CC BY
48
УДК 334.02
ЛЕСОВОЙ В.В. Организационно-экономические
формы создания эффективных многоуровневых структур и особенности стратегического планирования их развития
В статье рассматриваются предпосылки и история формирования сложных, в том числе вертикально-интегрированных, компаний. Рассматривается развитие организационных форм крупных компаний на примере нефтегазового комплекса России, анализируются наиболее часто встречающиеся организационно-правовые формы, вопросы организации управления в таких системах.
Ключевые слова: вертикально интегрированные компании, холдинговые компании, стратегическое планирование в холдингах.
Анализируя организационные формы
создания крупных многоуровневых производственных структур, целесообразно рассмотреть особенности каждой из них в отдельности, их эволюцию не только в российской, но и в мировой экономике, преимущественно экономике США по причине её высокого потенциала, наибольшего периода непрерывного становления и развития, в отдельные периоды которого крупные корпоративные структуры производили большую часть валового продукта США.
Исторически многоуровневые корпоративные системы впервые появились в США в двадцатых-тридцатых годах двадцатого века. Менеджмент крупных компаний в то время осознал, что политика агрессивного укрупнения компаний с максимальной централизацией управления в них не приносит ожидаемой эффективности.
В этот период появляются первые холдинговые компании и финансово-промышленные группы. Менеджмент корпораций скупал акции компаний в соответствующей отрасли, получая тем самым возможность управлять дочерней компанией, определять и координировать политику дочерних компаний таким образом, что суммарный эффект от деятельности группы дочерних предприятий и рыночная
капитализация материнской компании резко возрастали. Использование управления предприятиями одной отрасли посредством создания холдинговой компании позволяло также обходить некоторые ограничения в законодательстве стран, в которых они тогда создавались. В этот период начались поиски более эффективных механизмов управления компаниями, оптимизации организационной структуры. Тем не менее в этот период дочерние структуры оставались крайне зависимыми от вышестоящих уровней управления.
В 50-60-е годы XX века переход от крайне централизованного управления к децентрализованному стал всеобъемлющим процессом в США. Основными чертами этого процесса стали организация подразделений по признаку выпускаемой продукции; введение групповых высших управляющих для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких подразделений; ориентация функциональных штабных органов на обслуживание высшего корпоративного руководства; полная централизация функциональных служб в низшем звене - заводах.
Децентрализованные структуры основывались на отделении общекорпорацион-ного уровня от производственно-хозяй-
ственного, на него возлагалась ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции компании. Для высшего руководства создавались условия заниматься координацией деятельности подразделений, а также долгосрочным планированием деятельности компании.
Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности в системе корпорационного управления в США становилось отделение.
В рамках крупной корпорации отделению отводилась ведущая роль в предпринимательской деятельности. Оно отвечало за обеспечение производства, сбыта, в определенной мере за техническое совершенствование продукции. Деятельность отделения, как правило, была ориентирована на продукцию, особенно на ее производство и связанные с ним закупки, транспортировку, конструирование изделий. Штабные службы в отделениях занимались сбытом, исследованием, учетом, деятельностью по финансовому контролю и кадрами. Иногда среди них имелись даже службы планирования, юридическая, по связям с общественностью и службы, выполняющие казначейские функции.
В начале 70-х годов с ростом масштабов и сложности производства, а также сбыта продукцииувеличилось число корпораций,в которых отделения делились на несколько суботделений. Конкретные причины, приводившие к образованию таких подразделений, могли быть различными. В одних случаях это было вызвано стремлением более рационально организовать планирование, координацию и контроль, производство, в других -обеспечить разработку новой продукции или освоение нового рынка, в третьих - необходимостью приспособления к тем изменениям, которые происходили в условиях реализации продукции. Ответственность суботделений обычно ограничивалась выпуском одного или нескольких взаимосвязанных видов продукции. Стержень деятельности суботделений - производство и сбыт.
В практике управления американскими корпорациями обращает на себя внимание еще один процесс - создание суперотделений. Этот процесс протекал двояким обра-
зом: в одних случаях объединялись два или несколько отделений и на их основе создавалось весьма крупное самостоятельное подразделение корпорации, в других - групповой аппарат в высшем звене управления становился органом, непосредственно управляющим производственно-хозяйственной деятельностью ряда отделений. Можно сослаться, в частности, на результаты одного из обследований, в соответствии с которым в 62-х корпорациях имелись руководители группы отделений. Более чем в половине из них эти руководители в той или иной мере были наделены полномочиями управляющих непосредственной производственной деятельностью. Это относилось, например, к таким корпорациям, как «Вестингауз», «Мартин-Мари-етта» и др. В 32-х корпорациях групповые руководители располагали собственными штабными службами. Образование крупных производственно-хозяйственных групп (суперотделений) часто было связано с тем, что разработка и освоение новых видов изделий, эффективное обслуживание определенных потребителей продукции требовали использования технического, производственного и управленческого потенциала нескольких отделений. Речь шла о проблемах, выходящих за рамки одного отделения.
Производственно-хозяйственная группа могла включать несколько отделений или объединять некоторые функции отделений в единое целое, например функцию сбыта. Основная деятельность штаба группы включала финансовый контроль, долгосрочное планирование производства и сбыта продукции, организацию и стимулирование научных исследований и технических разработок.
Одной из характерных тенденций стал переход к программно-целевым методам управления с использованием матричных организационных структур, которые организационно решали задачу межфункциональной координации и объединения различных видов деятельности, подчиняя их достижению определенных целей. На этом пути американские специалисты пытались решать проблему эффективного сочетания «вертикальных» и «горизонтальных» связей в управлении, оптимального соотношения централизации и децентрализации.
Высший уровень управления корпорациями в американской промышленности являлся предметом особого внимания. Именно здесь прежде всего шел поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий. Объяснялось это тем, что в связи с постоянно возрастающей сложностью производства и сбыта продукции, обострением социально-экономических противоречий управляющие ощущали во все возрастающей степени свою неспособность переработать увеличивающийся объем информации и охватить все стороны деятельности их компании.
Главная черта происходивших изменений в организации высшего звена управления - разгрузка его от выполнения значительного числа функций оперативного руководства, которые могли быть организационно отделены от задач стратегического перспективного характера. Это достигалось за счет уменьшения количества подразделений, находившихся в прямом подчинении у главного руководителя и не связанных непосредственно с решаемыми им общими задачами. Эти подразделения переходили в подчинение руководителей групп, отделений или отдельных членов высшего руководства. Так, финансовые управляющие подчинялись в 1972 г. председателям советов директоров или главным руководителям в менее 60% обследованных корпораций, в то время как в 1965 г. - в 80%. Управляющие кадровыми службами в 1972 г. находились в непосредственном подчинении у главных руководителей только в 20% корпораций, а в 1965 г. - более чем в половине из них. Лишь в 20% корпораций на общекорпора-ционном уровне остались в 1972 г. подразделения, связанные с производственными и технологическими функциями. Эти службы занимались разработкой конструкции изделий, технологии их изготовления, производственными и сбытовыми вопросами. В 1965 г. они находились на общекорпорационном уровне у половины корпораций. Такие службы, как транспортировка или закупка сырья и материалов, практически везде были выведены из подчинения главного управляющего. Никаких изменений не претерпели только службы
внешних отношений и общекорпорацион-ного планирования, которые подчинялись по-прежнему главному управляющему в 40% корпораций.
Заслуживает специального рассмотрения вопрос о «групповых» руководителях в корпорациях. Появление этой категории управляющих относится к началу 60-х годов, когда в большинстве крупных корпораций ответственность за руководство и координацию деятельности определенной группы отделений была передана вице-президентам или другим «главным», «общим» менеджерам. Принадлежа к высшему руководству, эти управляющие имели возможность «видеть корпорацию в целом» и, исходя из общих задач, координировать деятельность не только подведомственных отделений, но и отделений, входящих в разные группы. Три четверти обследованных корпораций имели в организационных структурах управления «групповых высших руководителей».
Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю организации подчинялось все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством. На данном уровне основное внимание уделялось функциям планирования и внешних отношений. При этом речь шла не о планировании выпуска конкретных видов продукции, а о более широком подходе, предполагающем в значительной степени распределение ресурсов (в особенности финансовых и управленческих) между различными имеющимися или возможными сферами деятельности. Штабные функциональные органы становились все в большей мере ориентированными на удовлетворение именно таких запросов высшего руководства.
Среди тенденций 70-80-х гг. в развитии организационных форм концентрации производства следует особо выделить отход от гигантомании - стратегии, господствовавшей с начала XX века. Крупные промышленные фирмы, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике. Однако сверхконцентрация производства во многих случаях достигла пределов экономической целесообразности, и этот путь, по которому компании следовали многие де-
сятилетия (создание собственных крупных предприятий), перестал оправдывать себя.
В целом в промышленности США средний размер заводов (по числу занятых), построенных до 1970 г., составил 644 человека, открытых в 1970-1979 гг. - 241, а в 80-е гг. - 210 человек.
Конечно, небольшие заводы целесообразны далеко не для всех отраслей. Но в целом можно сделать вывод, что происходит постоянный поиск оптимальных производственных и управленческих структур внутри отдельных корпораций, что приводит к разнообразию организационных форм, основанных на сочетании крупного, среднего и мелкого производства при определенном повышении роли предприятий меньшего размера.
Резко сократился удельный вес крупных предприятий с численностью занятых более 2000 чел. За десять лет не было построено ни одного крупного предприятия, а средняя численность занятых на одном крупном предприятии сократилась с 4955 до 4482 чел., в то же время количество предприятий с численностью занятых до 500 чел. увеличилось с 648 до 944, с численностью занятых от 501 до 1000 чел. - с 154 до 166 и с численностью занятых с 1001 до 2000 чел. - с 72 до 111. Таким образом, в период 1975-1985 гг. имел место рост роли мелких и средних предприятий.
Каждая из существующих организационных форм управления обладает одновременно определенными достоинствами и недостатками.
Функциональная организация эффективна и хороша для фирм, производящих стабильный ассортимент потребительских товаров. Но она не особенно стимулирует творчество или предприимчивость, не очень быстро адаптируется и весьма склонна упускать благоприятные возможности.
Организация по отделениям (дивизио-нальная структура) может достаточно хорошо реализовывать основные цели бизнеса и обычно обладает большей способностью к адаптации, чем функциональная организация.
Однако отделения со временем становятся слишком большими, а большие отделения страдают всеми недостатками чрезмерно разросшихся структур. Кроме того, подобные организации часто попадают в
паутину перекрещивающихся централизованных и децентрализованных операций.
Матричная структура формируется в ответ на многообразные требования как реакция на чрезмерную сложность структур с множеством автономных отделений. С другой стороны, матричная организация часто теряет склонность к нововведениям, и зачастую очень скоро. Она испытывает особые трудности с осуществлением основных принципов реализации центральной власти в корпорации. К тому же, она постоянно вырождается в анархию и быстро становится бюрократической и нетворческой. Долгосрочный курс развития при матричной организации обычно остается неопределенным.
Огромные фирмы-конгломераты, занимающиеся самым различным бизнесом, также отходят в прошлое. Стоимость и сложность управления ими обычно значительно превышают их достоинства. Недавнее исследование, проведенное консультативной фирмой Hay Group, показало, что прибыль диверсифицированных фирм-конгломератов в среднем на 30% ниже, чем фирм с более однотипным видом деятельности. Фирмы становятся менее диверсифицированными. По данным школы бизнеса Колумбийского университета, с 1985 по 1989 г. в США число крупных фирм с высокой степенью диверсификации (действующих более чем в 20 различных отраслях) сократилось на 37%, в то время как число фирм, действующих только в одной отрасли, за этот период увеличилось на 54%. При этом продолжается процесс децентрализации за счет отделения фирм от материнских корпораций.
Следует отметить по крайней мере три общих положения для крупных фирм в будущем: минимальная вертикальная интеграция и большое внимание, уделяемое основной продукции и потребителю.
Весьма важно правильно оценить оптимальный уровень вертикальной интеграции. Фирме необходимо сосредоточиться на том деле, которое признано основным. Все остальное может быть сделано дешевле и быстрее сторонними фирмами, или соответствующие подразделения должны отделиться в самостоятельную фирму. Так, сейчас от фирмы «АТТ», «Дженерал электрик», «ИБМ» отделяются такие службы, как связь с прессой,
службы по составлению платежных ведомостей, выписыванию счетов и прочие обслуживающие подразделения.
Что касается правовых форм организации крупных многоуровневых корпораций, то исторически наиболее распространенными типами организационных структур стали холдинговые компании и финансово-промышленные группы.
Создание финансово-промышленных групп (ФПГ) в США в начале XX века было не так заметно, как создание холдингов, сопряженное с организационными трудностями. В то время не было необходимости в создании столь крупных и сложных структур: при необходимости контроль над компанией устанавливался на основании закона об акционерных обществах. Кроме того, создание финансово-промышленных групп предполагает добровольное объединение предприятий, в то время как холдинговые структуры создавались, как правило, исходя из интересов материнской компании, оптимизирующей свою организационную структуру, пытающуюся занять доминирующее положение на рынке, интересы которой не всегда совпадают с интересами дочерних обществ. Тем не менее ФПГ в дальнейшем получили достаточно широкое распространение.
Мировой опыт развития экономики свидетельствует о том, что:
- организационная основа ФПГ объективно проявляется при высоком уровне развития производительных сил;
- формирование головных компаний крупных ФПГ адекватно созданию системообразующего звена, позволяющего сохранять сегменты рынка, развивать его инфраструктуру путем организации новых предприятий, стимулирования развития малого и среднего бизнеса;
- участие ФПГ в конкурентной борьбе за достижение передового уровня создания высоких технологий заставляет их инициировать крупные инвестиционные проекты, во многом определяющие научно-технический прогресс.
Однако, как впоследствии показала история, организация в форме холдинговых компаний оказалась более привлекательной для российских и иностранных компаний.
Процесс формирования многоуровневых холдинговых компаний в России в 90-х годах приобрел достаточно широкий характер, что
было обусловлено стремлением компаний к поиску оптимальных организационных структур. Сложившееся разнообразие видов холдинговых структур свидетельствует не только о специфике внешней среды, в которой функционируют те или иные компании, но и о поиске оптимальных форм интеграции. В настоящее время можно выделить три основных вида холдинговых структур:
1. Государственные холдинговые структуры. К ним можно отнести ОАО «Газпром», РАО «РЖД» и ряд других холдингов, образованных на базе соответствующих ведомств.
2. Холдинги в интегрированных предприятиях. В России к таким компаниям, как правило, относятся холдинги, возникшие на базе вертикальной интеграции в предприятиях одной отрасли, преимущественно топливно-энергетическом комплексе. К таким холдингам можно отнести ТНК, Роснефть, Сургутнефтегаз.
3. Холдинги в конгломератах. Такие структуры возникли на базе межотраслевой интеграции, объединяя в себе предприятия нескольких отраслей. Представителем такой структуры является компания «ЛУКойл-ходинг», владеющая контрольными пакетами акций не только предприятий добычи, переработки и сбыта нефти и продуктов из неё, но и предприятий машиностроения, фармацевтики.
В настоящее время преимущественной формой интеграции в многоуровневых компаниях является организация по принципу холдинга. В связи с этим стоит подробнее остановиться на рассмотрении преимуществ и недостатков такой формы организации. В приведенной выше классификации говорилось о холдингах-конгломератах.
Конгломераты возникают на основе межотраслевой интеграции, в результате чего компания, производящая поглощение, выигрывает по ряду причин.
Во-первых, повышается рыночная капитализация компании в случае поглощения предприятия смежной отрасли, в свою очередь, при поглощении предприятий соответствующей отрасли, как правило, происходит поглощение уже убыточного предприятия, что влечет снижение суммарной стоимости основных фондов.
Во-вторых, реализация совместных проектов в рамках конгломерата может привести к получению более высоких доходов.
В-третьих, широкая диверсификация деятельности влечет снижение предпринимательских рисков для головной компании.
Необходимо отметить, что конгломератные слияния способны привести к существенному переделу уже сложившегося рынка, однако они, как правило, не ведут к монополизации рынка, что может иметь место в вертикально интегрированных холдингах.
Практика показывает, что холдинг представляют собой достаточно устойчивую структуру, в которой центр обладает возможностью оказывать необходимое и достаточное влияние на деятельность дочерних обществ, формируя политику всей системы и управляя её реализацией. Тем не менее сама организационная структура в форме холдинга еще не предполагает эффективного функционирования и развития предприятий, в него входящих.
Головные компании не инвестируют средства в дочерние общества либо, забрав средства у одной компании, инвестируют их в другую, руководствуясь целью максимизации прибыли в краткосрочном или среднесрочном периоде, но при этом эксплуатируя другие дочерние общества.
Тем не менее особенности организационной структуры и управления холдинговой компанией предполагают и некоторые преимущества, особенно заметные в условиях развитой экономики или, по крайней мере, развитой отрасли.
Холдинговые компании, ориентирующиеся на развитие и экспортную экспансию, могут использовать внутренние и внешние стратегии. Внутренние - это прежде всего стратегии распоряжения капиталом зависимых («дочерних») обществ, а также кадровые, некоторые производственно-торговые и финансовые стратегии. Внешние стратегии связаны с предметом деятельности холдинговой компании, территориальной экспансией и конкурентной борьбой.
Благодаря холдинговой системе «дочерние» общества могут концентрировать свои усилия на оперативной деятельности и превратиться в центры прибыли. Это позволяет создать условия для соответствующего расчета затрат и непрерывного анализа экономических эффектов отдельных организационных единиц. Хозяйственный риск раскладывается на определенное количество «дочерних» обществ, которые с момента своей
регистрации будут вести самостоятельную коммерческую деятельность. Ликвидация или банкротство какого-либо «дочернего» общества заметно не отразится на финансовом положении остальных.
На предприятиях, борющихся за выживание и проводящих реструктуризацию, при создании холдинга намечаются следующие стратегические цели:
1. На уровне правления - завоевание в стране и за рубежом позиции производителя конкурентоспособной продукции путем обеспечения условий для преодоления кризиса, а также для ориентации своей деятельности на реализацию стратегии развития.
2. На уровне доминирующего («материнского») общества:
- минимизация задолженности;
- развитие фирмы с опорой на маркетинговые исследования, расширение и завоевание новых рынков, на внедрение новой или модернизацию уже выпускающейся продукции, приобретение новых лицензий и ноу-хау;
- привлечение финансовых средств для погашения задолженности и капитальных вложений;
- осуществление организационной реструктуризации компании для освобождения от излишнего имущества;
- рационализация управления с учетом новых целей и ресурсов, выполнение роли стратегического контролера зависимых организаций при одновременном сохранении соответствующих внешних связей.
3. На уровне «дочерних» обществ формулируются задачи, связанные с их преобразованием в центры прибыли, а в области оперативной деятельности определенные стратегические и управляющие функции передаются «материнским» обществам.
Вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) объединяют на финансово-экономической основе различные технологически взаимосвязанные предприятия. При этом нужно понимать, что ВИНК на каждом из вышеперечисленных уровней остается открытой для взаимодействия с другими независимыми структурами. Таким образом, примерная схема многоуровневой вертикально интегрированной нефтяной компании выглядит следующим образом (рисунок 1):
Рисунок 1. Типичная структура вертикально интегрированной нефтяной компании
При этом необходимо учитывать, что взаимодействие со сторонними структурами может осуществляться на каждом отдельном уровне компании. Характер и формы взаимодействия определяются исходя из стратегических интересов и специфики каждой отдельной компании. Следовательно, встает острая необходимость в формировании и освоении корпоративной стратегии, предусматривающей:
- планирование операций и взаимодействия каждого компонента,
- сведение индивидуальных планов каждого сегмента отрасли в одно целое,
- обеспечение проведения централизованной экономической политики,
- ранжирование приоритетов во внутреннем развитии и во внешних взаимодействиях.
Корпоративное планирование в первую очередь предполагает определение целей и объектов. В любом случае объектом корпоративного планирования становится многоуровневая вертикально интегрированная компания, состоящая из какого-то числа элементов. На примере нефтяной компании это места добычи сырья с определенными параметрами объема и качества, средства транспортировки сырья на переработку или продажу (собственные, в лизинге, арендуемые, нанимаемые), мощности по переработке сырья, средства хранения и реализации готовой продукции.
Корпоративное планирование в ВИНК естественным образом распадается на две взаимосвязанные и взаимодополняющие составляющие:
1) стратегическое планирование, понимаемое как деятельность, связанная с разработкой миссии организации, постановкой целей и задач, поддержанием соответствующих внутренним возможностям определенных взаимоотношений между организацией и внешней средой, позволяющих ВИНК реализовывать свою миссию и добиваться целей;
2) текущее планирование, под которым понимается управление сырьевыми, продуктовыми и финансовыми потоками, связанными с каждодневной производственно-коммерческой деятельностью.
Специфика двух этих составляющих заключается в следующем: многоуровневая вертикально-интегрированная компания целиком может быть объектом только лишь стратегического планирования -формирование миссии и целей развития корпорации естественным образом подразумевает автоматическое их распространение на каждый структурный элемент. Это означает, что формулирование целей и разработка долгосрочных программ, направленных на их реализацию, осуществляются на основе единого подхода. В случае текущего планирования, если ВИНК не является единым оператором своих финансовых и материальных потоков, объектом планирования становится не сама корпорация, а комбинации ее составляющих, объединенных в достаточно автономные группы.
Стратегический уровень предполагает системный подход к ВИНК, что означает её целостность и устойчивость в условиях
меняющейся среды и внутренних трансформаций, тесную взаимосвязь со средой, определяющей внутренние свойства. Объектом стратегического планирования становится модель системы многоуровневой компании, для которой формулируются параметры текущего и будущего состояний. Таким образом, происходит формирование понятий, описывающих систему целей, а сама система становится це-леориентированной. Будущее состояние характеризуется двумя понятиями: движение (развитие) и оптимизация (качество).
Очевидно, что процесс оптимизации подразумевает достижение экстремальных значений выбранного критерия в рамках стабильной системы, а процесс движения - выход за рамки экстремумов за счет качественно нового уровня развития системы.
Ключевым моментом данного процесса является объединение знаний в областях разведки и добычи нефти, переработки, транспортировки, сбыта и т. д., то есть кроссфункциональность всего бизнес-процесса ВИНК.
Структурно стратегическое планирование состоит из многих элементов, при этом каждый элемент содержит в себе более детальные составляющие (как пример: детализовано финансовое планирование) и так далее. Очень важно, что все элементы существуют не самостоятельно, как разные аспекты функционирования компании, а в единой взаимосвязи. Решение задач каждого элемента должно предусматривать согласованность и взаимореализуемость задач других элементов, а развитие ВИНК рассматривается как кроссфункциональный процесс.
Таким образом, единство процесса стратегического планирования подразумевает: формирование миссии ВИНК -долгосрочной программы наращивания потенциала организации и насыщения рынка продукцией, конкретизацию целей развития и способов их достижения, конкретизацию способов достижения поставленных целей, корректировку на условия внутри и вне ВИНК, мотивацию и реализацию. При этом существуют следующие аспекты данного процесса:
- постоянный контроль всех проектов во всех сферах деятельности компании и их ранжирование по формальным признакам,
- ранжирование по неформальным признакам (имидж, стратегические интересы и т.д.),
- наличие укрупненной финансово-экономической модели стратегического развития, охватывающей совокупность взаимосвязанных проектов и учитывающей финансовый потенциал компании.
Текущее планирование является вторичным и обслуживающим по отношению к функции стратегического планирования.
На первом этапе центральная компания должна разрабатывать проект концепции и обоснованной целостной стратегической программы всей компании как единого целостного комплекса и выдавать структурным звеньям укрупненные целевые ориентиры развития на перспективу.
На втором этапе каждое из структурных подразделений разрабатывает проекты стратегических программ собственного развития с учетом полученных целевых ориентиров.
На третьем этапе подготовленные структурными подразделениями проекты стратегических программ направляются для их согласования в центральную компанию. Этот этап может реализовывать-ся за несколько итераций.
На четвертом этапе, имея согласованные стратегические программы структурных звеньев, центральная компания готовит целостную стратегическую программу развития всей многоуровневой компании.
На пятом этапе подготовленная стратегическая программа обсуждается и утверждается на общем собрании акционеров.
Стратегическое и текущее планирование и управление - взаимосвязанные составляющие корпоративного планирования в ВИНК. Без наличия четкой стратегии развития и функционирования компании невозможен разговор о нормальном текущем планировании, и наоборот -текущее состояние ВИНК является ключевым фактором формирования корпоративной стратегии.
