CC BY
35
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕЗЕРВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРОИЗВОДСТВА
с. г. рубановская,
кандидат технических наук, доцент
м. с. джагаева
Северо-Кавказский горно-металлургический институт (Государственный технологический университет)
Повышение эффективности энергетического производства невозможно без оптимального сочетания трудовых и вещественных элементов производственного процесса и путей его бесперебойного и ритмичного протекания в условиях конкретного предприятия. Любое инженерное и организационное решение или способ изготовления продукции, какими бы они ни были удачными сегодня, могут быть улучшены или заменены новыми, более совершенными, более эффективными под воздействием технических достижений, изменившихся условий производства или в связи с постановкой новых задач. В этом случае организация производства может дать метод подхода к решению задач, исследованию условий, при которых обеспечивается наибольшая эффективность производства. Однако она не дает и не может дать готовых точных решений, независимо от времени, пространства, предприятия, характера и масштаба выпуска продукции и других условий.
Специфика организации энергетического производства оказывает влияние на уровень производительности труда и издержки производства. Поэтому совершенствование организации производства должно быть направлено на решение экономических и технических задач, что позволит повысить экономическую эффективность электроэнергетики в целом.
Можно выделить основные организационно-структурные недостатки российских энергокомпаний до начала реформ отрасли:
1) структура предприятий плохо увязана с предполагаемым экономическим результатом;
2) непрозрачность денежных потоков не только для органов государственного регулирования, но и для собственного менеджмента;
3) чрезмерная централизации оперативного управления производством без учета специфики работы различных подразделений;
4) необходимость согласования действий различных функциональных служб, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений;
5) отсутствие четкой обозначенности границ сфер деятельности (не определена приоритетность целей, стратегических задач и функций, непосредственно выходящих на рынки труда, топлива, инвестиций).
Для устранения этих недостатков проведено реформирование РАО ЕЭС на основе дезинтеграции существующей вертикально-интегрированной монополии с отделением видов бизнеса. Однако при разукрупнении энергосистемы и выделении независимо развивающихся региональных энергопроизводящих структур существенно снизился эффект масштаба, дающий возможность получить высокую экономию затрат в условиях монополии. При этом трансакционные издержки могут значительно превысить достигаемую за счет реформы экономию средств, поскольку создание новых структур в условиях фактического отсутствия контроля за издержками приводит к значительному росту административных затрат. Поэтому нельзя однозначно утверждать, что реформа достаточно эффективна, так как не все моменты детально разработаны, и достоверно не спрогнозирован конечный результат.
Одним из возможных направлений развития отрасли с широкими возможностями минимизации издержек является организация энергетического производства по принципу аутсорсинга.
В настоящее время под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.
Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и отношений компании [1].
Привлекательность использования аутсорсинга в отечественной промышленности определяется следующими факторами: повышение качества продукции, фокусирование на основных видах деятельности, обеспечение доступа к передовым технологиям, повышение производительности труда, сокращение сроков освоения продукции. Многие российские предприятия в процессе диверсификации деятельности выбирают аутсорсинг как механизм повышения эффективности производства [6].
С точки зрения объекта производства (продукта, услуги, работы) выделяются следующие виды аутсорсинга:
• технологических процессов;
• промышленных услуг;
• логистических услуг;
• маркетинга и сбыта;
• информационных услуг (1Т-аутсорсинг);
• научно-исследовательских разработок;
• управленческих функций.
В электроэнергетике применение аутсорсинга возможно как для основных видов деятельности (генерация, передача, распределение и сбыт), так и для инфраструктуры в целом, поскольку в создавшихся при реформировании электроэнергетического комплекса условиях собственниками и управляющими энергопредприятий становятся преимущественно физические и юридические лица, основной целью которых является ориентация на рост рыночной стоимости активов компаний в недалеком будущем (особенно если они считаются недооцененными), а также — на устойчивое существенное повышение цен на энергию. Подобных собственников мало интересуют качество менеджмента, эффективность производства, инвестиции в развитие бизнеса. Таким образом, несмотря на доход от приватизации, коммерческий подход в нынешнем состоянии энергетического комплекса оказывается бесполезным и нивели-
рует положительные результаты по повышению эффективности отрасли. Поэтому для обеспечения поступательного развития электроэнергетики необходимо привлечение квалифицированных ресурсов посредством передачи в аутсорсинг как основных, так и вспомогательных процессов.
Исследованиями, проведенными Титюхиным Н. Ф.[7], установлено, что основанием для перехода на аутсорсинг может стать достижение целей, доля которых в процентах в общей цели обычно составляет определенные величины (см. таблицу).
Основание перехода на аутсорсинг Доля в общей цели, %
Сокращение затрат 35
Сосредоточение на основных направлениях деятельности 31
Улучшение качества обслуживания клиентов 17
Ускорение роста доходов 7
Улучшение использования капитала 6
Другое 4
Для электроэнергетики Республики Северная Осетия — Алания (РСО — А) основными целями перехода на аутсорсинг являются: улучшение использования капитала, сокращение затрат и как следствие — рост доходов отрасли.
Следует отметить, что выполнение отдельных видов работ сторонними организациями (подряд) по договору субподряда практиковалось в электроэнергетике и в дореформенный период. Как правило, подрядные отношения, в частности в электроэнергетике РСО—А, осуществлялись в ремонтной сфере. Они были недолгосрочными, что не способствовало развитию прочных партнерских отношений и чаще всего не давало никаких преимуществ (экономических, качественных, временных) [2; 5]. По сравнению с субподрядом аутсорсинг представляет собой более широкое понятие, охватывающее не только производственную и научно-производственную сферы, но и оптимизацию всех сфер деятельности компании на основе сравнения возможностей и выгод использования ресурсов внешних организаций или собственных. Таким образом, основное отличие аутсорсинга от субподряда состоит в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия.
С точки зрения степени влияния аутсорсинга на текущую деятельность предприятий электроэнергетики можно выделить две формы аутсорсинга:
РЕгиомьнАя экономика: теория и практика
69
• реструктуризационный аутсорсинг — форма аутсорсинга, предполагающая отказ заказчика аутсорсинга от выполнения бизнес-процесса собственными силами, который сопровождается закрытием собственного подразделения, высвобождением имущества и персонала (де-капитализация).
• трансформационный аутсорсинг — форма аутсорсинга, не предполагающая отказа заказчика аутсорсинга от реализации бизнес-процесса, исполнитель привлекается для реализации части функций, либо реорганизации работы подразделения, разработки новых систем. Трансформационный аутсорсинг отличается от реструктуризационного аутсорсинга тем, что после его завершения заказчик сохраняет контроль и обязанности по управлению подразделением.
Для повышения эффективности бизнеса и сохранения в собственности активов в электроэнергетике необходимо для основных производственных процессов использовать трансформационный аутсорсинг.
Кроме того, в случае, когда предприятие (организация), с одной стороны, не в состоянии держать у себя в штате квалифицированных работников на постоянной основе вследствие дороговизны трудовых ресурсов, а с другой стороны, чрезмерная экономия на расходах по содержанию сотрудников приводит к текучести кадров и возникновению прямых потерь, аутсорсинг персонала (аутстаффинг) позволит снизить стоимость персонала, а также сократить численность сотрудников. Аутсорсинг специалистов, которые будут развивать производство до достижения определенных результатов и позволит при необходимости передать наработки команде, работающей на постоянной основе, — разумная альтернатива для быстрого вывода компании на необходимый экономический уровень. Еще одним положительным следствием привлечения специалистов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, является снижение рисков, возникающих при назначении на роль менеджера неквалифицированного сотрудника компании.
Таким образом, разумное использование аутсорсинга персонала может привести к следующим долгосрочным эффектам для бизнеса:
• открытие новых проектов в кратчайшие сроки;
• контроль затрат на персонал в создаваемой добавочной стоимости;
• увеличение эффективности работы компании;
• сокращение затрат на фонд оплаты труда;
• сосредоточенность на основном бизнесе компании;
• снижение рисков.
Под реструктуризационным аутсорсингом понимается такая форма аутсорсинга, при которой предприятие-заказчик для осуществления своего бизнеса налаживает долгосрочную кооперационную связь с предприятием-исполнителем по приобретению продукта аутсорсинга (товара, услуги или работы) на договорных началах с одновременным прекращением производства продукта (услуги) на предприятии-заказчике. Этот вид аутсорсинга может оказаться наиболее эффективным применительно к вспомогательным производствам (непрофильным активам). Основная особенность реструктуризационного аутсорсинга состоит в том, что на предприятии-заказчике выполняются реорганизационные мероприятия: прекращение одного или нескольких бизнес-процессов, ликвидация структурной единицы, высвобождение персонала, передача соответствующего имущества под другие бизнес-процессы, продажа или сдача в аренду неиспользуемых активов.
В электроэнергетике реструктуризационный аутсорсинг можно применить к следующим видам энергосервисной деятельности:
• проектирование энергообъектов (новое строительство энергообъектов, реконструкция);
• энергомонтаж и наладка;
• НИОКР;
• энергоремонт и модернизация;
• инжиниринг;
• диагностика оборудования и систем;
• изготовление технологического оборудования и его частей (теплообменники, паропроводы, трансформаторы и др.);
• комплексные поставки оборудования, запчастей, складские услуги;
• услуги по энергоэффективности для потребителей;
• консалтинг.
Рынки аутсорсинговых услуг для выделенных видов энергосервисной деятельности могут быть сформированы на базе ранее существовавших отраслевых специализированных организаций (институты «Теплоэлектропроект», «Энергосеть-проект», ВНИПИэнергопром, ВТИ, производственные ремонтные предприятия АО-энерго, ОРГРЭС и др.), а также вновь созданных. В связи с реорганизацией этих структур в бизнесе могут быть созданы региональные инженерные центры,
энергосервисные и отдельные энергоремонтные компании.
В энергосистеме РСО-А в рамках разделения ОАО «Севкавказэнерго», а также других ОАО Северного Кавказа произведено выделение энергоремонтных активов и их объединение в единую региональную энергоремонтную компанию. Необходимо подчеркнуть, что выделяемые бизнес-процессы и создаваемые на их основе компании должны являться первоочередными кандидатами на заключение договора аутсорсинга, однако при этом должна сохраняться возможность заключения договоров с другими аналогичными организациями, что обеспечит конкуренцию на рынке аутсорсинговых услуг. На Северном Кавказе, в рассматриваемом случае, энергоремонтная компания, являясь монополистом на рынке данного вида услуг, диктует свои расценки на проведение ремонтов, и у нее при этом нет стимула для повышения качества предоставляемых услуг. Таким образом, нарушаются основные принципы аутсорсинга: возможность выбора, разделение рисков с компанией-заказчиком, ответственность за конечный результат.
Для реализации решений по передаче бизнес-процессов в рамках программы реструктуриза-ционного аутсорсинга необходимо проведение организационных мероприятий, включающих:
• организацию взаимодействия с исполнителем аутсорсинга — разработку схемы контрактации между заказчиком и исполнителем аутсорсинга, формирование технических регламентов и стандартов, правовое регулирование взаимоотношений;
• реструктуризацию деятельности предприятия-заказчика: управление имуществом и персоналом ликвидируемого подразделения; адаптацию организационной структуры предприятия. Осуществление взаимодействия предприятия
с исполнителем-аутсорсером возможно по следующим схемам:
1) прямая контрактация, схема которой заключается в том, что предприятие привлекает исполнителей для конкретного вида работ и осуществляет самостоятельную координацию деятельности каждого их них;
2) контрактация через генерального исполнителя — группировка комплекса работ в единый пакет и передача его выполнения генеральному исполнителю, который самостоятельно осуществляет привлечение, координацию и контроль за деятельностью соисполнителей, ведение отдельных договоров и осуществление финансовых расчетов.
Выбор варианта контрактации зависит от следующих составляющих: сложность (комплексность) контракта, число соисполнителей, требования к финансовому контролю за операциями, переданными на аутсорсинг.
При переходе на аутсорсинг возможно получение следующих эффектов:
• влияние объема заказа продукта или услуги на цену продукта (услуги) у предприятия-исполнителя;
• эффект трансформации условно-постоянных затрат предприятия-заказчика в условно-переменные и, как следствие, снижение точки безубыточности основного бизнеса;
• влияние реструктуризационного аутсорсинга на изменение рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятия-заказчика. Применительно к электроэнергетике изменение цены услуги предприятием-исполнителем будет происходить с увеличением объема заказа от предприятия-заказчика. Так как сумма затрат на предоставление услуги складывается из переменных затрат, пропорциональных объему заказа, и постоянных затрат, практически не зависящих от объема заказа, то снижение цены будет обусловлено изменением доли условно-постоянных расходов.
Энергетические предприятия отличаются высоким уровнем фондоемкости и значительной долей постоянных издержек в себестоимости. Для таких производств любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли (действие «операционного рычага»). Причем, чем выше доля постоянных затрат, тем больше этот эффект. Таким образом, в условиях стабильно растущего спроса эффективность, а значит, и привлекательность энергобизнеса практически всех видов резко возрастают, а при падающем спросе — так же интенсивно уменьшаются, т. е. если спрос начнет расти стабильно высокими темпами, то эффективность данного бизнеса будет максимальна. В противном случае не исключены даже банкротства энергокомпаний, особенно имеющих в инвестированном капитале большую долю заемных ресурсов, что характерно для электроэнергетики РСО — А [3].
Ожидаемая динамика спроса на электроэнергию в условиях России создает для бизнеса благоприятные возможности. Однако для повышения эффективности производства и оптимизации затрат необходимо уменьшать условно-постоянные издержки за счет снижения их абсолютной величины или трансформации условно-постоянных затрат
предприятия-заказчика в условно-переменные. При собственном производстве необходимо поддержание постоянного уровня технической оснащенности и кадровой комплектации подразделения вне зависимости от объемов требуемых продуктов (услуг), и это в условиях, когда загруженность вспомогательного персонала составляет 30—40 % от общей численности работающих [4]. В этом случае переход на аутсорсинг позволит изменять затраты в зависимости от объемов требуемых услуг. Следовательно, аутсорсинг наиболее выгоден в том случае, когда доля постоянных затрат в себестоимости продукции значительна, и загрузка собственного сервисного подразделения минимальна.
При оценке сравнительного эффекта аутсорсинга необходимо оценить возможные убытки предприятия, связанные с наступлением рисковых событий. Для этого требуется определить следующие параметры:
• виды рисков, возникающих в ходе реализации
программы реструктуризационного аутсорсинга;
• размер убытков при возникновении рисковых
событий;
В ходе реализации программы реструктуризационного аутсорсинга рисковые события могут быть связаны с выбором предприятия-исполнителя — это так называемый коммерческий риск, связанный с невыполнением предприятием-исполнителем существенных условий договора. При этом такие риски, как политические, форс-мажорные и прочие, не влияют на принятие решения об аутсорсинге, так как они являются неизменными.
Однако компания-заказчик на развитом рынке аутсорсинга имеет возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области и свести коммерческий риск к минимуму. Кроме того, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость своего брэнда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.
Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это может увеличить издержки. Кроме того, первостепенное значение имеют нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовав-
ших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий.
Созданная при внедрении аутсорсинга рыночная система конкурирующих сервисных и инфраструктурных видов деятельности позволит электроэнергетике получить очевидные выгоды:
• снизится себестоимость электроэнергии;
• повысится качество электроэнергии;
• возрастет эффективность менеджмента;
• высвободятся ресурсы для решения основных задач, направленных на повышение эффективности энергопроизводства. Энергосистема избавляется от необходимости
покупать оборудование, арендовать помещения, нанимать работников для организации и обслуживания основного и вспомогательного производств. В функциях энергопредприятий останется:
• финансовая деятельность;
• инновационная деятельность;
• мониторинг и контроль за процессами, переданными в аутсорсинг;
• стратегическое управление;
• финансирование перспективных НИОКР. Организация производства по принципам
аутсорсинга в энергетике — один из наиболее безболезненных способов реструктуризации, который обеспечит сосредоточение имеющихся ресурсов на приоритетных направлениях, доступ к новейшим техническим возможностям, разделение рисков, расширение финансовой базы, увеличение оборотных средств, снижение операционных издержек, получение ресурсов, отсутствующих внутри компании. При этом совсем не обязательна передача в частную собственность основных объектов энергетики: генерирующих, транспортирующих и сбытовых предприятий. Кроме того, энергопредприятие будет не партнером, а клиентом аутсорсинговых фирм, что и будет определять характер взаимоотношений между ними, повышение ответственности за качество и сроки проведения работ.
Можно выделить следующие основные положения, позволяющие оптимизировать производственную деятельность с использованием аутсорсинга:
• качество работ и конечного продукта должны быть не ниже того, которого предпринимательская структура могла добиться собственными силами;
• количество времени, необходимое для выполнения содержания договора аутсорсинга, не должно останавливать основной технологический процесс;
• результаты деятельности аутсорсера должны быть доступны различным подразделениям и структурам заказчика в его рабочее время;
• содержание основных этапов производства заказчика не является коммерческой тайной для аутсорсера;
• информация об особенностях технологического процесса заказчика должна оставаться в рамках построенного сотрудничества с аутсорсером. К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.
Кроме того, чрезвычайно важно усиление концентрации внутрифирменного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании.
Оценка эффективности передачи бизнес-процессов на аутсорсинг должна состоять из нескольких этапов:
1) определение экономической целесообразности использования аутсорсинга путем оценки экономической эффективности от передачи функции на сторону;
2) оценка экономической эффективности от передачи функции на аутсорсинг после осущест-
вления калькулирования себестоимости передаваемых процессов в следующем порядке.
В ходе второго этапа определяется стоимость аналога функции на открытом рынке (для функций, у которых по итогам рыночного исследования был выявлен аналог).
В стоимость включаются следующие элементы:
• непосредственно стоимость договора на оказание аналогичной услуги внешним исполнителем;
• расходы на ведение и сопровождение договора (оценка юридической чистоты, расходы на регистрацию и прочие расходы, вытекающие из договора).
Далее оценивается экономический эффект от вывода исполнения функции за пределы предприятия путем сопоставления расходов и оценки будущих расходов.
В рамках прямого сопоставления расходов проводится сравнение стоимости исполнения функции собственными силами со стоимостью аналога на открытом рынке.
В процессе оценки будущих расходов рассматриваются следующие элементы:
• расходы предприятия по содержанию служащих и работников, высвободившихся в связи с передачей функции на аутсорсинг;
• расходы предприятия по управлению активами (зданиями, сооружениями, материальными ценностями), высвободившимися в результате передачи функции на аутсорсинг.
Общий экономический эффект от передачи бизнес-процесса на аутсорсинг в год передачи можно определить по формуле:
Э = С + Д - Р,
^р с
где С — предполагаемая полная себестоимость реализации функции собственными силами; Др — дополнительные расходы предприятия после передачи функции на аутсорсинг, связанные с содержанием служащих и работников, высвободившихся в связи с передачей функции на аутсорсинг, управлением активами (зданиями, сооружениями, материальными ценностями), высвободившимися в результате передачи функции на аутсорсинг; Рс — текущая стоимость приобретения услуги по исполнению функции на рынке.
Функция или бизнес-процесс подлежит передаче на аутсорсинг, только если общий экономический эффект положителен.
Срок окупаемости без учета дисконтирования:
К
Т _ аут
_
где Каут — затраты по передаче функций на аутсорсинг.
Выбор лучшего варианта осуществления бизнес-процесса (внутренний или внешний, либо несколько внешних) необходимо проводить на стадии предварительного технико-экономического анализа. Каждый вариант характеризуется соответствующими затратами. Задача состоит в том, чтобы найти оптимальный вариант выполнения производственных процессов. С этой целью, пользуясь укрупненными нормативами и величинами исходных данных, выполняется предварительный расчет, облегчающий решение вопроса о принятии решения.
Критерием сравнительной экономической эффективности является минимум приведенных затрат, включающих затраты по передачи функций на аутсорсинг Каут или на осуществление функции собственными силами К, стоимость покупной услуги Рс или себестоимость собственной С и дополнительные расходы предприятия после передачи функции на аутсорсинг Др.
З = Р + К Е + Д; (3)
п с аут н ^р' у /
З = С + КЕ ; (4)
п н
где Ен — ставка рефинансирования ЦБ РФ.
Таким образом, приходим к следующим выводам.
1. Реструктуризация предприятий электроэнергетики по принципу аутсорсинга позволит усовершенствовать организацию производства, что повысит экономическую эффективность электроэнергетики с учетом специфики энергетического производства.
2. Для различных бизнес-процессов в электроэнергетике необходимо применение разных видов аутсорсинга:
• для основных производственных процессов — трансформационный аутсорсинг, который позволит не только повысить эффективность, но и сохранить в собственности капитал;
• для вспомогательных производств (непрофильных активов) — реструктуризационный
аутсорсинг, который позволит ликвидировать лишние структурные единицы (декапитализа-ция) и высвободить персонал.
з. При переходе на аутсорсинг возможно получение следующих эффектов:
• изменение цены продукта (услуги) в зависимости от объема заказа продукта или услуги у предприятия-исполнителя;
• трансформация условно-постоянных затрат предприятия-заказчика в условно-переменные
и, как следствие, снижение точки безубыточности основного бизнеса;
• снижение рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятия-заказчика.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аникин Б. А, Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутс-таффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.
2. Джагаева М. С, Рубановская С. Г. Инновационный подход к организации энергетического производства. XIII Междунар. научн-техн. конф. студентов и аспирантов «Радиоэлектроника, электротехника и энергетика».: Тезисы докладов.: В 3-х т. — М.: Издательский дом МЭИ, 2007, т. 2. — 556 с.
3. Джагаева М. С., Рубановская С. Г., Козырев Е. Н. Мониторинг финансового состояния и перспективы развития электроэнергетики РСО-А / Монография. Деп. в ВИНИТИ 18.01.2007, № 57 — В.
4. Кузнецов В. М, Андреев А. Д. Аутсорсинг: новое слово в управлении // ЭКО. 2005, № 6. С. 79—101.
5. Рубановская С. Г., ДжагаеваМ. С. Перспективы применения аутсорсинга в электроэнергетике // Экономика и финансы электроэнергетики. 2006, № 6. С. 171—174.
6. Руснак А. В. Аутсорсинг в производстве оборудования: почему не Россия? // Межрегиональный центр промышленной субконтракции и партнерства. 13.03.2003, http:www/sub. contract. ru/conf. 2002/doc. 4.asp.
7. ТитюхинН. Ф. Место, роль и значение логистики в электронной торговле // Журнал логистической информации (Логинфо), 2000, № 7—8. С. 50—5.
