предприятия, организационный потенциал охватывает все внутрифирменные процессы управления (планирование, организация, стимулирование, контроль), протекающие в различных функциональных областях его внутренней среды. В результате обеспечивается системный взгляд на предприятие, формируется поэлементная структура его экономического потенциала, являющаяся важнейшей предпосылкой его оценки и представляющая собой базу для дальнейшего развития и совершенствования.
Таким образом, под организационным потенциалом предприятия следует понимать способность элементов внутренней среды осуществлять материально-вещественные и управленческие функции, необходимые и достаточные для достижения целей предпринимательской деятельности за счет максимального использования имеющихся ресурсов.
Организационный потенциал является сложной комплексной характеристикой и его структура может быть декомпозирована на несколько элементов, представленных в таблице.
Поскольку указанная способность использования организационного потенциала в реальной жизни может проявляться по-разному (например, недоиспользование профессиональных ресурсов, информационно-вычислительной и оргтехники и т.п.), требуется ее оценить, а затем сравнить с требуемым потенциалом. Следует иметь в виду, что эти элементы (носители потенциала) не всегда принимают какую-либо организационную форму, но вместе с тем должны явно присутствовать в системе управления как специфические функции. Поэтому они должны быть выделены в своеобразные функциональные зоны. Набор таких зон индивидуален для каждого предприятия.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 2(10)
3
Таблица
Структура организационного потенциала
Функциональный элемент СЭС Выполняемая функция
Высшее руководство Обеспечение эффективного управления и деятельностью предприятия
Финансы Управления финансовых ресурсов предприятия с целью обеспечения его финансовой стабильности и роста
Разработки (НИОКР) Планирование и реализация инноваций
Маркетинг Исследование и прогнозирования состояния рынка
Материально-техническое снабжение Обеспечения входного потока материальных и технических ресурсов
Кадры Обеспечение предприятия квалифицированной рабочей силой
Организационный потенциал может быть охарактеризован такими параметрами:
1. Высшее руководство (общее управление предприятием) - это группа ведущих менеджеров, основной задачей которых является обеспечение эффективности управления и деятельности предприятия в целом. Кроме того, они вырабатывают главные цели развития, планируют методы и средства их достижения, координируют деятельность всех подразделений и работников в процессе реализации планов. Таким образом, данная функциональная зона является ядром, вокруг которого формируются и взаимодействуют все остальные функциональные зоны.
2. Финансы - реализует функцию управления всеми видами финансовых ресурсов предприятия с целью обеспечения его финансовой стабильности и роста. Составной частью этой функции является учет и контроль, поэтому в эту зону включают и все действия, связанные с бухгалтерским и статистическим учетом, контролем и отчетностью.
3. Разработки (НИОКР) - реализует инновационную функцию, которая может быть сведена только лишь к модификации традиционных для предприятия товаров или расширена до разработок нововведений в технологии, методов организации производственных процессов, методов и приемов управления и т.д.
4. Маркетинг - функция наблюдения за состоянием рынка в широком аспекте. Кроме того, важнейшей задачей этой функции является разработка предложений для всех других зон и в большей мере для высшего руководства, направленных на повышение эффективности конкуренции предприятия на поддерживаемых и/или потенциальных рынках.
5. Материально-техническое снабжение - это функция обеспечения входного потока материальных и технических ресурсов, необходимых и достаточных прежде всего для реализации производственной функции, а также всех других в пределах предприятия.
6.Кадры - функция обеспечения найма и увольнения работников, эффективную их ротацию, повышение квалификации и переподготовку, создание рациональные системы мотивации и т. п.
Разработка и реализация мероприятий, направленных на совершенствование организационной структур СЭС, является сложной задачей, затрагивающей практически все сферы деятельности, связанные с ее организацией и управлением. Вместе с тем сами организационные преобразования не могут являться целью организационного проектирования, а
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 2(10)
выступают лишь как инструмент достижения более глобальных стратегических и тактических целей предприятия.
Проблема определения целей организационных преобразований и особенно определения критериев их оценки и степени влияния на результирующие показатели работы предприятий определяется рядом причин:
- изменения организационной структуры сказываются на функционировании всего предприятия в целом и при этом трудно, а иногда и не возможно, количественно определить их влияние на показатели работы отдельных подразделений и всего предприятия в целом;
- как правило, затраты связанные с реструктуризацией предприятия незначительны в сравнении с результирующими показателями работы (прибыль, объем продаж, операционные и накладные расходы и т.п.), что не позволяет к их оценке применить традиционные показатели оценки экономической эффективности;
- результаты организационных преобразований носят стратегический характер и не могут проявиться немедленно, что связанно с их опосредованным влиянием на основную деятельность (производство, реализация и т.п.) и трудностью определения оценки функциональной зависимости этого влияния;
- организационные преобразования носят сложный комплексный характер и результат их проведения, в связи с этим, не может быть оценен единым количественным измерителем;
- преобразования организационной структуры управления предприятия связано с возникновением социального эффекта, который определяется ростом общеэкономических показателей предприятия, рационализацией управленческого труда, увеличением расходов на социальные мероприятия и т.п.
Эти обстоятельства определяют необходимость поиска наиболее адекватных и одновременно представительных показателей оценки эффективности организационных преобразований и их влияния на эффективность всего предприятия в целом.
При этом, для оценке эффективности функционирования организационных структур управления должно быть выделено две формы эффективности -статическая и динамическая. Первая рассматривается как форма приспособления к имеющемуся экономическому положению на основе количественных показателей соотношения различных видов затрат и результатов и является основной формой оценки и управления деятельностью на коротком отрезке времени, когда решаются оперативные и тактические вопросы. Характерная особенность кратковременного периода - заданность некоторых факторов производства, например количества определенных ресурсов, исключающая полноценное качественное обновление производственной базы. Динамическая эффективность, напротив, предполагает достижение более высоких результатов за счет гибкого варьирования ресурсами и изменения технологии в долгосрочном периоде.
Современная экономическая ситуация в стране заставляет предприятия направлять усилия в основном на получение максимальных результатов в течение короткого отрезка времени, т.е. краткосрочного эффекта. Но в условиях динамично развивающейся рыночной экономики правомерным является управление предприятием, предусматривающее сочетание способов и приемов анализа как статической, так и динамической эффективности.
В зависимости от приоритета целей руководство предприятия по разному строит собственную систему планирования и организации деятельности и использует для оценки эффективности разные показатели. Различной при этом
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 2(10)
5
будет и стратегия проведения организационных преобразований, направленная на достижение краткосрочных, долгосрочных или стратегических целей.
Выводы. Так в случае если наиболее приоритетными целями для предприятия выступает достижение результативности в краткосрочном периоде времени, например, когда необходимо добиться выживаемости предприятия в сложной кризисной ситуации или обеспечить закрепление предприятия на рынке, должна быть применена стратегия организационных преобразований, направленная на сокращение издержек управления, ориентация структуры управление на разрешение текущих задач при сохранении управляемости предприятия.
Если ставится задача обеспечения стратегических преимуществ на рынке, которые, как правило, могут быть достигнуты лишь в долгосрочном аспекте, целью организационных преобразований должно стать построение соответствующей организационной структуры управления предприятия, наделенной функциями долгосрочного планирования и управления и максимально использующей организационный потенциал предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры упраления строительным производством. - М.: Стройиздат, 1985.
2. Забелин П.В. Основы корпоративного управления. М.: «Издательство приор», 1998. - 176 с.
3. Организационные структуры управления производством / Под об-щей ред. Б.З. Мильнера. - М.: Мысль, 1975.
4. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 669с.
5. Эффектвное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхин О.П., Голубев А.А., Подлесных В.И. - СПб.:Изд. Дом "Бизнес-пресса", 1999. - 416с.
Стаття надмшла до редакцп 14.04.2004 р.
6
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 2(10)
