CC BY
49
УДК 33S.S1
ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
© Александр Иванович ГРЕБЕННИКОВ
Саратовский государственный социально-экономический университет, г. Саратов, Российская Федерация, кандидат юридических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, e-mail: [email protected]
В статье основное внимание уделено организационно-структурному сопровождению реализации стратегий развития промышленной организации. Государственная поддержка проведения структурных преобразований проходит в условиях модернизации экономики России. В этой связи в статье показана взаимосвязь направлений модернизации и институциональных форм сопровождения корпоративных стратегий развития предприятий. Анализ системы управления на промышленных предприятиях позволил проследить стратегические изменения в менеджменте и отечественном бизнесе. Автор указывает основные недостатки, характерные для формирования и осуществления корпоративных стратегий развития бизнеса в современных условиях. Для выбора направлений стратегических изменений в корпорациях промышленности дается оценка вариантов возможных стратегий развития. В работе рассматривается содержание корпоративной стратегии развития, в т. ч., совершенствование структуры, систем и методов управления, внедрение современных технологий менеджмента и учета в рамках основных концепций организационного развития предприятий.
Ключевые слова: корпоративное управление; модернизация; организационное сопровождение; преобразование; стратегия.
Внимание к проблемам формирования и реализации корпоративных стратегий развития промышленных организаций в России связано, в первую очередь, с изменениями, которые происходили и происходят сейчас в отечественных компаниях. В контексте дан-
ных проблем все чаще поднимается вопрос по эффективному сопровождению изменений в отечественных компаниях, направленному на снижение риска сопротивления и вовлечение сотрудников в конструктивные преобразования в качестве активных участников.
Для обеспечения поддержки организационных изменений внутри компании необходимо выполнение целого ряда условий. Во-первых, необходимо определить субъекты, являющиеся стратегическими и нуждающимися, в силу этого, в организационноструктурных изменениях. Во-вторых, уяснить содержание и понимать смысл и цели самих изменений. В-третьих, должно быть понимание механизма организационно-структурного сопровождения стратегических изменений деятельности наукоемких корпораций. Обеспечение данных условий предполагает реализацию комплекса мер для обеспечения успешного сопровождения изменений.
Исследование проблем формирования и реализации корпоративных стратегий развития крупных организаций неразрывно связано с качеством моделирования, развитием его методологической и инструментальной базы. Под моделированием понимается процесс отображения свойств и отношений реального объекта на специально созданном для этого прототипе, называемом моделью [1, с. 338]. В процессе моделирования выделяют три основных элемента: субъект (активный участник), объект исследования (пассивный участник), модель, выражающую отношения познающего субъекта и познаваемого объекта [2, с. 19].
Следует отметить, что корпоративная организация является достаточно сложным для моделирования объектом, т. к. сложные системы отличаются неустойчивыми состояниями равновесия [3]. Возникающие проблемы управления крупными корпоративными организациями, по мнению Е. Непринце-вой и С. Шубина, являются результатом ее некорректного проектирования. Исключению возможности формирования несбалансированной корпоративной организации должна способствовать комплексная методологическая база определения состава участников создающейся структуры [4]. В настоящее время большинство специалистов, использующих проектный подход управления организационными преобразованиями указывают на достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки проведения изменений [5, с. 113-121]. По этой причине в исследовании используется проектный вариант моделирования данного объекта, направленного на заданное изменение параметров
организационно-экономической системы организации. По мнению таких исследователей как Г.В. Семенов, М.В. Николаев, М.В. Са-величев в проектном варианте реализуется «инверсионный» подход, когда конструктивные методики применяются к выработке новых идей и концепций с помощью заданного алгоритма [2, с. 82].
Формирование и реализация концепции организационных изменений для корпоративных организаций является сложной и многоаспектной проблемой. Для реализации интеграционных схем целесообразно разрабатывать пакет программ-проектов преобразования ключевых сфер корпоративной организации. Это обстоятельство играет решающую роль, если речь идет об организациях сохранивших научную, производственную и технологическую основу для выпуска конкурентноспособной продукции на мировом уровне. В российской экономике к таким организациям относят предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК), выпускающие в большинстве случаев продукцию двойного назначения (оборонную и гражданскую).
Анализ показывает, что глобальные изменения последних двадцати лет не могли не сказаться на предприятиях ОПК. Организации ОПК поменяли имидж, масштабы, систему управления, во многом - миссию, но сохранили статус. При всех своих проблемах именно оборонно-промышленный комплекс является сегодня единственной развитой инновационной составляющей российской промышленности, соответствующей мировому уровню. Этот уровень обеспечивает не только надежный ежегодный доход за счет высокотехнологичного экспорта, но и позволяет рассчитывать на ОПК как на локомотив промышленности в целом и машиностроения в особенности.
Начало формирования рыночной экономики в России оказало на предприятия оборонной отрасли негативное влияние. Предприятия продолжали выполнять заказы в рамках ранее заключенных договоров, но разрушение хозяйственной системы, высокий уровень инфляции и резкое уменьшение военных расходов довольно быстро остановили этот вал. В 1991-1995 гг. число работников оборонки сократилось с 10 до 6 млн человек, а
общий объем производства военной продукции к 1997 г. упал более чем на 80 %.
В 1990-е гг. на предприятиях ОПК начался период интенсивной диверсификации производства. Стремясь сохраниться, предприятия ОПК все больше внимания уделяли гражданским производствам, а также экспорту - при наличии такой возможности.
Это десятилетие можно назвать десятилетием потерь в промышленности. На территории РФ находилось до 80 % производственных мощностей советского ОПК, однако потеря оставшихся 20 % была чувствительной, особенно если говорить об Украине. На территории этой страны находились такие гранды советского ОПК, как комплекс николаевских судостроительных заводов, ОКБ Антонова, Киевский и Харьковский авиационные заводы, харьковский «бронетанковый куст», наконец, днепропетровский «Южмаш» и др.
Утраченным оказался и ряд НИИ, КБ и производств на территории самой России. Так, прекратило существование КБ Яковлева и тесно связанный с ним Саратовский авиационный завод. Из нескольких производите -лей танков серию сохранил только Нижний Тагил.
Положение ОПК усугублялось и правовой путаницей. Непродуманная приватизация и последующее банкротство разрывали производственную кооперацию, при поставках оружия на экспорт производители были вынуждены конкурировать со своей же продукцией, шедшей на внешний рынок «из резервов» Министерства обороны.
Сотни и тысячи разрозненных предприятий физически не могли ни обеспечить развитие ОПК как целого, ни даже сохранить имеющийся потенциал. Именно это соображение стало основным при принятии решения о формировании оборонных холдингов как стратегическом направлении развития ОПК.
В 2000 г. указом Президента России были сняты ограничения, запрещавшие передачу более 10 % акций государственных предприятий ОПК в управление головным фирмам холдингов. Это позволило правительству начать образование вертикально интегрированных концернов в сфере ОПК.
Параллельно с упорядочиванием производственных структур была проведена реор-
ганизация системы оружейного экспорта, в результате был образован единый посредник - компания «Рособоронэкспорт».
Более сложной оказалась реформа системы гособоронзаказа, совпавшая в итоге с радикальной реформой военного ведомства. Основные проблемы сводились к следующим пунктам:
- сложности с заключением контрактов на поставки систем с длительным циклом производства. Фактически к заключению многолетних контрактов военное ведомство приступило лишь в 2011 г., хотя о проблеме говорили с 2006 г., когда началась реализация первой масштабной госпрограммы вооружений на 2006-2015 гг. (в итоге не выполненной);
- острейшие разногласия между Минобороны и производителями вооружения и военной техники относительно стоимости конечной продукции. Руководители заводов, вынужденные успевать за растущими ценами на сырье и энергоносители, заодно стремятся заложить в цену продукции расходы на модернизацию производства и другие подобные нужды, что приводит к удорожанию продукции темпами, значительно опережающими официальную инфляцию. Со своей стороны Минобороны не всегда готово платить и исходную цену, предъявляя во многом справедливые требования к качеству техники и уровню ее оснащения. Эта проблема теоретически должна быть решена раскрытием схем ценообразования со стороны производителей и установлением верхней границы прибыли со стороны государства.
В результате углубления противоречий в правительстве пришли к выводу о необходимости прямого управления гособоронзаказом. В частности, в 2011 г. Военно-промышленную комиссию (ВПК) при правительстве обязали активно включиться в анализ цен и согласование контрактов на продукцию военного назначения.
Еще одним противоречием развития оборонно-промышленного комплекса стали острые конфликты между Минобороны и производителями относительно качества и конкурентоспособности отечественной военной техники. Как следствие, последние несколько лет военное ведомство неоднократно демонстрировало готовность к закупке вооружений за рубежом.
Те компании, которым не повезло получить долгосрочные экспортные контракты, сегодня при активизации гособоронзаказа вынуждены начинать работать с нуля, что усугубляет уже существующие проблемы.
Решить эту проблему может лишь вмешательство руководства государства, заинтересованного как в создании боеспособной армии, так и в развитии оборонной промышленности. Одним из способов такого решения должна стать ФЦП развития обороннопромышленного комплекса, в рамках которой промышленность получит на модернизацию больше 3 трлн руб. Модернизация промышленности в сочетании с разработкой новой техники должна в итоге дать Минобороны желаемую новую технику, а промышленности - инвестиции.
Современные процессы характеризуются тем, что отличительным признаком оружия нового интеллектуалоемкого поколения станет очень высокая стоимость. Тем не менее. разработчики за счет новых технологий предполагают резкий рост эффективности, и в условиях продолжающейся гонки вооружений заказчики на порядок увеличили объем финансирования.
Серьезной проблемой является технологический барьер, влекущий за собой снижение отдачи с каждого вложенного рубля, которая возникает перед военной промышленностью не впервые. Последний раз так было во время Второй мировой войны и в первые послевоенные годы, когда произошел технологический рывок огромной мощи, заставивший на порядки увеличить вложения в исследования в области военной техники и фундаментальной инженерии. Сейчас новый барьер встал практически перед всеми отраслями. Требуется все дороже платить за все меньшие шаги по пути прогресса, зачастую сводящиеся к косметическим изменениям.
Развитие методологии управления стратегическими изменениями корпоративными организациями предполагает разработку и применение инструментально-технологических средств управления бизнес-процессами и включает в себя все этапы организационного проектирования для крупных организаций - от структурированной диагностики предприятия до оценки эффективности и разработки механизма ее непрерывного развития (рис. 1).
I этап II этап
Обоснование необходимости Разработка проекта изменений
изменений системообразующих состава, структуры и взаимосвязей
элементов (или связей между ни- элементов промышленной систе-
ми) наукоемкой организации мы
IV этап III этап
Оценка результативности ' и эффективности изменений Осуществление изменений (структурных, функциональных,
промышленной системы процессных) организации на ос-
наукоемкой организации нове разработанного проекта
Рис. 1. Проектный подход в развитии механизма управления промышленными организациями
В основу предложенной методики проектного подхода положена концепция управления организационными изменениями, позволяющая по-новому подойти к вопросам разработки и реализации стратегии, процессов и подсистем крупных промышленных предприятий. Особое внимание уделено проектированию инструментов оценки эффективности и совершенствованию системы управления.
В основе представленной модели лежит не традиционный «рациональный» подход к управлению, свойственный большинству крупных организаций, а постоянные структурно-функциональные изменения.
В частности, проектный подход применялся при разработке предложений по планированию и практической реализации преобразований одного из крупнейших предприятий Саратовской области ФГУП НПЦ «Алмаз».
Организационная структура бывшего государственного предприятия - ФГУП НПЦ «Алмаз» - строилась на функциональной основе, где все решения принимались централизованно. В новых условиях хозяйствования подобная организация управления широко диверсифицированным предприятием (предприятие осуществляет выпуск продукции технического назначения для оборонной промышленности, выпуск комплектующих деталей для машиностроения, медтехники, прессформ, запасных частей к оборудованию) оказалась малоэффективной.
Анализ деятельности предприятий как интегрированных бизнес-систем показал, что в наиболее благоприятном положении оказались предприятия с незначительной номенклатурой изготавливаемой продукции, а следовательно, и большей гибкостью в управлении. Однако в долгосрочном плане современное производство требует крупных капиталовложений, инвестиций, ведение крупномасштабных разработок в области научноисследовательских, опытно-конструкторских работ, серьезных маркетинговых исследований, которые обеспечили бы этому предприятию перспективное развитие.
Для успешного функционирования структура интегрированной организации и система управления должны оптимально сочетать достоинства крупного предприятия с преимуществами небольшого. Такое сочета-
ние возможно при использовании гибридной организационной структуры.
Концептуальным направлением реструктурирования ФГУП НПЦ «Алмаз» стало создание новой структуры предприятия на основе выделения бизнес-единиц - самостоятельных производственно-коммерческих
подразделений. В их рамках должно осуществляться производство и реализация конкретного вида продукции, что позволяет развивать навыки и опыт быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Предпосылкой создания подобной структуры на ФГУП НПЦ «Алмаз» является изначальная технологическая обособленность основных цехов предприятия. В дальнейшем планируется создание холдинга, в составе которого выделившиеся подразделения будут объединены на принципиально новой основе. Для сохранения целостности производственного комплекса, обеспечения устойчивости и конкурентоспособности стратегические вопросы должны решаться на уровне управляющей компании.
На этапе стратегического реструктурирования для точного позиционирования предприятия в конкуренции анализируют, на каких рынках и с какими продуктами работает предприятие. Располагая результатами анализа, определяют относительно самостоятельные сферы деятельности. Для каждой сферы деятельности формулируется собственная рыночная стратегия. При этом должны быть учтены сильные и слабые стороны предприятия, а также все значимые для конкуренции факторы.
Для успешного функционирования в условиях рынка структура предприятия и система управления должны оптимально сочетать достоинства крупного предприятия с преимуществами небольшого. Достичь такого сочетания возможно при создании дочерних акционерных обществ и материнской компании. Для сохранения целостности производственного комплекса, обеспечения устойчивости и конкурентоспособности стратегические вопросы будут решаться на уровне управляющей компании.
По проекту оптимизации основных бизнес-процессов осуществляется оптимизация процессов создания стоимости, удаления ступеней процесса, на которых не создается
Таблица 1
Состав индикаторов эффективности проводимых организационных изменений при создании интегрированных организаций
Состав индикаторов
Финансы Сбыт Расходы Запасы Персонал Связь с клиентами
- Рентабельность - Норма прибыли - Порог прибыли - Ликвидность - Оборот по продукции, регионам, путям сбыта - Доля рынка и степень освоения - Отклонения от калькуляции - Постатейный перечень постоянных производственных издержек и переменных производственных издержек - Излишки - Недостача - Оборачиваемость - Материалоемкость - Длительность складирования - Доля брака - Производительность труда - Часы простоя - Заболеваемость - Текучесть - Возрастная структура - Количество уровней управления - Удовлетворенность покупателей - Рекламации - Действенность рекламы - Ассортимент - Послепродажное обслуживание
добавочная стоимость. Для обеспечения большей ясности и понимания происходящих процессов и помощи руководящим структурам должны быть усовершенствованы имеющиеся на предприятии информационные системы для руководства.
Проекты создания эффективной системы управления предполагают учет новых принципов организации системы стратегического и оперативного планирования; системы управленческого учета; финансового контроля; систем контроля с разработкой критериев оценки бизнес-единиц, центральных служб.
Для эффективной реализации проекта преобразований рабочей группой разрабатывается план его осуществления, представляющий собой матрицу мероприятий по каждому из реализуемых проектных направлений, включающую сроки выполнения и ответственных исполнителей. Координационный комитет регулярно рассматривает ход выполнения плана, своевременность выполнения каждого задания.
В целях предохранения от кризисов в будущем на предприятии рекомендуется внедрить систему превентивного предупреждения.
Примерный состав индикаторов внутренней среды представлен в табл. 1.
Для этого необходимо определить важнейшие индикаторы и обеспечить наблюдение за ними. Данная мера облегчает раннее выявление изменения условий деятельности и активное встречное управление. Слежение за параметрами внешней и внутренней среды может осуществляться группой экспертов -специалистов в области стратегического ана-
лиза и контроллинга, маркетинга, службой информационного обеспечения фирмы.
На основании исследования можно сделать вывод о том, что реализация корпоративных стратегий развития крупных предприятий во многом зависит от эффективного организационного сопровождения проводимых изменений. Это в большей мере относится к предприятиям, производящим наукоемкую продукцию с высокой долей добавленной стоимости. Проведение регулярного организационного и финансового мониторинга за деятельностью промышленной корпорации - предпосылка повышения эффективности деятельности отечественных предприятий, модернизации их технологической базы.
1. Моделирование // Философский словарь. М., 2001.
2. Семенов Г.В., Николаев М.В., Савеличев М.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления. Казань, 2004.
3. Долгий В.И. Управление предприятием как экономической системой // Методологические и институциональные подходы к управлению современной организацией: монография. Саратов, 2011.
4. Непринцева Е., Шубин С. Вертикальная интеграция: стимулы и преимущества // Управление компанией. 2006. № 7.
5. Чернецов Г., Ушанов А., Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3.
Поступила в редакцию 18.01.2012 г.
UDC 338.81
ORGANIZATIONAL STRUCTURE SUPPORT OF CORPORATE STRATEGY OF SCIENCE ORGANIZATION DEVELOPMENT
Aleksander Ivanovich GREBENNIKOV, Saratov State Socio-Economic University, Saratov, Russian Federation, Candidate of Law, Associate Professor of Labor Economics and Personnel Management Department, e-mail: [email protected]
The article focuses on the organizational and structural support of industrial development strategies of the organization. State support for structural change takes place in Russia's economic modernization. In this regard, the article shows the relationship trends of modernization and institutional forms of corporate support of enterprise development strategies. Analysis of control systems in industrial plants allowed tracing the changes in the strategic management and domestic business. The author points out the major shortcomings of the formulation and implementation of corporate strategies for business development in the modern world. To select the areas of strategic change in the corporate industry provides an assessment of options for possible development strategies. In this paper the content of corporate strategy development, including improvement of the structure, systems and management practices, the introduction of modern technologies of management and accounting within the basic concepts of organizational development of enterprises.
Key words: corporate governance; modernization; organizational support; transformation strategy.
