CC BY
264
Организационно-экономический механизм внедрения привлеченного
персонала на предприятии.
Родинова Надежда Петровна
доктор экономических наук, профессор заведующий кафедрой экономики бухгалтерского учета ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности» e-mail: [email protected] Иванова Мария Михайловна аспирантка кафедры экономики и бухгалтерского учета ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности» e-mail: [email protected] Rodinova N.P.
professor of chair “the Economy and the Accountancy” Russian Correspondence Institute of Textile and Light Industry
e-mail: [email protected] Ivanova M.M.
graduate student of chair “the Economy and the Accountancy” Russian Correspondence Institute of Textile and Light Industry
e-mail: [email protected]
Аннотация.
В данной статье рассматривается вопрос формирования
организационно-экономического механизма управления привлеченным персоналом на предприятии. Авторами предлагается схема принятия решения о переходе предприятия на использование заемного труда, описываются этапы перехода, а также предлагается программа решения о внедрении привлеченного персонала.
Ключевые слова: привлеченный персонал, заемный труд, аутсорсинг персонала, аутстаффинг, лизинг (аренда) персонала, организационноэкономический механизм.
Abstract.
This article discusses the question of formation the organizational-economic management mechanism of attracted personnel to the company. The authors proposed the scheme of the decision about the company’s move to borrowed labour use, described the stages of transition, and also offered the program of solutions for the involved personnel implementation.
Keywords: attracted personnel, borrowed labour, personnel outsourcing, outstaffing, staff-leasing, the organizational-economic mechanism.
Возросшая потребность организаций в гибком управлении бизнесом способствует повышению их интереса к использованию привлеченного персонала. В проекте Минздравсоцразвития на 2011-2015 годы среди основных направлений деятельности на рынке труда на ближайшие пять лет -легализация заемного труда. Важной задачей, по мнению Минздравсоцразвития, является "совершенствование социально-трудовых отношений, предусматривающее создание условий и стимулов для легализации занятости, либерализацию норм трудового законодательства в части усиления гибкости рынка труда"[3]. Сегодня российские эксперты полагают, что за данной технологией найма рабочей силы стоит большое будущее. Свидетельством востребованности услуг заемного труда на российском рынке служат ежегодно увеличивающиеся темпы его развития.
Под технологиями «привлеченный персонал» и «заемный труд» понимают аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала. Сегодня в большинстве развитых стран они рассматриваются как необходимый элемент рынка труда, способствующий повышению рентабельности и конкурентоспособности производства, а также поддержанию и росту занятости населения. В условиях экономического кризиса указанные способы привлечения трудовых ресурсов - это еще и механизм снижения затрат организации.
Анализ работ по данному вопросу показал, что единая методология принятия решения о переходе на систему заемного труда на российских предприятиях не была достаточно разработана, а модели использования аутсорсинга в разработках зарубежных ученых не всегда применимы для российского бизнеса.
В настоящее время индустрия заемного труда в мире растет в среднем на 20-30 % в год [1]. Ежегодно число компаний, специализирующихся на заемном труде, увеличивается в 1,5 раза, а их суммарный оборот превышает 60 млрд. долл. в год. В странах ЕС масштабы заемного труда в несколько раз
превышают российские, здесь не существует регулирования рынка привлеченного персонала единого типа. Однако выработанные механизмы регулирования уже проявили себя на практике и заслуживают внимания тех стран, в которых рынок заемного труда находится только в стадии формирования.
Рынок услуг заемного труда появился в России относительно недавно и ещё продолжает формироваться, бизнес по предоставлению привлеченного персонала не приобрел пока официального институционального статуса и общественного признания. За прошедшие 10 лет спрос на заемных работников вырос приблизительно на 50-70%, оборот отрасли предоставления персонала в России составляет 45 млрд. руб. в год.[1]
Проанализировав нижеприведенные понятия, нами был сделан вывод о том, что заемный труд может обеспечить такую организацию работы промышленного предприятия, которая позволит ему адаптироваться в современных условиях ведения бизнеса и получить максимальную экономическую эффективность. Привлечение сторонних работников и организаций для выполнения определенных видов работ называется «аутсорсингом персонала», «аутстаффингом персонала», «лизингом персонала». Аутсорсинг персонала - это разновидность аутсорсинга бизнес-процессов, передача какой-либо функции компании внешнему провайдеру, обладающему необходимым персоналом для ее выполнения. Аутстаффинг персонала - это услуга по выведению персонала компании за штат с последующим привлечением его на основании гражданско-правового договора (договора аутстаффинга). Лизинг (аренда) персонала - это услуга по предоставлению персонала на осуществление долгосрочных и краткосрочных проектов.
Использование и развитие заемного труда в нашей стране сдерживается рядом факторов. Неизученными остаются механизмы взаимодействия участников заемного труда, их права и обязанности и т.п. Российское
трудовое законодательство не предусматривает использование заемного труда, хотя и не запрещает подобного рода практику.
На основании исследования проекта Федерального закона «О защите прав работников, нанимаемых частными агентствами занятости с целью предоставления их труда третьим лицам»[2] нами был сделан вывод, что данный законопроект затрагивает практически все аспекты регулирования трудовых отношений заемных работников (начиная от оформления трудовых отношений и особенностей социального партнерства и заканчивая материальной и дисциплинарной ответственностью сторон и разрешением индивидуальных трудовых споров), регулирует защиту коммерческой тайны, однако гарантий занятости не предусматривает, наоборот, по опасению некоторых аналитиков, может способствовать снижению уровня доходов и защиты прав работников, а также расширению дискриминации на рынке труда. По результатам анализа ТК, НК, ГК, КоАП и Конституции РФ авторами была разработана концепция регулирования механизма взаимоотношений между участниками бизнес-процессов: провайдером
(аутсорсером, аутстаффером), персоналом и компанией-заказчиком (реципиентом) (рис. 2,3,4).
Рисунок 2. Отношения, возникающие в процессе реализации договора аутсорсинга
Она за ш ї у:луг по договору аугссртшга
-------- ----------
Договор аутсорсинга
Пгргдача
5нзнгс-ф\нкішй
персонала
Письменная
просьба
Пнее* о с просьбой о и ер еволе работника
Ответ с согласим о переводе
Расторжение трудового договора ні основании перевода к другому работодателю
о переводе к «новому»
работодателю, или плетенное согласие ні такой перевод
Трудовой
договор
Рисунок 3. Отношения, возникающие в процессе реализации договора аутстаффинга
Рисунок 4. Отношения, возникающие в процессе реализации договора предоставления (лизинга) персонала
С точки зрения российского законодательства термин "лизинг персонала" является некорректным, так как человек не может быть предметом арендных правоотношений. Следовательно, считаем необходимым ввести в гражданский кодекс РФ понятие «предоставление персонала» и, соответственно, использовать для регулирования трудовых отношений договор предоставления персонала.
Основными преимуществами использования данной системы организации бизнеса, по нашему мнению, являются:
- уменьшение себестоимости производства товаров;
- повышение финансовой устойчивости;
- увеличение ассортимента;
- снижение цены на реализуемую продукцию при сохранении текущего уровня качества благодаря снижению производственных издержек;
- увеличение доли рынка;
- решение проблемы загрузки мощностей;
- адаптация к внешней среде, предполагающей, прежде всего, организационную перестройку производственной системы к меняющимся условиям ее функционирования;
- отказ от непрофильных бизнес-процессов и производственных функций, от вспомогательных производств;
- учет сезонных колебаний сбыта и с учетом этого построение производственной программы;
- быстрый поиск нужных специалистов, создание высокоэффективной команды с четкой мотивацией на стратегический результат, управление людьми с применением широкого спектра современных технологий менеджмента;
- передача бизнес-функций в географическую зону с такими экономическими условиями, в которых доступны более дешевые ресурсы.
На основании анализа методик, посвященных внедрению системы аутсорсинга на предприятии, выявлено, что большинство исследователей, ориентируясь на западный и американский опыт, не вполне учитывают несовершенную правовую базу по данному вопросу, российский менталитет, отсутствие бизнес-культуры, уровень развития экономики, ограниченный рынок капиталов, недостатки развития инфраструктуры. Установлена необходимость разработки единой методологии принятия решения о переходе на использование системы привлеченного персонала на российском предприятии. Поэтому авторами была разработана схема перехода на использование системы заемного труда на предприятии, представленная на рис.5.
Рисунок5. Схема принятия решения о переходе на использование системы заемного
труда
В соответствии с данной схемой, сначала анализируются причины перехода на аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала (рис. 6,7,8).
Рисунок 6. Типовые причины перехода на аутсорсинг [5]
Преодоление / ограничений
ч штатного
расписания
Нежелание компании расширять свой штат
/ Налоговая 1 ОПГИМИЗЩНЯ
Делегирование
ответственности
Отстутствпе собственного БЬА на предприятии
Типовые причины перехода на ..аутстаффинг
Минимизация
рисков
Снижение расходов на содержание персонала
Улучшение состава основного персонала
Удлинение работы с профсоюзашг
Снижение нагрузки на кадровою службу
Рисунок 7. Типовые причины перехода на аутстаффинг
Снижение юридических и рудовых рисков, связнных с пер сонал ом —
Оптимшщация затр ат на т|) єні інгі і компенсащ юнные выплаты
Оптимизация
штатного
расписания
Эффективное распределение | 1 статей бюджта /
'7_........ /
Типовые ПрИЧИНЫ перехода на у хлгнг персонала
I
Сведение К МИНИМу му ад министр ативной работы, связанной с подбор ом персонала, кадровым д ел опр 01 нводством, бухгалтерией, пр ед оставл ей 1ем социальных льгот
/
Привлечете квалііфі щнр ованньгс спецшлпстовш П]) оектную (сечонную) /'
работу
/
Закрытие вакансий в период
ОТПУСКОВ И
прагздні іков
у'
Рисунок 8. Типовые причины перехода на лизинг персонала
Несмотря на то, что использование заемного персонала имеет другие цели, его часто рассматривают как способ оптимизации налогообложения, в т.ч. в незаконной форме. Следовательно, применение в компаниях заемного труда всегда сопряжено с рисками (угроза бизнесу в процессе его осуществления, то, что нельзя полностью свести к нулю).
Однако не стоит путать их с недостатками (то, что подлежит корректировке усилиями самого участника процесса) применения привлеченного персонала, основными среди которых являются:
- временная потеря утраты управляемости производственными процессами;
- потеря конфиденциальной информации,
- рост напряжения среди сотрудников, предназначенных к переводу или сокращению;
- негативное отношение к использованию заемного труда со стороны профсоюзов, налоговых и трудовых инспекций.
На втором этапе авторами анализируются возможные экономические риски применения заемного труда (табл.1).
Таблица1.
Экономические риски, возникающие при использовании заемного труда на ____________________________предприятии._____________________________
Категории экономических рисков Значение Методы снижения
Информационные риски Связаны с неоднозначным толкованием законодательства налогоплательщиками и налоговыми органами. Необходимо пользоваться судебной практикой, так как именно она часто разъясняет непонятные и неопределенные места законодательства. Использование разъяснений органов исполнительной власти, таких как Минфин России или ФНС России, также возможно.
Риски окружения Связаны с правоприменением налогового законодательства налоговыми органами и судами: неожиданные решения судов, включая информационные письма ВАС РФ, изменение кадрового Следует исходить из мониторинга экономического положения в стране или отдельном регионе, а также из направленности экономической политики государства на внутреннем и внешнем рынках. Рекомендуется прибегать к услугам сторонних
состава органов исполнительной власти, что нередко приводит к смене трактовки законодательства, а также непосредственно само изменение фискального законодательства. налоговых консультантов и аудиторов, так как часто компании сложно психологически поставить себя на место государства, преследуя при этом цель защиты собственных интересов.
Риски процесса Связаны с нарушениями законодательства налогоплательщиком при исполнении своих налоговых обязательств, ошибками в налоговом планировании или в налоговом учете. Такие риски могут выражаться в технических или фактических ошибках при исчислении налогов или просрочке их уплаты. Следует организовать и совершенствовать структуру управления налоговыми рисками. Необходимо учитывать необходимость вовлечения в процесс принятия управленческих решений налоговых консультантов и сотрудников бухгалтерии, а также грамотную постановку документооборота в компании, внутренний контроль и обязательное привлечение внешних аудиторов для проведения тщательной проверки налогового и бухгалтерского учета
Репутационные риски Риски нанесения ущерба репутации компании, снижения цены бренда и инвестиционной привлекательности. Компания, к которой есть претензии у налоговых органов, менее интересна для контрагентов, клиентов и инвесторов. Для сохранения репутации компании к управлению налоговыми рисками следует подходить со всей серьезностью, используя как собственные силы, так и силы внешних специалистов.
Управление экономическими рисками предполагает возможность уменьшения вероятности возникновения экономических рисков и минимизацию негативных последствий в случае их возникновения за счет использования компанией определенных методов в процессе своей хозяйственной деятельности. К основным методам управления экономическими рисками можно отнести следующие:
- метод дополнительного документального подтверждения;
- метод судебного прецедента;
- метод налоговой «подушки безопасности» [4].
Другие методы: получение профессиональных консультаций,
страхование рисков, обжалование нормативных актов, переход на специальные режимы налогообложения и др.
Третьим этапом происходит оценка работы собственного
подразделения, подлежащего переводу на систему использования заемного труда. Наиболее целесообразным методом авторы считают метод параметров и критериев оценки, представленный в табл. 2.
Таблица 2
Критерии оценки подразделения, которое планируется к выводу на аутстаффинг или
к пе редаче функций на аутсорсинг.
Критерий оценки Цель проведения оценки
Определение количества персонала, работающего в данной бизнес-единице, и выявление других бизнес-единиц компании, непосредственно связанных в своей работе с рассматриваемой бизнес-единицей Достаточно пересчитать персонал. Труднее будет выявить связи между подразделениями и установить «стыковые» бизнес-процессы. Просто так вырвать функцию или часть коллектива из компании нельзя, надо понять, кто, по какому поводу и в какой степени взаимодействует с рассматриваемой бизнес-единицей. Проще, когда есть регламент бизнес-процессов, т.е. чем более стандартизирован, тем легче даются его изменения.
Оценка затрат на данную бизнес-единицу Директ-костинг
Определение квалификации сотрудников данной бизнес-единицы Такое изменение бизнеса, как аутстаффинг или аутсорсинг, - это один из способов ротации коллектива. Необходимо выявить «неподходящих», «лишних» сотрудников с помощью аттестации.
Оценка продукта, который производит данная бизнес-единица с точки зрения затратности и конкурентоспособности на рынке Директ-костинг.
Определение психологического климата среди сотрудников Люди, работающие в оцениваемой бизнес-единице, в любом случае реагируют на то, что их место работы может измениться. Информацию надо подавать совершенно открыто, четко выверенными словами и так часто, как это требуется.
Данный метод позволяет достаточно полно оценить собственное подразделение с т.з. затрат на персонал и оценки конечного продукта, производимого подразделением, а также с т.з. квалификации собственных сотрудников.
Проанализировав экономико-математические модели, использующие обобщенные (статистические, укрупненные) показатели, нами была предложена формула оценки затрат на содержание собственного подразделения для последующего сравнения результатов со стоимостью услуг аутсорсинговой компании. Для оценки затрат на содержание неосновного персонала в течение одного года (Знп) все расходы можно представить в виде суммы:
где F - общее количество категорий сотрудников; п - штатное количество сотрудников категорий £ gf - затраты на содержание одного сотрудника.
Затраты на персонал могут быть следующие: финансовое, вещевое (спец.одежда), медицинское (в т.ч. проведение профилактических и оздоровительных мероприятий), транспортное (перевозка до места работы, командировочные расходы) обеспечение, организация питания, т.е.
gf=gдf+gвf+gмf+gтf+gпf,
где gдf - денежные выплаты одному работнику: зарплата, премиальные отпускные и пр.; gвf - затраты на обеспечение спецодеждой; gмf - затраты на медицинское обеспечение; gтf - затраты на транспортное обеспечение; gпf -затраты на продовольственное обеспечение.
Таким образом, если Знп-А>0, где А - стоимость услуг аутсорсинговой компании, то экономически целесообразнее использовать услуги аутсорсеров, чем выполнять работу силами собственного персонала.
Четвертый этап - выбор поставщика услуг. Его можно осуществить в соответствии с алгоритмом, представленным на рис. 9
На этом же этапе разрабатывается соответствующий пакет документов, позволяющий учесть правовые, экономические и этические аспекты, возникающие между участниками соглашения, предусматривающий при этом гибкость данных условий.
Рисунок 9. Алгоритм выбора возможного партнера по аутсорсингу.
Успешная реализация проекта требует создания структурированной и четко организованной схемы, а также применение более целостного подхода к предполагаемым изменениям. Поэтому на пятом этапе авторами
анализируются этапы переходного периода при внедрении системы аутсорсинга на предприятии, представленная на рис. 10.
Рисунок 10. Этапы переходного периода
Для решения проблем, которые могут возникнуть в переходном
периоде, были предложены следующие способы (рис. 11).
Подписание контракта ^начало пгрехо дного п ериода)
Фыкспрс ва еш е на бумаг? способа в едения бизнеса п придание законной сипы существующим процессам и процедуре
I
Разработка стратегии оуп ер-кзняэ
Проведение формального яиядптяа' н рекапнброжи уровня оказываемых ушуг
I
Успех
Неадекватно в измерение деятельности провайдера
Н=1с=га-гтк2л гтгрепча ггтытг. н знаний. НЕ-^Есг м:£ае ность опргрЕЛ енил нептнен-эй сиенкк кач=^тъ1услуг ст ня. пспьзоватета;
От-:\тг гьн= гщее^жкк рЧЫЖЦСТБЯ.
В^тл=ч?нн=£ проц-кг. ос н-сь кот: аъгерг гцз-ж.ктг
. .рСЕтЛ; Н.Г1 с еженедельных ЕС ТртЧ ДЛЯ акагшзяягятйпьноетв в переходный период НгпредБжденжф пробив на
\
I
А
Обсуждений
БОЗМОлСН ОСТИ
отказа от плана
Выявление нереалисшчностн зад анн ого чх еня ’дагуг
Ж
Проблема
Рисунок 11. Способы решения проблем переходного периода.
Заключительный этап - это оценка эффективности оказания аутсорсинговых услуг. Предложенная оценка будет состоять из совокупности четырех критериев.
1. Критерий, который показывает своевременность оказания услуг по договору аутсорсинга: К=Р1/Р1;о, где К - коэффициент оценки времени оказания услуг, Р1 - объем услуг, предоставленных в установленные договором сроки, ед/год, Ро - требуемый объем услуг, ед./год. 0<К<1. Если К=1, все услуги были оказаны в срок.
2. Критерий объемов предоставленных услуг: Ку=у1^2, где Ку -коэффициент оценки объема предоставленных услуг, V! - фактический объем предоставленных услуг, ед/год, v2 - требуемый объем услуг, ед/год. 0<Ку<1. При Ку=1 все услуги оказаны.
3. Критерий качества обслуживания потребителя - обобщающий показатель, основу которого составляют отзывы потребителя, собранные, например, посредством анкет и выставления оценок: 0,8<Кк<1 - отличное качество обслуживания, 0,6<Кк<0,8 - хорошее качество обслуживания,
0,4<Кк<0,6 - удовлетворительное качество обслуживания, 0<Кк<0,4 -неудовлетворительное качество обслуживания, где Кк - коэффициент оценки качества обслуживания.
4. Критерий экономичности предоставленных услуг: Ке=Зр/Зв, где Ке -коэффициент оценки экономичности услуг, Зр - величина реальных затрат, связанных с предоставлением услуг, руб./год, Зв - величина выделенных финансовых ресурсов, руб./год.
Затем необходимо присвоить всем критериям коэффициенты весомости, причем a+b+c+d=1, где а,Ь, с, d - коэффициенты весомости критериев Ю;, Ку, Кк, Ке. После чего сволят 4 коэффициента в комплексный критерий (Кк).
&=Кг+Ку+К]г+Ке
Чем выше Кк, тем выше уровень обслуживания потребителя аутсорсинговых услуг.
Оценку и контроль за качеством предлагается также осуществлять в соответствии с подписанными договорами и соглашениями (договор на оказание аутсорсинговых услуг должен содержать параметры, по которым производится контроль качества, и применяемые при этом методы), а также с имеющимися ГОСТами, нормами и внутренними должностными инструкциями.
На основании схемы принятия решения о переходе на использование системы заемного труда, был графически изображен процесс внедрения аутсорсинга на предприятиях, представленный на рис. 12.
Рисунок 12. Структурно-логическая схема процесса принятия аутсорсинга персонала
на швейных предприятиях
Исходя из предложенной структурно-логической схемы принятия решения о переходе на использование заемного персонала, авторами была сформирована программа по принятию решения о внедрении привлеченного персонала на предприятии. Эта программа, по нашему мнению, должна состоять в следующем (табл. 3):
Таблица 3
Программа «Решения о внедрении привлеченного персонала на предприятиях»
№№ Основные этапы Содержание этапов
1 Общие положения - Понятия, используемые в Решении
2 Определение цели Проекта Повышение эффективности и конкурентоспособности производственной системы в условиях изменяющейся внешней среды: - Повышение качества продукции - Снижение затрат и повышение прибыли - Достижение конкурентного преимущества - Внедрение передовых технологий - Повышение производительности труда по профильному направлению
3 Выявление причин перехода на использование заемного труда - Анализ преимуществ использования заемного персонала и условий для перехода. - Изучение типовых причин перехода на заемный труд
4 Оценка перспектив применения заемного персонала - Анализ недостатков заемного труда. - Определение путей преодоления этих недостатков - Анализ экономических рисков при переходе на заемный труд - Сведение рисков к минимуму.
5 Оценка собственного подразделения (отдела), подлежащего переводу на систему заемного труда Для аутсорсинга: - Разработка критериев оценки деятельности собственного подразделения - Аудит затрат на собственное подразделение - Определение целесообразности перехода к аутсорсингу и метода критериев и оценок. - Использование матрицы вариантов изменения стратегий в условиях межорганизационных взаимодействий (СКС-матрица). Для аутстаффинга: - Анализ штатного расписания. Для лизинга персонала: - Анализ продуктового портфеля по методу BCG. - Анализ коэффициентов сезонности. - Анализ штатного расписания.
6 Выбор поставщика услуг - Определение возможностей сотрудничества. - Разработка критериев оценки и предварительная оценка поставщиков. - Организация процедуры приглашения на тендер. - Оценка предложений.
- Принятие решения о выборе партнера. - Разработка концепции партнерства.
7 Составление документов Для аутсорсинга: - Договор аутсорсинга. - Соглашение о конфиденциальности. - Протокол соглашения о величине договорной цены. - Акт сдачи-приемки выполненных работ. Для аутстаффинга: - Документооборот при выводе персонала за штат компании-заказчика: -- заявление работника с просьбой о переводе; -- запрос в компанию-аутстаффера о возможности перевода работника; -- письмо организации-аутстафферу; -- приказ об увольнении; -- запись в трудовую книжку. -Документооборот при приеме персонала в штат компании-аутстаффера: -- заявление работника о приеме на работу в порядке перевода от другого работодателя; -- трудовой договор; -- приказ о приеме на работу в порядке перевода; -- запись в трудовую книжку - Договор аутстаффинга. - Соглашение о конфиденциальности. - Протокол соглашения о величине договорной цены. - Акт сдачи-приемки выполненных работ. Для лизинга персонала: - Договор предоставления персонала. - Соглашение о конфиденциальности. - Протокол соглашения о величине договорной цены. - Акт сдачи-приемки выполненных работ.
8 Переходный этап - Сокращение штата сотрудников непрофильных подразделений - Планирование. - Мобилизация. - Стабилизация. - Интреграция.
9 Контроль за эффективностью исполнения услуг - Отражение потребностей клиента в договоре аутсорсинга. - Оценка деятельности аутсорсера в соответствии с разработанными критериями - Соответствие выполняемых работ ГОСТам, нормам, должностным инструкциям. - Подписание акта сдачи-приемки работ (услуг) -Принятие решения о продлении контракта или завершение Проекта.
Предложенная нами программа позволяет предприятию пройти все этапы внедрения на предприятие привлеченного персонала, соблюдая правовые нормы и повышая экономическую эффективность деятельности.
Из положительных моментов можно отметить, что благодаря применению заемного труда на предприятии: - повышается эффективность деятельности за счет перераспределения ресурсов, ранее задействованных на второстепенных направлениях; - используется профессиональный опыт аутсорсинговой компании, накопленный при решении аналогичных задач; -происходит структуризация производства, бизнеса в целом, так как передача функции невозможна без ее детального описания и наличия измеримых параметров качества выполнения.
Надо отметить, что аутсорсинговая услуга не обязательно дешевле, чем выполнение работ внутри компании. Поэтому при выборе поставщика определяющий фактор — соотношение цены и качества. Иногда это дороже, чем содержать собственную структуру, но экономит силы и время. В таком случае переход на аутсорсинг оправдан, и риска в этом нет.
По результатам проделанной работы можно сделать вывод о том, что данная форма организации бизнеса является объектом исследования большого числа специалистов. Анализ статистических данных, например, кадровых агентств, предоставляющих аутсорсинговые услуги, указывает на то, что эта технология получает все более широкое распространение на российских предприятиях.
Процесс перехода на использование заемного труда, лежащий в основе предложенного нами организационно-экономического механизма управления привлеченным персоналом, позволяет комплексно оценить собственный производственно-экономический потенциал, а также структурировать производство, оптимизировать работу, повысить эффективность деятельности за счет перераспределения ресурсов, сконцентрировав внимание на основной производственной деятельности предприятия.
Список литературы:
1. Козина И.М. Заемный труд: социальные аспекты // «Социологические исследования». - 2008. - №11, с. 3-12.
2. Концепция по заемному труду // Хозяйство и право, 2004. № 2, - с. 52
3. Рыженкова Ю. Безработица на пятилетку. Минздравсоцразвития представило проект действий на рынке труда // «Солидарность», [Электронный ресурс] - Режим доступа:
http://www.solidarnost.org/thems/vazhno/vazhno 7696.html
4. Сафарова Е.Ю. Как оптимизировать расходы на персонал: аутстаффинг, аутсорсинг, лизинг персонала. - М.: Эксмо, 2010. - 20В с
5. http://www.itmng.com/ru
