CC BY
47
УДК 658.012.4
ОРГАН1ЗАЦ1ЙНА СТРУКТУРА ПРОМИСЛОВОГО ЩДПРИеМСТВА, ОР1СНТОВАНОГО НА СТ1ЙКИЙ РОЗВИТОК
В.В. Козик, к.е.н., професор
Нацюнальний утверситет «Львгвська полгтехнгка», Льв1в, Украта
Козик В.В. Оргатзацшна структура промислового тдприемства, ор1ентованого на стшкий розвиток.
У статп розглянуп pi3Hi типи оргашзацшних структур, !х переваги i недолiки, обгрунтовано вибiр матрично! оргашзацшно! структури для промислового тдприемства, орieнтованого на стшкий розвиток.
Ключовi слова: оргатзацшна структура, стiйкий розвиток, промислове тдприемство
Козик В.В. Организационная структура промышленного предприятия, ориентированного на устойчивое развитие.
В статье рассмотрены различные типы организационных структур, их достоинства и недостатки, обоснованы выбор матричной организационной структуры для промышленного предприятия, ориентированного на устойчивое развитие.
Ключевые слова: организационная структура, устойчивое развитие, промышленное предприятие
Kozik V.V. The organizational structure of the industrial enterprise, focused on sustainable development.
The paper considers the various types of organizational structures, their advantages and disadvantages, justified selection matrix organizational structure for an industrial company, focused on sustainable development.
Keywords: organizational structure, sustainable development, industrial enterprise
Сучасш умови функцюнування промислового тдприемства вiдрiзняються неста-бшьшстю, загостренням конкурент! на рiзних ринках, активною змшою споживчих вимог. Шдприемствам недостатньо пристосовуватися до змши умов функцюнування -для збереження стшких позицш на ринку необхщ-но випереджати змши, яш демонструють лiдери рiзних галузей економiки. У цих умовах особливо актуальна проблема управлшня розвитком тдпри-емств, менеджмент яких здатний забезпечити пев-ний напрямок руху в нестабшьному середовищi.
Аналiз останнiх дослiджень i публiкацiй
Питаниям управлiння розвитком промислових пiдприемств присвятили сво! роботи вичизняш дослiдники О.С. Виханский, М.Н. Круглов, К.Н. Тренев, В.1. Осипов та зарубiжнi вченi I. Ан-софф, Г. Мшцберг, А. Стрiкленд, А. Томпсон, С. Глазьев, С. Коротков. Бшьшкть робгг вщобра-жае системний шдхщ до розробки управлiння розвитком промислових тдприемств, ресурсно! бази, стану розвитку внутршнього i зовшшнього сере-довища, потенцiал пiдприемства, орiентованого на iнтереси власника.
Видiлення мевир1шеми\ рашше частин загальноТ проблеми
Однак, незважаючи на широкий спектр теоре-тичних i практичних розробок у цш областi, бага-то питань, в першу чергу, пов'язаних з вибором оргашзацшних структур тдприемств, орiентова-них на розвиток, ще не достатньо дослщжеш.
Актуальшсть проблеми управлiння розвитком тдприемства диктуе необхщшсть проведення нау-кових дослiджень зазначених проблем, пов'язаних з формуванням органiзацiйних структур тдприемств, орiентованих на досягнення цшей розвитку в умовах динамiчного оточення з елементами невизначеностi i необхщшстю швидко! реакцi!' на змiни ринку. На погляд автора, дослiдження про-цесу i регулювання змiн, здшснених за заздалегiдь розробленим правилам та процедурам, дозволяють методи i засоби управлшня проектами. При цьому одним з основних питань е вибiр сучасних оргашзацшних структур промислових тдприемств.
Метою дослщження е розробка методичних i прикладних засад формування органiзацiйних структур промислових пiдприемств, орiентованих на стiйкий розвиток.
Виклад основного MaTepi&^y дослiдження
Bei поняття розвитку як такого засноваш на певних перетвореннях, переходi з одного шльшс-но-яшсного стану до iншого, тобто змшах вищого рiвня. При цьому необхщно вiдзначити, що роз-виток - iманентна категорiя, яка свiдчить про його незворотшсть. Проте змiни, як супроводжують цей процес, не завжди обумовлюють перехiд на бiльш яшсний рiвень, оск1льки такий рiвень за новими параметрами може значно поступатися попередньому.
Розвиток як категорш можна розглядати бага-тоаспектно, виходячи з дешлькох позицiй, тобто розвиток як: процес перетворення його яшсно-к1льк1сних характеристик, iманентна властивiсть кожного пiдприeмства, динамiчна характеристика кожного пiдприeмства, результуюча характеристика параметрiв пiдприeмства в певних просторо-во-часових умовах, констатацiя незворотносп реалiзацil змiн на пiдприeмствi [1].
Концепщя розвитку в трансформацiйнiй еконо-мiцi i склад вирiшуваних завдань дозволяе нашти-ти два основш пiдходи до управлiння шдпри-емством. Якщо перший пiдхiд передбачае максимально можливе усунення держави вщ регулюван-ня економiкою i децентралiзацiю системи управ-лiння, то другий - активний вплив держави на еко-номiчнi процеси. На думку автора, ютина знахо-диться в поеднанш цих двох пiдходiв з урахуван-ням вимог сучасного етапу розвитку.
На пiдприемствi ефективнiсть управлшня ста-лим розвитком пiдприемства багато в чому зале-жить вщ використовувано! при цьому оргашза-цшно! структури, яка розглядаеться як сукупшсть елементiв оргашзацп (посад i структурних шдроз-дiлiв) i зв'язк1в мiж ними. Зв'язки мiж посадами i структурними пiдроздiлами можуть бути верти-кальними (адмiнiстративно - функцiональними) або горизонтальними, по яких протiкають техно-логiчнi процеси.
Bибiр i подальше проектування, аналiз i ство-рення оргашзацшно! структури, що забезпечуе стшкий розвиток пiдприемства, е слабо структуру-емою та формалiзуемою дiяльнiстю. Традицшним iнструментом проектування та зображення оргаш-зацiйних структур е iерархiчний графш. Оргатза-цiйна структура до останнього часу вщображалася виключно у виглядi моделi, яка мiстить структурнi одинищ (посади та ввддши) i адшшстративш зв'язки. Це пов'язано з тим, що адшшстративш процеси були основним видом дiяльностi з управлшня органiзацiею, а вертикальнi зв'язки були основоположними. При цьому iснувала домшанта вертикальних, адмiнiстративних органiзацiйних структур.
В останш роки намiтився ряд тенденцiй у розвитку оргашзацшних структур управлiння, яш поки не укладенi в струнку класифшацшну схему, але можуть бути з устхом використанi в ходi реалiзацil стратеги стiйкого розвитку тдпри-емства.
Перша тенденцiя передбачае прагнення до створення «горизонтально!» структури, яка передбачае бшьш iстотний вплив на ефектившсть розвитку пiдприемства, координацш дiяльностi шд-приемств, пiдроздiлiв i горизонтальнi зовнiшнi зв'язки, нiж традицшш вертикальнi зв'язки. Для тако! структури характерш наявн1сть потужно! шформацшно! системи, найбшьш повне задово-лення запипв замовника, мiнiмальне число рiвнiв iерархп з створенням в якостi основних одиниць автономних груп, здатних вирiшувати будь-як1 завдання замовника, змiна критерпв оцiнки дiяль-ностi менеджерiв, коли шщативтстъ становить важливiше старанностi.
1нша тенденцiя може бути охарактеризована як прагнення до гнучко!, рухомо! структур^ для яко! характерна максимальна гнучшсть структури, максимальна адаптацiя до змш середовища, новiтнi комунiкацiйнi та шформацшш технологи, змiни у формах конкуренцп шляхом кооперування i сшв-робiтництва натомiсть домiнування i поглинання.
На погляд автора, органiзацiйна структура шд-приемства, орiентованого на стшкий розвиток, повинна проектуватися i створюватися на основi теорп i практики управлшня проектом. Ва мож-ливi органiзацiйнi структури, вiдповiдно до ще! теорп, заснованi на подiлi праш - вертикальний (функцiонально - адшшстративний) подiл працi i горизонтальний (проектно-цшьовий). При цьому пiд «вертикальним» подшом працi розумiеться не традицiйний розгляд оргашзацп за рiвнями iерар-хп, а участь в рiзних вертикальних процесах управлiння та управлiнських функщях. Пiд «гори-зонтальним» подiлом праш розумiеться структура дiяльностi спiвробiтникiв оргашзацп залежно вiд !х участi в горизонтальних технолопчних процесах виконання робгг.
Домiнуюча до останнього часу функцюнальна органiзацiя структури, що представляе класичний варiант вертикального под^ праш, мае ряд недо-лiкiв, яш проявляються у стимулюваннi функцю-нально! iзольованостi, погiршеннi координацп горизонтальних процеав, зниженнi ефективностi комунiкацiй, пiдвищеннi можливосп виникнення мiжфункцiональних конфлiктiв. Разом з тим функ-цiональнi органiзацiйнi структури мають i ряд досто!нств, основними з яких е стимулювання дшово! i професшно! спецiалiзацil; в функцюналь-них областях створюються умови для шдвищення технолопчносп виконання операцiй i т.д.
У бО-л роки багато шдприемств почали роз-робляти i впроваджувати гнучш органiзацiйнi структури (адаптивнi структури та оргашчш), як1 адекватно реагують на змiни i розвиток високих технологiй. Органiчнi системи адаптуються до нестабшьних умов, коли взаемодiя здшснюеться як по горизонталi, так i по вертикалi.
Найбiльш поширенi два основних варiанти органiчних структур: проектш та матричнi оргашзацп.
Проектна оргашзашя представляе собою тим-часову структуру, яка створюеться для досягнення
конкретно! мети i передбачае зосередження в однiй командi найталановипших працiвникiв органiзацi! та реалiзацiю ними проекту з дотри-манням вимог щодо витрат, термiнiв i якосп. Пiсля реалiзацi! проекту члени команди пере-ходять на iнший проект, залишаються на основнiй роботi i т.д. Основнi переваги проектно! структури полягають в тому, що вона дозволяе зосередити зусилля на досягненнi однiе! мети, так як керiвник проекту концентруеться винятково на ньому, на вiдмiну вщ типового менеджера.
Матрична органiзацiйна структура виникла в невеликих аерокосмiчних фiрмах в 50-60-i рр., коли виникла проблема неможливосп викорис-тання чисто проектних структур для малих фiрм та, з iншого боку, неможливосп використання функцiональних структур, в яких штегращя мож-лива тшьки на вищому рiвнi iерархi!.
Тому для використання вигод як функцюналь-них, так i проектних структур була впроваджена проектна структура у функцiональну структуру такими фiрмами, як General Electric, Shell Oil та ш.
Матрична оргашзацшна структура передбачае, що члени групи пiдпорядковуються не тiльки менеджеру проекту, а й головам функцюнальних ввддшв, в яких вони працюють постшно. Менеджеру проекту надано повноваження, як1 можуть змiнюватись вiд майже повно! лiнiйно! влади над уйма аспектами проекту до повноважень вищого керiвництва.
У матрично! структурi менеджери проектiв як правило, вiдповiдають за штеграцш усiх видiв дiяльностi i ресурсiв, планування, реалiзацiю проекту, контролюючи його кiлькiснi, якiснi та часовi показники. Менеджеру проекту передають-ся деяш обов'язки керiвникiв функцiональних вщ-дiлiв, як-то: термiни i мюце виконання робiт, контроль за ходом !х виконання тощо.
Основнi переваги матрично! оргашзацшно! структури: з'являеться можливють використання вигод як функцiональних, так i дивiзiональних структур, пiдвищувати ефектившсть координацi! робiт шляхом введення посади менеджера проекту тощо.
При виборi та подальшому проектуваннi, ана-лiзi та створенш органiзацiйно! структури керу-ються основними принципами, реалiзацiя яких забезпечуе створення ефективно! органiзацiйно! структури. До таких принцитв належать:
— вщповщшсть органiзацiйно! структури змiсту цiлей i завдань розвитку пiдприемства;
— вщповщшсть органiзацiйно! структури вимо-гам зовшшнього оточення;
— вiдповiднiсть органiзацiйно! структури системi взаемовiдносин учасник1в проекту. Матричш органiзацiйнi структури, формують-
ся накладанням на вертикальну функцiональну структуру проектно-цшьово! структури, яка в результатi утворюе матричну органiзацiйну структуру.
Будучи комбiнацiею проектно! та функционально! структур, матрична оргашзащя мае суттевi переваги, яш проявляються у збереженнi всiх переваг функцюнальних структур, а також у мож-ливосп i необхiдностi прюритету потреб клiентiв i цiлей проекту. Недолiки в основному полягають у можливосп виникнення конфлiктiв м1ж проект-ною та функцiональною структурами, необхщнос-тi в координацi! дiяльностi дешлькох проектiв, порушеннi принципу единоначальностi, що загро-жуе потенцiйними конфлiктами.
Так структури мають переваги, як1 проявляються в основному в створенш цшсно! горизонтально, цiльово! спрямованосп проекту, простотi i гнучкостi в управлшш проектом, прямого шд-порядкування спiвробiтникiв керiвниковi проекту i т.д. Недолiки ж проявляються у дублюванш i зниженнi технологiчностi функцiональних областей, членам команди проекту не гарантуеться професшна робота пiсля проекту i т.д.
У сильнiй матрично! структурi керiвник проекту функцiонуе на постшнш основi i найчастiше мае свш власний штат, причому дiяльнiсть за проектом мае явний прюритет над функцюналь-ною. Керiвник проекту в цьому випадку назива-еться проект-менеджером i в проект притягуеться вiд 50 до 95% вах оргaнiзaцiйних ресурсiв шдпри-емства. На рис. 1. зображена iлюстрaцiя сильно! матрично! оргашзацшно! структури. На шдпри-емстш реал1зуються, припустимо, одночасно три проекти.
Перший проект - розробка i впровадження ново! технологi!, другий проект - впровадження нового продукту, третш - комп'ютеризaцiя фшансо-вого контролю. Всi три проекти входять в про-граму забезпечення стiйкого розвитку шдпри-емства. Ва керiвники проектiв пiдпорядковуються керiвнику програми. Так1 мaтричнi оргaнiзaцiйнi структури цшком ефективно застосовувати при горизонтaльнiй штеграцп для реaлiзaцi! проекту в рамках одного шдприемства або (та) кшькох проектiв одночасно на постiйнiй основа
Зазначена структура передбачае, з одного боку, розподш функцiй щодо забезпечення стшкого розвитку пiдприемствa мiж структурними пiдроздiлa-ми пiдприемствa, з шшого боку, контрольнi та оргашзацшш повноваження зосередженi в рамках певно! посадово! особи - керiвникa програми.
Матричш оргашзацшш структури класифшу-ються на матриш слабк1, мaтрицi збалансоваш i мaтрицi сильнi. При слабкш мaтрицi е тiльки один постшний спiвробiтник-керiвник проекту, а в най-бiльш слабких матрицях вiн може залучатися тимчасово. Кiлькiсть оргaнiзaцiйних ресурав, що залучаються на постiйнiй основi до виконання проекту, обмежено, так як функцюнальний пiдроз-дiл може здавати сво! ресурси в оренду.
Для сильно! матрично! структури характерш нaявнiсть широких повноважень керiвникa проекту, залучення вiд 30% до 95% вах оргашзацшних ресурсiв шдприемства i функцiонувaння керiвникa проекту на постшнш основi зi сво!м штатом. У
цьому випадку очевидний прiоритет дiяльностi за проектом над функцюнальним.
Збалансованi матрицi займають промiжне по-ложення мiж сильними i слабкими матричними структурами, в яких керiвник проекту мае рiвнi з функцюнальними керiвниками повноваження; к1льк1сть спшьних органiзацiйних ресурсiв стано-вить вщ 15 до 60% вiд загального !х обсягу. Керiвник проекту працюе на постiйнiй основi i може мати тимчасовий штат.
Матричним органiзацiйним структурам власти-вi переваги:
— проекту, його щлям i завданням встановлю-еться прiоритет, прюритетом користуються i потреби клiентiв;
— зберпаеться перевага функцiональних оргаш-зацшних структур;
— стимуляцiя дшово! i професшно! спецiалiзацil;
— полiпшення координаци, пiдвищення ефектив-ностi використання ресурав у функцiональних областях;
— спiвробiтники мають чiтку перспективу кар'ер-ного росту та професшного розвитку, що сприяе тдвищенню технологiчностi виконання операцiй у функцюнальних областях;
— знижуеться заклопоташсть персоналу з приводу кар'ерного зростання пiсля зак1нчення проекту;
— з'являеться можливють формування оргашза-цшно! структури в широкому дiапазонi - вщ слабко! до сильно! матрицi.
До числа недолЫв матричних органiзацiйних структур можна вiднести:
— можливiсть виникнення конфлiктiв мiж проектною та функцюнальною структурами, як1 ускладнюють прийняття ефективних ршень по проекту;
— можливють виникнення проблем розпод^ повноважень мiж керiвником проекту i керiв-ником функцюнального тдроздшу;
— недотримання принципу единоначальносп, що призводить до дезорiентацi! персоналу та конфлiктних ситуацiй;
— необхщшсть координ^вати дiяльнiсть дек1лькох проекпв.
У зарубiжнiй практицi прийнято формування мiжнародних органiзацiйних структур. Мiжнарод-на оргашзацшна структура - це всеосяжна схема взаемопов'язаних структурних компонентiв i !х конфiгурацiя, яка використовуеться для управлш-ня дiяльнiстю в масштабах вае! корпорацi! [2]. Основнi фактори, що впливають на вибiр м1ж-народно! органiзацiйно! структури: розмiр тдпри-емства, прийнята стратегiя, використовуванi технологи, зовшшне середовище, культурнi особли-востi кра!ни, де компанiя веде бiзнес.
Рис. 1. Сильна матрична органiзацiйна структура пiдприемства джерело: розробка автора
Оргашзацшна структура фiрми являе собою базовий засiб реалiзацii стратеги тдприемства, а також е основним шструментом досягнення стратегiчних цiлей.
Функцюнування i розвиток пiдприемства засноване на об'еднанш рiзних структурних пiд-роздшв у едину систему [3]. Основш завдання, виконання яких забезпечуе формування вщповщ-
но! органiзацiйно! структури: ефективний розпо-дiл ресурсiв компанii, розподш посадових обов'яз-к1в мiж прашвниками компанii, iнформування спiвробiтникiв про правила i процеси, прийняти в компани, збiр i передача iнформацil для прийняття управлшських рiшень, ефективний оргашзацшний контроль [4].
Ц змiни в основному викликаш змiнaми в стрaтегi! компанп, так як одна з найважливших характеристик успiшно! компaнi! - и здaтнiсть привести у вiдповiднiсть стрaтегiю i сумiсну з нею оргашзацшну структуру.
Глобальна матрична структура е найскладш-шим типом мiжнaродно! оргашзацшно! структури. Вона формуеться в результат накладення оргаш-зaцiйно! структури одного типу на дшчу структуру. Для тдсумково! структури хaрaктернi висо-ка рухливiсть: матриця може включати в себе новi вимiри заметь iснуючих, як1 можуть втрачати свою значимють або нaвiть бути л^щованими. Наприклад, глобальна матрична структура може формуватися за допомогою накладення глобально! продуктово! структури (вертикальний вимiр мат-рицi) на дiючу глобальну функцюнальну структуру (горизонтальний вимiр). Такий пiдхiд дозво-ляе використовувати досвщ i знання прaцiвникiв, зайнятих у функцюнальних i продуктових шдроз-дшах. Перевагою глобально! матрично! структури е !! здaтнiсть консолiдувaти досвiд i знання функ-цiонaльних менеджерiв, регюнальних фaхiвцiв i фaхiвцiв з продукпв в рамках спецiaльних робо-чих груп i, таким чином, забезпечувати оргашза-цiйну гнучк1сть корпорaцi!. Це дозволяе також використовувати переваги шших титв оргаш-зaцiйно! структури (функцюнально!, територiaль-но!, продуктово! i т.д.), одночасно мiнiмiзуючи негaтивнi впливи кожно! iз застосованих схем. Залежно вщ поставлених завдань склад робочо! групи може змiнювaтись. Ще однiею важливою перевагою глобально! матрично! структури е !! здaтнiсть координувати дi! менеджерiв рiзних пiдроздiлiв корпорaцi!, а також обмш iнформaцiею мiж ними.
Разом з тим, глобальна матрична структура мае певш недолiки: вона неефективна для корпорацш, що випускають вузький асортимент продукпв i функцiонуючих на вщносно стaбiльних ринках, по-друге, прaцiвники компанп часто опиняються в ситуaцi!, коли !м доводиться вiдповiдaти, наприк-лад, вимогам бiльш нiж одного менеджера, при-чому вимоги регiонaльного менеджера i вироб-ничого менеджера можуть iнодi суперечити один одному. Такий же парадокс виникае у сферi роз-под^ повноважень. Крiм того, глобальна матрична структура сприяе створенню сприятливих умов для компромгав, як1 виникають пiд тиском поса-
дових осiб, залучених до процесу прийняття рiшень.
Висновки з цього дослвдження i перспективи
1) Оргашзацшна структура пiдприемствa, орiентовaного на стшкий розвиток, формуеться виходячи зi стратепчних плaнiв оргашзацп, що сприяе ефективнш взaемодi! з середовищем i досягненню цiлей розвитку пiдприемствa.
2) Оргашзацшна структура не може залиша-тися незмшною, тому що змiнюеться !! внутрiшне i зовнiшне середовище.
3) У матрично! структурi тимчaсовi цiльовi структури накладаються на постiйну оргашзацшну структуру. У результат накладення владних повноважень може привести до конфлшту в боротьбi за владу в процесi групових рiшень i завищеними витратами.
4) На думку автора, найбшьш ефективно для пiдприемств, орiентовaних на стшкий розвиток, використовувати матричш оргашзацшш структури, бо вони вщповщають вимогам реaлiзaцi!' проекту в рамках одного шдприемства i забезпе-чують упрaвлiння дек1лькома проектами з розвитку одночасно на постшнш основа При цьому до-сягаеться одночасно вертикальна, функцюнальна спецiaлiзaцiя i проектно-цшьова (продуктова, рин-кова, геогрaфiчнa i т.д.) горизонтальна iнтегрaцiя. Матричну оргашзацшну структуру ефективно використовувати в умовах високого рiвня не-визнaченостi i динaмiзму зовнiшнього середови-ща, динaмiчно! змiни цiлей i завдань, стратеги, низького рiвня структуровaностi проблем, мотива-цi! прaцiвникiв.
5) Розроблена в ходi дослiдження матрична оргaнiзaцiйнa структура шдприемства, орiентовa-ного на сталий розвиток, формуеться на основi створення спецiaльного вiддiлу «Розвиток бiзне-су», в рамках якого реaлiзуються одночасно три проекти. Перший проект - розробка i впроваджен-ня ново! технологи, другий проект - впроваджен-ня нового продукту, третiй - комп'ютеризашя фiнaнсового контролю. Всi три проекти входять в програму забезпечення стiйкого розвитку пiдпри-емства. Запропонована оргaнiзaцiйнa структура пiдприемствa, орiентовaного на стшкий розвиток, на погляд автора, найбшьш ефективш
Список лiтератури:
1. Кузьмш О.£. EKOHOMi4Ha дiагностика [Текст] : навч. поаб. / О.£. Ky3bMiH, О.Г. Мельник. -К. : Знання, 2012. - 318 с.
2. Гриффин Р. Международный бизнес : учебник / Р.У. Гриффин, М.У. Пастей ; пер. с англ. Н.Г. Яцюк, пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева. - 4-е изд. - СПб. : Питер, 2006. - 1088 с.
3. Chandler A.D. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. -Cambridge, M.I.T. Press, 1962. - 463 p.
4. Jones G. Organizational theory : text and cases. - Upper Saddle River, N.J. : Prentice Hall, 2001. -599 p.
5. Kotter J.P. Choosing Strategies for Change / J.P. Kotter, L.A. Schlesinger // Harvard Business Review. - 1979. - Iss. 57. - PP. 106-114.
Надано до редакцп 28.01.2013 Козик Василь Васильович / Vasyl V. Kozik
Посилання на статтю /Reference a Journal Article:
Оргатзацшна структура промислового тдприемства, орieнтованого на стшкий розвиток [Електронний ресурс] / В.В. Козик //Економiка: реалН часу. Науковий журнал. — 2013. — № 1 (6). — С. 190-195. — Режим доступу до журн.: http://economics. opu. ua/files/archive/2013/n1. html
