CC BY
729
УДК 65.013
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ:
ПРОБЛЕМА СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И ПУТИ ЕЕ РЕШЕНИЯ
COMPANY RESTRUCTURING MEETS STAFF RESISTANCE
Р.Г. Бухбиндер R.G. Bukhbinder
Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
В статье рассмотрена проблема сопротивления персонала в ходе организационных изменений в компании. Обобщена типология факторов сопротивления персонала, что позволило систематизировать меры по его нейтрализации. Предложена и обоснована схема согласования мероприятий нейтрализации с факторами сопротивления.
Dealing with the issue of personnel opposing during the structure reforms the article sorts out the types of staff resistance and measures to put it down. The article also presents the project to coordinate the measures and factors of the resistance.
Ключевые слова: организационные изменения, сопротивление персоналам, управление персоналом
Key words: restructuring, staff resistance, HR management.
Решение об организационных изменениях дается компании нелегко. Изменения - это шаг в неизвестность, связанный с затратами материальных, временных, финансовых и человеческих ресурсов. Это долгий путь, на котором краткосрочные победы не предопределяют успеха всего мероприятия, а одобрительный гул коллег на совещании не означает их заинтересованности в новом курсе организации. Администрации и сотрудникам, привлеченным к процессу изменений, необходимо не только определить проблемы, цели изменений и мероприятия, но и предусмотреть все возможные препятствия на пути к новому облику организации. Весьма серьезным препятствием является сопротивление персонала изменениям. В данной статье мы разберем факторы сопротивления персонала изменениям и предложим мероприятия, позволяющие его преодолеть.
В экономической литературе представлены авторские подходы к организации процесса изменений, разработанные преимущественно консультантами из Европы и США (Дж. Дак, Дж. Коттер, Х.К. Рамперсад и др.). Однако в них не получили детальной проработки аспекты сопротивления персонала при проведении организационных изменений. В России в период директивной экономики данное направление менеджмента (управление организационными изменениями) не развивалось в связи с ведением планового хозяйства и отсутствием конкуренции как стимула к изменениям. Переход к рыночной экономике сделал вопро-
сы организационного развития актуальными как для консультантов, так и для ученых. Можно отметить работы таких отечественных ученых, как В. Регена, Л.Г. Борисовой. Однако единая и устоявшаяся система взглядов на организационные изменения еще не сложилась.
По мнению, А.М. Смолкина, сопротивление персонала изменениям как элемент сопротивления системы не следует рассматривать в качестве негативной реакции на изменение. Оно создает необходимые предпосылки своеобразного «испытания» новых идей, их доработку в процессе привязки к конкретным условиям [8, с. 63-64]. Сопротивление персонала изменениям может быть как активным, так и пассивным.
К активному сопротивлению относится:
1. Критика изменений, высказывания против изменений.
2. Бойкотирование внедряемых изменений, забастовка.
К пассивному неприятию относится:
1. Выполнение работы по-старому.
2. Замедление темпов работы, уменьшение интенсивности труда и/или выработки.
3. Ухудшение социально-психологического климата, возникновение конфликтов.
4. Увольнение.
В литературе существуют разрозненные мнения о причинах сопротивления персонала, однако целостного восприятия данного вопроса не создается. Поэтому нами была предпринята попытка упорядочить и классифициро-
вать факторы сопротивления персонала изменениям на следующие группы.
1. Психологические:
- личностные качества человека, препятствующие принятию им изменений: страх перед неизвестным, неуверенность в своих силах, консерватизм, пессимизм;
- жизненный опыт и связанные с ним ожидания от перемен. Если работник сопротивляется переменам, возможно, у него был негативный опыт участия в изменениях;
- само изменение кажется сложным и неприступным, пока суть изменения и стратегия не ясны работнику;
- процессы, связанные с возрастом. Любое изменение во внешнем окружении ведет к необходимости изменения внутреннего, а чем человек старше, тем сложнее ему измениться. Принцип взаимообусловленности внутренних и внешних изменений объясняет необходимость постоянных организационных изменений. Этот принцип актуален для живой природы, людей и социальных образований, коими и являются организации;
- изменения - это определенный стресс, а человек стремится к стабильности процессов, к их отлаженности.
2. Социальные:
- окружение и групповые нормы: группа не принимает изменение, и работник не хочет выделяться. Или изменение будет способствовать расформированию этой группы, а члены группы хотят сохранить свое единство;
- наличие формальных и неформальных коммуникаций. У работника к моменту изменений существует определенная система формальных и неформальных связей, которая образовалась за время его работы. Эта система облегчает работнику поиск информации, уменьшает время на выполнение должностных обязанностей и делает сам процесс более определенным. Сравните нового сотрудника, только пришедшего в организацию, и того, который в течение службы узнал, кто распространяет слухи, у кого можно проконсультироваться, кто в курсе распределения властных полномочий. Очевидно, что сотрудник будет сопротивляться изменениям, если они подрывают ту систему коммуникаций, которая сложилась у него за время работы;
- социальный статус и роль. Работник удовлетворен своим положением на предприятии. Этот фактор сопротивления часто встречается у топ-менеджеров, тех, кто наделен властью в организации;
- субкультура, контркультура. Принципы, нормы поведения, поддерживаемые частью
работников и отличающиеся от принятых большинством работников. (Надо отметить, что вся организационная культура состоит из субкультур, т. е. культур отдельных социальных групп предприятия, которые могут отличаться степенью контролируемости связей и норм, наличием профессионального жаргона, уровнем профессионализма и пр. Контркультура в отличие от субкультур, которые могут видоизменяться по сравнению с организационной, резко противостоит последней и не разделяет ее норм.) Вследствие того, что нормы отдельных групп могут отличаться от общепринятых в организации, в процессе изменений надо модифицировать подход к ним. Изменяя организацию, мы изменяем (хотим изменить) и поведение персонала. Если нормы, а вслед за ними и исходное поведение одной группы отличается от общепринятого в организации, то и подход к ним должен отличаться.
3. Организационные.
3.1. Организация процесса изменений.
Остановимся на ошибках, допускаемых администрацией в процессе проведения изменений:
а) об изменениях не сообщают персоналу или сообщают только о начале изменений. Это приводит к распространению неофициальной информации, т. е. слухов. В подобной информации обычно находят выражение опасения и страхи персонала. Например, «говорят, отдел продаж расформируют» или «я слышал, что новое руководство будет проводить аттестацию сотрудников и тех, кто им не понравится, уволят». В результате подобных слухов работа на предприятии парализуется, а и без того критическая ситуация (чаще компании задумывают изменения во время кризиса) становится еще более критической;
б) отсутствие интереса у главы организации и отсутствие поддержки изменений топ-менеджментом. Глава организации должен быть во главе перемен, должен стать их лидером. В противном случае, когда главное лицо организации не проявляет интереса или интерес угасает, то все усилия лиц, осуществляющих перемены, рано или поздно сойдут на нет;
в) с момента объявления организационных изменений проходит длительное время (9-12 месяцев), но еще не создана новая стратегия. Эта стратегия должна показать работникам, к чему стремится организация, какой она должна стать, какие у нее цели и принципы. Без картины будущего невозможно понять, какие изменения требуются от работников. Даже если на этапе подготовки работники полны энтузиазма, то без ясно видного «конца пути» их по-
рыв угаснет, а сами они, возможно, станут уделять меньше внимания работе (им непонятно, зачем ее выполнять) или начнут подумывать об уходе из организации;
г) провозглашается новое поведение, но высшее руководство не спешит изменяться и не поощряет изменения в поведении персонала (вернее, показатели поощрения, выделения отдельных работников или групп остались прежними). В таком случае, работники не мотивированы изменять свой подход к организации работы и поведение;
д) организация уже начинала процесс перемен в прошлом, но не довела его до конца. Или изменения были осуществлены, но результат отличается от запланированного. У работников вырабатывается определенное недоверие или даже цинизм по отношению к изменениям и/или действиям администрации;
е) отсутствие ответственного лица (предпочтительнее - лидера), контролирующего процесс изменений.
3.2. Организация новой работы на предприятии. Прежде всего изменение условий работы:
а) переезд в другой город (страну). Работник обрывает не только те связи, которые возникли на работе, но и те, которые с работой не связаны. Друзья, одногруппники, знакомые по учебе, соседи, любимые места отдыха, занятий спортом и покупок остаются на предыдущем месте проживания. На новом месте работнику предстоит осваиваться не только на работе, но и в новом городе или (что еще сложнее) стране. Некоторые люди, особенно те, у кого есть семья, опасаются таких кардинальных жизненных изменений;
б) перевод в другой отдел. Об этом мы говорили выше, у работника могут обрываться связи с рядом сотрудников. Кроме того, ему необходимо адаптироваться к новому коллективу: новые коллеги, новые групповые нормы, иногда новые должностные обязанности;
в) модернизация и/или компьютеризация рабочего места. Работник опасается, что не сможет освоить новое оборудование, новые программы.
4. Профессиональные.
Изменение профессиональных обязанностей работника:
- работники не понимают, что конкретно и как нужно изменять в своих обязанностях, и им проще делать по-старому;
- работника устраивает его рабочее место с существующими контактами и статусом (обычно этот фактор сопротивления присутствует у менеджмента высшего уровня), и он ничего не хочет менять;
- работники боятся, что у них не получится освоить новые обязанности или наладить новые контакты.
5. Экономические:
- изменение оплаты труда. Естественно, что за время работы у сотрудников выработался определенный ритм (скорость) работы. Они представляют ежедневный объем работ и знают, какая оплата труда ему соответствует. Также известно, что многие руководители, желая сэкономить на затратах, в первую очередь обращают внимание на фонд оплаты труда. Следовательно, если в организационных изменениях заходит вопрос об изменении должностных полномочий или изменении подходов к оплате труда, у сотрудников появляются опасения, что их оплата труда будет уменьшена, а объем работ, возможно, увеличен;
- отсутствие (недостаток) финансирования изменений приводит к борьбе отделов за внимание и симпатию менеджера, ответственного за распределение средств. Это повышает стресс и влияет на отношение работников к изменениям;
- изменение системы распределения ресурсов по подразделениям / проектам. До проведения организационных изменений сотрудникам известны критерии распределения материальных, финансовых, человеческих ресурсов для выполнения определенных работ. Однако организационные изменения могут затронуть подход к распределению ресурсов, и те отделы, которые раньше всегда были обеспечены работой (а следовательно, имели большие доходы, влияние и статус), теперь могут остаться не у дел. Логично, что в этом случае сотрудники более успешных прежде отделов могут либо изначально сопротивляться изменениям, либо начать паниковать, что повлечет за собой снижение темпов работы.
На основе проведенной группировки далее можно обобщить и систематизировать меры, нейтрализующие сопротивление персонала. Приступая к этой работе, необходимо учитывать, на наш взгляд, что факторы сопротивления связаны между собой. Так, например, ошибки администрации при внедрении изменений (группа организационных факторов) влияют на восприятие людьми изменений (группа психологических факторов).
Сопротивление персонала является той отмелью, которую не замечает корабль перемен, пока не садится на нее. Именно поэтому необходимо с самого начала изменений продумать и маршрут, и всевозможные «узкие места». Иначе говоря, организации, внедряющей изменения, необходима подготовка мероприятий по
работе с персоналом, чтобы не потерять силы и время на нейтрализацию сопротивления работников изменениям. На данный момент, к сожалению, не существует полного описания всех мероприятий подобного рода. Консультанты, занимающиеся организационными изменениями, описывают обычно свой специфический опыт изменений в рамках отдельных организаций. Мы же считаем необходимым и возможным обобщение всех существующих мероприятий и их классификацию. Это позволит более целенаправленно осуществлять их выбор в соответствии с выявленным в конкретной организации набором факторов (причин) сопротивления персонала изменениям.
Рассмотрим комплексный, на наш взгляд, перечень мероприятий, направленных на уменьшение сопротивления персонала при организационных изменениях.
1. Обучение и тренинг.
Цель - подготовка работников к изменениям через обучающие и тренинговые программы. Применяется в случае изменения способа выполнения работы или ее технических характеристик, при необходимости в получении точной информации о самом изменении и при наличии времени до осуществления организационных изменений. Во-первых, обучение увеличивает эффективность внедренных мероприятий, а во-вторых, снимает психологический страх работника о том, что он не сможет разобраться с новыми функциями или новыми способами организации труда. Кроме того, во время обучения могут выясниться проблемные места, вопросы, которые не были проработаны на стадии подготовки. Этот метод требует много времени, если вовлекается большое количество людей.
2. Помощь и поддержка.
Дж. Дак в своей статье описывает прием, который она называет «посещение Города вздохов»: «Руководитель проекта решил 2 раза в неделю проводить встречи с сотрудниками и основными заинтересованными лицами из других отделов. Первые 15 минут сотрудники жаловались и рассказывали как ужасно их положение. В следующие 15 минут встреча превращалась в собрание хвастунов: сотрудники должны были рассказать о своих маленьких победах. Благодаря этим собраниям руководителю удалось сформировать в команде дух товарищества» [3, с. 78]. Прием применяется, когда работники сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям. Требует затрат и материальных, и временных, при этом может не помочь.
3. Наличие краткосрочных целей и быстрых успехов.
Большая часть работников разочаруется в изменении, если в пределах одного или двух лет не увидит доказательств эффективности изменений. Когда люди понимают, что коренная перестройка займет много времени, они могут утратить чувство безотлагательности действий [6, с. 23]. В этом случае, они станут более циничны, потеряют интерес к изменениям или перейдут в ряды его противников.
4. Участие.
Сотрудники, участвующие в планировании и организации изменения, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и осознают, как изменится их работа в будущем. Применяется, если не выбран лучший способ организации изменений, когда существует возможность предупредить сопротивление работников. Отсутствие иерархии в группах, разрабатывающих изменения, открывает возможности для творчества и мотивирует участников проекта. Чем большими полномочиями они обладают, тем скорее они готовы взять на себя ответственность и тем больше личная инициатива и мотивация [7, с. 85]. Этот метод требует значительных временных затрат.
Оптимальным вариантом организационных изменений является вовлечение в них в той или иной мере всех сотрудников организации. В этом случае, сотрудники обеспечены информацией об изменении и имеют возможность каким-либо образом повлиять на процесс и результат изменений. Даже если реально их усилия не будут замечены, работники будут признательны, что их мнением поинтересовались. По мнению Карлофа и Седерберга, следует больше поощрять последователей, чем изобретателей, потому что без их участия изобретение невозможно было бы представить в долгосрочной перспективе [4, с. 311].
Вовлекая все большее количество сотрудников, организация добивается «эффекта маховика»: когда к процессу изменений подключается достаточное количество ключевых специалистов, происходит наращивание потенциала, необходимого для движения вперед [2, с. 110]. Кроме того, интересно и применение так называемого «закона необходимого разнообразия», суть которого в том, что разнообразию управляемого объекта должно соответствовать разнообразие управляющей системы. Примером такого разнообразия могут быть различные проекты, многочисленные совещания и порывы изменить организационную структуру, т. е. раз-
нообразие управляющей системы может привести к скрытым и явным конфликтам. Пока проблема не обозначена, ее не существует, и в большинстве организаций конфликты принято подавлять, ведь худой мир, как известно, лучше доброй ссоры. Однако данный контроль убивает любознательность, креативность и энтузиазм. Естественно, первоначально, конфликтная ситуация или проблемный вопрос вызывают ожесточенные споры, однако постепенно участники этих споров начинают по-другому относиться к разногласиям, ощущать себя единой командой, имеющей общую цель.
5. Коммуникации и соглашения.
Необходимо объяснить работникам, почему проводятся изменения и чего руководство от них (работников) ждет [5, с. 72]. Причем использовать необходимо как можно больше каналов коммуникации (объявления, организационные газеты и сайты, собрания), привлекая особенно те из них, которые заняты несущественной информацией. Так, например, еженедельные совещания можно заменить дискуссиями на тему организационных изменений, а скучные информационные бюллетени превратить в статьи о внедрении изменений в других организациях. Для того чтобы люди увидели правильные взаимосвязи, требуется соответствующая пропаганда [6, с. 27]. Возможность открытого обсуждения вопросов, связанных с изменением, уменьшает напряженность, вероятность скрытых конфликтов (которые в дальнейшем так или иначе выявятся), пассивного неприятия изменения.
По мнению Дж. Коттера, для того, чтобы сплотить коллектив и вдохновить людей на перемены, необходимо наличие видения. Видение понимается как направление, в котором организация должна двигаться. Руководство толщиной в десять см с подробным описанием процедур, целей, методов и сроков приведет к тому, что работники будут либо в замешательстве, либо выказывать равнодушие к действиям менеджеров, если в этом руководстве не будет содержаться описание результата всех усилий [6, с. 18].
Соглашения применяются, если известно, что рабочая группа имеет возможность повлиять на ход осуществления изменений (особенно, если изменения приведут к потере группой своих позиций). Может оказаться полезным заключить с ней формальное соглашение о предоставлении гарантий сохранения рабочих мест в течение некоторого времени.
6. Поддержка высшего руководства.
Изменения будут более успешны, если их
возглавляет руководитель, обладающий ли-
дерскими качествами и сознающий необходимость перемен. Поддержка необходима, если изменения затрагивают несколько сфер, отделов, а противоречия между ними могут блокировать процесс [1, с. 289]. Ко всему прочему, власть высшего руководства признается большинством работников компании (иначе им будет трудно в данной компании работать), и они чувствуют свою обязанность следовать решению топ-менеджмента.
Если руководство следует провозглашенным принципам в повседневной деятельности, то работники начинают осознавать серьезное отношение к изменениям и привыкать к тому, что перемены будут. Как было уже отмечено выше, ничто так не вредит изменениям, как непоследовательное поведение топ-менеджмента, когда действия расходятся со словами.
7. Привлечение «звезд» и «авторитетов», «публичная экзекуция».
Привлечение лиц, которые пользуются популярностью в организации, вызывает интерес к изменению и показывает серьезность намерений руководства. Привлечение негласных лидеров к работе над изменениями также способствует росту интереса к проекту и принятия его теми сотрудниками, которые признают в этом человеке лидера. Яркие, нестандартно мыслящие работники могут обратить внимание на те аспекты работы, о которых опытные сотрудники и менеджеры не думали, потому что они привыкли выполнять работу так, как выполняли ее несколько лет, а то и десятков лет подряд.
Увольнение «непокорных» свидетельствует о серьезности намерений менеджмента по внедрению изменений. Во-первых, увольнениями устраняется очевидный барьер для изменения, а во-вторых, остальным недовольным работникам дается шанс выбрать: либо новая жизнь в измененной организации, либо новая жизнь в другой организации. Данный прием близок к такому методу, как принуждение персонала и обладает теми же минусами, например, такими как: ухудшение социально-психологического климата, подавленность, агрессивность персонала.
Эти методы особенно эффективны, когда «старая гвардия» уже давно стоит у власти и все считают, что ничего с ней сделать не удастся.
8. Принуждение.
Требуется в кризисных ситуациях, когда другие меры уже не действуют, и процесс внедрения изменений затянулся. Часто стремление преодолеть сопротивление путем административного давления приводит лишь к его
скрытым формам, выражающимся в пассивности, формальному подходу к делу. Этот способ увеличивает риск того, что будущие изменения пройдут еще более тяжело. Будет действовать, если менеджеры, проводящие изменения, обладают несомненной властью, если изменения необходимо внедрить как можно быстрее [9, р. 34].
Итак, мы рассмотрели причины возникновения сопротивления персонала и способы его преодоления. Будет логично предположить,
что сопротивление, возникающее по разным причинам, преодолевается с помощью разных методов и мероприятий. С этой целью нами была составлена схема согласования мероприятий с теми или иными факторами сопротивления (см. рис. 1).
Преобразуя данные рисунка в таблицу, мы получаем матрицу, где по горизонтали расположим факторы сопротивления персонала, а по вертикали - мероприятия по преодолению сопротивлений.
Рис. Взаимосвязь факторов сопротивления персонала и мероприятий по уменьшению сопротивления
Взаимосвязь факторов сопротивления персонала и мероприятий по уменьшению сопротивления
Меры по уменьшению сопротивления Факторы
Психоло- гические Социальные Организаци- онные Профессио- нальные Экономиче- ские
Обучение и тренинг +
Помощь и поддержка + + +
Краткосрочные цели и быстрые успехи + +
Участие работников + + + +
Коммуникации и соглашения + +
Поддержка высшего руководства +
Привлечение звезд, «публичная экзекуция» +
Принуждение + +
Из таблицы видно, что мероприятия, связанные с участием работников в изменениях на предприятии, дают наибольший эффект, так как они нейтрализуют влияние психологических, социальных, организационных и профессиональных факторов. Наиболее разработаны меры по нейтрализации организационного и социального факторов сопротивления. Выше мы уже отмечали взаимосвязанность (корреляцию) факторов сопротивления, поэтому меры по преодолению сопротивления работников дают комплексный эффект.
В заключение отметим, что необходимость в организационных изменениях обусловлена усложнением окружающей среды и усилением конкуренции в рыночной экономике. В связи с этим возникает потребность создания как теоретического, так и практического механизма управления изменениями в рамках данного направления менеджмента. В данной статье мы предприняли попытку обобщить факторы сопротивления персонала, а также мероприятия по их нейтрализации. Факторы сопротивления работников взаимосвязаны и, следовательно, необходимо комплексно подходить к решению данной проблемы. Чем более разнообразны будут мероприятия, нейтрализующие сопротивление, тем больше проблем, связанных с принятием персоналом изменений, они смогут решить. Организация, заранее продумавшая, как вовлечь персонала в процесс изменений, будет успешна в своих начинаниях.
1. Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учебное пособие. - М.: Дело. 2003. - 400 с.
2. Госс Т., Паскаль Р., Атос Э. «Американские горки» перемен: Рискните настоящим ради яркого будущего // Управление изменениями: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 91-119.
3. Дак Дж.Д. Управление изменениями: в поисках баланса // Управление изменениями: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
- С. 66-90.
4. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: пер. со швед. - М.: Дело. 1996. - 352 с.
5. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XIV, 175 с.
6. Коттер Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка // Управление изменениями: пер. с англ.
- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 9-29.
7. Реген В., Ткаченко Е.А. Управление комплексным развитием предприятия. - СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2006. - 256 с.
8. Смолкин А.М. Организационная перестройка на предприятии. - М.: Экономика, 1991. - 175 с.
9. Cotter J.P., Schlesinger L.P. Choosing strategy for change. - HBR. - 1979. - P. 24-45.
