Организационно-методические проблемы реализации инновационных интернет-проектов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Махров Павел Николаевич

аспирант кафедры менеджмента и маркетинга, Владимирский институт бизнеса [email protected]

со старта в лидеры

организационно-методические проблемы реализации

инновационных интернет-проектов

_Аннотация

Рассмотрены аспекты управления инновационным интернет-проектом (стар-тапом): оценка и подбор команды; распределение долей между участниками; проблемы в процессе запуска и развития проекта. Определены ментальные и поведенческие критерии для оценки предпринимательских возможностей, выделены оптимальные команды для инновационных проектов в соответствии с методологией И. Адизеса. Представлена методология расчета доли каждого участника на основе его вклада по группе критериев (долевой калькулятор).

Ключевые слова: стартап, управление инновационными проектами, венчурное инвестирование, методология И. Адизеса, оценка команды, распределение долей в стартапе.

Несмотря на развитие множества инновационных идей, особенно в среде информационных технологий, лишь немногие из них приобретают коммерческую форму и способны генерировать прибыль. Целью данного исследования выступает анализ трех аспектов инновационного менеджмента: критерии оценки команды; методология распределения долей в проекте, базовые проблемы в процессе реализации проекта.

Командная тактика

Инвесторы определяют оценку команды инновационной компании (квалификация, персональные возможности, личностные характеристики и т.д.) как самый важный аспект при отборе и

анализе проектов для инвестирования. При этом если предпринимательский опыт (знание рынка, опыт работы, предыдущие достижения, проекты, лидерские проявления, безупречная репутация) можно оценить с большой степенью объективности, другие характеристики связаны с поведенческими и ментальными особенностями конкретных предпринимателей и нередко становятся решающими в выборе, который делает инвестор. Ориентируясь на опыт работы ведущих венчурных инвесторов и бизнес-ангелов, можно обратить внимание, что проект получает инвестиции, когда им руководит команда (минимум два-три человека). В этой связи кажется обоснованным проводить оценку команды

интернет-проекта, руководствуясь теорией РАЕ1 (Р - производство результатов, А - администрирование, Е -предпринимательство, I - интеграция), которую предлагает эксперт в области эффективного управления бизнесом Ицхак Адизес (2), Наиболее благоприятные сочетания функций управления в реализации стартапа выделены нами в таблице 1,

Управление с упором на личность

Итак, нами были обозначены особенности функциональной реализации управленческих навыков основателями инновационных проектов, Однако эксперты рекомендуют принимать во внимание и личные качества предпринимателей при оценке потенциала стартап-команды,

1, Инвесторы рассматривают следующие ментальные критерии:

• стремление достичь лучшего, амбициозность, целеустремленность, трудоспособность - оценивается на основании опыта и достижений прошлых лет, через рекомендации;

• стремление к независимости, самостоятельности и контролю;

• уверенность в себе и своих действиях, ответственность за принятые решения;

• терпимое отношение к неопределенности и переменам;

• предпочтительность умеренных, а не высоких рисков,

2, В качестве необходимых поведенческих критериев инвесторы выделяют:

• изобретательность при возникновении сложных ситуаций;

• обостренное восприятие временных рамок и пунктуальность;

• объективность при оценке реальности, Среди других важных для руководителя стартапа качеств называют энергичность и способность много работать,

высокий уровень интеллекта, развитые навыки общения, честность и открытость (3],

Долевой калькулятор

Эксперты в области инноваций расходятся во мнении, кого считать основателями стартапа, Суждение о том, что основателями инновационного проекта необходимо считать тех, кто инвестировал в него на этапе создания, кажется нам недостаточно точным, Мы придерживаемся следующего определения: основатели стартапа - это группа участников, которые сообща определили себя в качестве основателей и являются акционерами компании с момента ее создания, Ключевым и поворотным вопросом для интернет-старта-па является распределение акций между основателями, Это решение может повлиять на всю дальнейшую судьбу проекта, особенно если стороны не полностью удовлетворены результатом распределения долей (в качестве острого конфликта можно выделить ситуацию, сложившуюся вокруг проекта РасеЬоок), В этой связи оценивать нужно не только финансовые вложения, но и вложения времени и труда, К тому же распределению подлежит не весь объем акций, Оставшаяся часть может перейти к инвесторам, ведущим сотрудникам компании в виде опционов и т,д,

проект получает инвестиции, когда им руководит

команда (минимум два-три человека)

Таблица 1

Оптимальные команды инновационных проектов (по методологии И. Адизеса)

Сочетание управленческих функций Описание команды инновационного проекта

(Рае1) и (рДе1) и (раЕ1) и (рае!) Один из основателей стартапа отлично владеет технологией и знает, в каком направлении ее развивать, ориентируясь на потребности рынка. Другой берет на себя аналитические и административные функции -проведение исследований, контроль за документацией, оформление патентов и проч. Третий занимается бизнес-планированием, разработкой маркетинговой стратегии стартапа, поиском новых рынков и направлений развития и т.п. Четвертый обеспечивает бесконфликтное взаимодействие всех участников команды, зачастую является главным идеологом и лидером команды

(Рае1) и (рДе!) и (раЕ!) В команде основателей стартапа каждая из функций подкреплена лидерским и объединяющим потенциалом каждого. Данное сочетание представляется самым эффективным для успешного развития инновационного проекта, т.к. участники понимают и принимают необходимость работы в команде. При этом каждый из них наилучшим образом выполняет другие необходимые функции управления

(РаЕ1) и (рДе!) Наиболее часто встречающийся вариант реальных стартап-команд. Это связано с тем, что, как правило, в начале пути компании ограничен состав руководителей/основателей (не более 2-3 человек). При такой комбинации один из компаньонов отвечает за то, чтобы делать (продукт, отвечающий запросам рынка, развитие технологий, поиск целевых рынков и новых категорий клиентов, выработка стратегии), а другой - за то, как это делать (формализация производственных и маркетинговых процессов, реализация юридических и финансовых аспектов проекта, обеспечение взаимодействия всех участников команды для достижения общих целей)

Существуют разные системы распределения долей в проекте, Нам представляется наиболее простой и эффективной система распределения, предлагаемая одновременно несколькими исследователями инновационных процессов, в частности Франком Дэмлером, Эрве Лебре, Краткий алгоритм данного метода включает этапы:

1, Определение базовых критериев для оценки, Обычно выделяют 5-6 критериев: идея (изначальное авторство); подготовка бизнес-плана; компетентность и репутация (определяется опытом работы, связями и т,п,); экспертиза (знания); заинтересованность и обяза-

тельства (в будущем); взятые на себя риски,

2, Распределение значимости (веса) каждого критерия, Отметим, что найденное соотношение будет разным для разных отраслей, в зависимости от специфики конкретного бизнеса,

3, Оценка личного вклада каждого участника по указанным в п,1 критериям, Обычно используется 10-балльная система (т,е, сумма баллов участников по одному критерию должна быть равна 10),

4, Далее оценка участника по каждому параметру умножается на вес этого параметра, суммируются данные по всем параметрам для каждого участника,

5. Доли распределяется в соответствии с общей суммой баллов, полученных участниками стартапа (5). Пример модели распределения долей в интернет-стартапе представлен в таблице 2. Сделаем допущение, что в команде инновационного проекта три участника, реализующие управленческие функции (Рае1), (рАе1), (раЕ1) в соответствии с методологией И. Адизеса. В указанном выше примере расчета (эту методику мы называем долевой калькулятор) рассмотрен вариант, когда между основателями инновационного проекта распределяется 100% акций компаний. Реальная практика распределения долей компании предполагает:

• выделение определенной доли акций для инвесторов компании (нередко в виде привилегированных акций) - при необходимости внешнего финансирования проекта;

• бронирование части акций для реализации программы участия сотрудников в собственности компании (т.е. программы опционов).

В результате доли основателей стар-тапа пропорционально сокращаются и в сумме могут составлять менее 50%

основатели стартапа - это группа участников, которые сообща определили себя в качестве основателей и являются акционерами компании с момента ее создания

акций. Данная ситуация является весьма распространенной на венчурном рынке, особенно при инвестировании интернет-стартапов. Это объясняется особенностями вложений при запуске компании: со стороны основателей основными вложениями становятся идеи, время, труд, а не материальные активы.

Четыре направления в реализации инновационных проектов

Анализируя спектр организационных проблем в реализации инновационных проектов, выделим четыре важных направления: идея, человеческий

Таблица 2

Методология распределения долей между участниками инновационного проекта

Критерий Вес критерия Участник Участник Участник

(PaeI)

Идея 8 7 0 3

Бизнес-план 2 1 6 3

Опыт /Репутация 3 2 5 3

Знания 3 4 3 3

Заинтересованность/обязатель- 7 4 2 4

ства

Риск 6 5 1 4

Итого(290) 29 134 56 100

Процент 100% 46% 19% 35%

со стороны основателей основными вложениями становятся идеи, время, труд, а не материальные активы

фактор, продукт, процесс реализации. Итак, опытные предприниматели, инвесторы и эксперты предлагают следующие рекомендации:

1. Связанные с идеей и видением бизнеса:

• объективность в оценке значимости идеи основателями проекта;

• решение серьезной проблемы потенциальных клиентов как основа идеи проекта;

• обеспечение быстрой обратной связи с пользователями проекта, гибкость в трансформации идеи;

• необходимость внимания к ключевой проблеме пользователя через ограничение количества функций;

• быстрая реализация тестовой версии проекта, ограничение процессов планирования.

2. Связанные с людьми:

• серьезность при заключении базовых договоренностей между основателями: размер долей, цели участия, возможности выхода из проекта и т.п.;

• обязательность подбора сбалансированной команды, увольнение неэффективных сотрудников;

• необходимость совместной работы с бизнес-наставниками;

• формирование грамотной корпоративной культуры.

3. Связанные с продуктом:

• совершенствование продукта идеологами стартапа только на основе реальных потребностей и пожеланий клиентов;

• поиск собственной ниши на рынке, выделение ярких конкурентных преимуществ;

• постоянное измерение критериев эффективности продукта; возможность кардинальных изменений в продукте при изменении рыночной ситуации.

4. Связанные с процессом реализации:

• обязательное ускорение всех процессов в рамках проекта;

• необходимость признания ошибок в случае их появления;

• решительность в действиях, реализация исключительно полезных функций;

• сохранение небольших размеров компании до момента достижения стабильности бизнес-модели и технологии.

Выводы

При создании инновационных интернет-проектов необходимо внимание и инвесторов, и предпринимателей к разным аспектам. Это высокое качество команды, честность и объективность при достижении основных договоренностей, внимание к ключевым потребностям клиентов и к базовой функции продукта (услуги). Формализация указанных процессов, выработка алгоритмов и методов работы обеспечивает высокую эффективность как в процессе отбора инновационных проектов для инвестирования, так и непосредственно в ходе их дальнейшей реализации.

Литература

1. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует (Текст) / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Адизес И. Стили менеджмента -эффективные и неэффективные (Текст) /

Пер, с англ, - М,: Альпина Бизнес Букс, 2009,

3, Глэдстоун Д,, Глэдстоун Л, Инвестирование венчурного капитала: Подробное пособие по инвестированию в частные компании для получения максимальной прибыли (Текст] / Пер, с англ, - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006,

4, Коэн Д,, Фелд Б, Стартап в Сети: Мастер-классы успешных предпри-

нимателей (Текст] / Пер, с англ, - М,: Альпина Паблишер, 2011,

5, Лебре Э, Стартапы, Чему мы еще можем поучиться у Кремниевой долины (Текст] / Пер, с англ, - М,: ООО «Корпоративные издания», 2010,

6, Харниш В, Правила прибыльных стартапов, Как расти и зарабатывать деньги (Текст] / Пер, с англ, - М,: Манн, Иванов и Фебер, 2011,

Pavel N. Makhrov

Postgraduate Student, Chair of Management and Marketing, Vladimir Business Institute

Organizationally-Methodic Problems of Innovative Internet Projects Implementation

_Abstract

Article considers aspects of innovative internet project (start-up) management: evaluation and selection of team, share distribution between participants, problems during project start-up and development. Mental and behavioral criterias for evaluation of business opportunities are defined. Optimal teams for innovation projects are emphasized in accordance with I. Adizes methodology. Methodology of each participant share calculation based on participant's contribution by criteria groups (share calculator) is presented.

Keywords: start-up, innovative project development, venture investment, I. Adizes methodology, team evaluation, distribution of shares in a start-up