CC BY
269
стр. 151 из 249
Аудит эффективности, получивший широкое распространение в зарубежных странах, сегодня должен занять свое место и в системе государственного финансового контроля России. Особенно возрастает его роль на современном этапе развития нашего общества, когда решение насущных социально-экономических проблем во многом обусловлено повышением эффективности использования финансовых ресурсов государства. Применение аудита эффективности в государственном финансовом контроле должно осуществляться на основе научно обоснованной концепции, раскрывающей его теоретические и методические основы как нового типа финансового контроля результатов использования государственных средств.
Таким образом, в процессе становления и исторического развития института государственного аудита в России с учетом мировой теории и практики сформировались его новые направления, прежде всего аудит эффективности.
Литература
1. Англо-русский словарь общей лексики (The Universal English-Russian Dictionary): 100 тыс. статей. 6-е изд., испр. и доп. © ABBYY Software Ltd, 2004.
2. Бровкина Н.Д Основы финансового контроля: Учебное пособие // Под ред. М.В. Мельник. М.: Магистр, 2009. С. 317.
3. Двуреченских В.А. Национальный контроль. М.: Изд. дом «Финансовый контроль», 2008. 228 с.
4. Лимская декларация руководящих принципов контроля // Правовое регулирование государственного финансового контроля в зарубежных странах. М.: Прометей, 1998.
5. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра-М. 2007. С. 21.
6. Селезнев А.З. Контроль финансовых потоков: Учебное пособие. / Под ред. Проф. В.Ю. Катасонова. М.: ИНФРА-М, 2010. 304 с.
7. Степашин С.В. Государственный аудит и экономика будущего. М.: Наука, 2008. 608 с.
8. Степашин С.В. Конституционный аудит. М.: Наука, 2006. 816 с.
УДК 338.46
ОПТИМИЗАЦИЯ РАБОТЫ ОТДЕЛА ПРОДАЖ ГОСТИНИЦЫ В РАМКАХ СЕРВИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Дмитриева Нина Викторовна, кандидат экономических наук, доцент, заместитель заведующего кафедрой «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», [email protected],
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва), филиал ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
The article defines the role of hotel sales department. The author analyzes the interaction of the hotel and the customer using CRM - system, identifying strengths and weaknesses of this interaction. In conclusion, recommendations for optimizing sales department hotel are formulated.
В статье определяется роль отдела продаж гостиницы. Проводится анализ взаимодействия гостиницы и клиента с помощью CRM-системы, выявляются достоинства и недостатки данного взаимодействия. Формулируются рекомендации по оптимизации работы отдела продаж гостиницы.
Keywords: Service management, hotel sales department, CRM - system, a portrait of the client, sales technology
Ключевые слова: сервисный менеджмент, отдел продаж гостиницы, CRM - система, портрет клиента, технология продаж
По завершении индустриальной эры развития цивилизации произошло
преобразование моделей экономик большинства государств из промышленной в сервисную экономику. Это привело к созданию целой науки - сервисный менеджмент. Философия сервисного управления (менеджмента) базируется на принципах обеспечения потребностей каждого из клиентов.
Это направление вбирает себя и определенные маркетинговые функции и управление трудовым коллективом и элементы операционного менеджмента. Большинство
отечественных гостиничных предприятий уже пытается применять новые подходы, разработанные западными менеджерами и маркетологами.
Отдел продаж гостиницы можно сравнить с механизмом, который движется по законам механики. Чтобы этот «механизм» привести в движение, нужна инструкция [3].
Сервисный менеджмент опирается на принципы обеспечения потребностей каждого из клиентов. Поэтому рассмотрим оптимизацию работы отдела продаж гостиницы с позиции CRM-системы.
стр. 153 из 249
CRM - это современная бизнес-стратегия, нацеленная на рост и повышение доходности бизнеса компании путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ним [2].
Работу отдела продаж гостиницы можно и нужно автоматизировать. Но эффект в виде увеличения продаж будет только в том случае, если в гостинице уже существует отработанная технология продаж.
Если руководитель хочет получить те результаты, которые ожидает от внедрения CRM, необходимо «подготовить почву», чтобы система CRM «прижилась». «Подготовить почву» значит оптимизировать работу отдела продаж гостиницы [2].
Внедрение мероприятий по оптимизации работы отдела продаж гостиницы должно проходить в несколько этапов.
I этап - диагностика системы продаж. Цель этапа: понять, насколько организация работы менеджеров по продажам и методы их работы соответствуют стратегии гостиницы, получить ответ на вопрос: «Целесообразна ли автоматизация отдела продаж?» На этом этапе проводятся глубинные интервью с собственником бизнеса, руководителем отдела продаж, менеджерами по продажам, а также с клиентами гостиницы. В ходе общения с собственником бизнеса становится понятно, существует ли «стратегия войны» и система целей в виде «дерева целей», какой она должна быть, если их еще нет.
CRM-система - это оружие, которое поможет победить в конкурентной борьбе только в том случае, если у высшего руководства есть четкое видение будущего желаемого состояния гостиницы и «пошаговое» представление, каким образом можно перейти в это состояние [2]. Важен не только сам факт наличия стратегии и «дерева целей», но готовность со стороны персонала следовать этим целям на всех уровнях управления.
Стратегия и цели отдела продаж гостиницы должны быть хорошо известны руководителю отдела продаж, который должен донести стратегию и то, как ее реализовать, до персонала. Важную роль здесь играет позиция руководителя отдела продаж, его авторитет в коллективе. Опыт показывает, что часто позиция руководителей отделов продаж гостиницы слабая. Как правило, это связано с несовершенством инструментов контроля работы менеджеров по продажам.
Интервью с менеджерами по продажам позволяет выявить их навыки, поскольку на результативность их работы влияет и профессионализм, и личная мотивация, и удовлетворенность системой материального вознаграждения.
Независимый взгляд эксперта необходим и в отношении клиентов. Интервью с клиентами поможет составить «независимый портрет гостиницы» с точки зрения клиента и сопоставить его с тем образом, который сложился у собственника бизнеса. Интервью с
клиентом позволяет также увидеть направления улучшения гостиничного продукта и модели продаж, оценить потенциал развития рынка, понять, насколько можно увеличить продажи.
На данном этапе собственник бизнеса получает «фотографию» работы отдела продаж гостиницы, которая поможет понять, насколько хорошо персонал исполняет свои обязанности: кто действительно работает, а кто получает зарплату просто так, почему и на каких этапах происходит потеря клиентов.
II этап - формирование стратегии. На этапе формирования стратегии собственник бизнеса совместно с консультантом разрабатывают новую или корректируют существующую стратегию «ведения боевых действий», «вооружают» менеджеров тактическими приемами. На данном этапе происходит распределение зон ответственности между собственником бизнеса, руководителем отдела продаж гостиницы, менеджерами по продажам, консультантом. Консультант проводит совещания, тренинги для определения портрета клиента, уточнения гостиничного продукта, модели продаж.
Портрет клиента необходим для четкого понимания (как на стратегическом уровне, так и на уровне менеджеров по продажам), кто является клиентом, а кто им не является. Портрет клиента создает единый «образ клиента» для каждого сотрудника гостиницы. Важно, чтобы каждый сотрудник отдела продаж гостиницы, руководитель отдела продаж, владелец бизнеса также понимали, в чем суть и уникальность их услуг, чем их услуги отличаются от конкурентов.
На этапе формирования стратегии проводятся тренинги для менеджеров по продажам, чтобы выработать сценарий действий для каждого этапа продаж. По результатам проведенных тренингов пишется «корпоративная книга продаж» - корпоративный стандарт коммуникации с клиентом, обязательный к исполнению всеми сотрудниками отдела продаж гостиницы. «Корпоративная книга продаж» дополняется регламентами с указанием ежедневного количества визитов, звонков, сделок для каждого менеджера.
Разработанный коммуникативный сценарий для каждого действия менеджеров по продажам «оттачивается» на тренингах. В результате проведенных работ собственник бизнеса получает технологическую карту продаж, содержащую точную информацию о бизнес-процессах, лицах, ответственных за каждое действие, результатах их действий.
III этап - посттренинг. Этап посттренинга предполагает организацию работы отдела продаж гостиницы согласно «корпоративной книге продаж» и регламентам. На этом этапе необходима ежедневная постановка задач менеджерам по продажам и ежедневный контроль выполненных задач.
Для отдела продаж гостиницы определена понятная система работы. Руководитель знает, что такая последовательность действий, выполняемая менеджером по продажам,
стр. 155 из 249
гарантированно приведет к успешной продаже. Единственный вопрос - «Каким образом сделать так, чтобы менеджер по продажам стал работать по новой, а не по привычной лично ему схеме»?
Зафиксированный на бумаге алгоритм работы отдела продаж окажется действенным до тех пор, пока его выполнение будет тщательно контролироваться руководством. Возможно, это продлится неделю, две или даже месяц. При отсутствии со стороны коммерческого или генерального директора гостиницы глубокого погружения во все процессы продаж и постоянного наблюдения за работой менеджеров какие-то действия по продаже постепенно начнут забываться, игнорироваться или теряться.
Подобной ситуации можно избежать, зафиксировав алгоритм продаж в информационной системе. Разработанная последовательность действий зашивается в программном продукте, что обеспечивает стабильность ее исполнения.
Помощником по выполнению текущих задач для менеджера по продажам и инструментом контроля и анализа для руководителя отдела продаж может стать автоматизированная СЯМ-система. Система, с одной стороны, подсказывает менеджеру, какой нужно сделать следующий шаг в соответствии с утвержденной последовательностью действий, предоставляя всю необходимую для данного этапа информацию. С другой стороны, обеспечивает руководителю полный контроль над отделом продаж гостиницы, давая возможность отслеживать все работы, выполняемые менеджерами. При этом осуществляется не только оценка количества совершенных менеджерами действий, но и корректность их выполнения.
Другим положительным моментом является то, что автоматизированная система продаж снижает зависимость от человеческого фактора. Менеджер по продажам может уйти в отпуск, взять больничный или сменить работу, при этом вся информация, которой он владел, остается в системе. Причем сохраняются не только сведения по базе клиентов, но также все сценарии взаимодействия между клиентом и гостиницей. В случае ухода менеджера руководителю не нужно выискивать информацию, на чем же закончилось взаимодействие с клиентом.
В современных СЯМ предусмотрены удобные инструменты работы на уровне менеджера и руководителя. У каждого менеджера есть рабочий стол - календарь задач пользователя. Календарь задач содержит информацию о действиях, которые менеджер должен выполнить в текущий момент, с возможностью различных фильтраций: задачи на сегодня, задачи на будущее, просроченные задачи. Задачи ставятся автоматически системой по ходу выполнения процесса продаж. Выполняя одну задачу, менеджер неизбежно переходит на стадию выполнения следующей до тех пор, пока бизнес-процесс продажи не
стр. 156 из 249
будет завершен. При этом в системе заложены различные варианты развития событий: бизнес-процесса продаж может иметь как успешное завершение, так и неуспешное завершение.
В системе закладывается не только алгоритм процесса продажи, но также скрипты поведения на каждом этапе действий. Например, процесс продаж состоит из следующих шагов: холодный звонок, выявление потребностей, потом подготовка и презентация коммерческого предложения, работа с возражениями, обсуждение договора и т.д. Для каждого шага прописан в виде скрипта определенный сценарий. Скрипт - это дополнительная сопутствующая продажи информация, которая формируется руководителем отдела продаж гостиницы. Скрипт содержит также общий контекст бизнес-процесса, который осуществляется с клиентом, и документы, которые ранее были использованы в работе с ним. Менеджер, находясь на той или иной стадии продажи, может оперативно получать необходимую для выполнения задачи информацию. В течение дня менеджер выполняет самые разнообразные задачи по разным этапам работы с разными клиентами по разным бизнес-процессам продаж. При обращении к скриптам переключение на нужный контекст происходит довольно быстро, потому что не надо тратить много времени на поиски необходимой сопутствующей информации. Таким образом, повышается быстрота и эффективность работы менеджера.
У руководителя отдела продаж гостиницы есть, во-первых, монитор руководителя, на котором он видит, какие задачи исполняют все пользователи CRM. Во-вторых, для руководителя предусмотрена возможность настраивать разные процессы. Система позволяет создавать любые отчеты по нужным показателям, в том числе, например, отчет по отклонениям.
В момент моделирования процесса в CRM, владелец процесса может указать ключевые чек-пойнты (точки контроля). Например, если просрочена дата подготовки коммерческого предложения, в системе возможно настроить формирование соответствующего события. Это может быть уведомление для руководителя продаж гостиницы в виде сообщение в окне программы или письма по почте. Руководитель информируется обо всех отклонениях от стандартного прохождения бизнес-процесса продаж, и может оперативно принимать по ним решения. Таким образом, достигается оперативность управления продажами.
Руководитель отдела продаж гостиницы имеет богатый инструментарий для анализа статистики по продажам. Одним из наиболее популярных отчетов является «воронка продаж». Из этого отчета руководитель получает сведения, как в целом происходит процесс продажи и как осуществляется процесс конвертации клиентов из одной стадии в другую.
стр. 157 из 249
Анализ подобных показателей происходит в разрезе работы отдельных менеджеров, а также разных продуктов или регионов. Все аналитики, которые необходимы для анализа процесса продаж, настраиваются в пользовательском режиме. Привлечение программистов необходимо только при разработке сложных процедур создания новых объектов, либо трансформации данных.
IV этап - управление продажами. На заключительном этапе происходит завершение процесса внедрения CRM, корректировка системы материального вознаграждения, принципов подбора персонала отдела продаж гостиницы.
Разработанная и внедренная технология продаж позволяет набирать сотрудников в отдел продаж гостиницы без опыта работы. При этом продажи могут вырасти, поскольку даже «новички» смогут быстро ориентироваться в своих задачах, действиях и их результатах. Материальное вознаграждение менеджеров основано на анализе «воронки продаж», оценке стоимости каждого действия менеджера по продажам: получение контакта, звонок, встреча, заключение сделки. Такая система материального вознаграждения, интегрированная в CRM, позволит в дальнейшем выявить неэффективность действий и бездействие менеджеров по продажам, также избежать переплат в их материальном вознаграждении.
В долгосрочной перспективе произойдет увеличение объема продаж за счет более качественного выявления потребностей клиентов и своевременного их удовлетворения, а также за счет повышения эффективности работы отдела продаж гостиницы.
Автоматизируя продажи с помощью CRM, руководитель получает не рабочую модель продаж, но и ресурс, который приведет рабочую модель продаж в движение - систему мотивации персонала отдела продаж гостиницы. Руководитель сможет точно оценить вклад каждого сотрудника в получение финансового результата
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что продажи гостиничных услуг подразумевают непосредственное продолжительное взаимодействие сотрудников с клиентом. И успех взаимодействия часто зависит от того, насколько качественно специалист подготовился к встрече с клиентом. Именно качество работы с клиентом, обеспечиваемое полнотой информации о нем, становится важнейшим конкурентным преимуществом гостиничного предприятия и является неотъемлемой частью сервисного менеджмента. Особенно в случаях, когда бизнес гостиницы построен на сделках с длительным циклом их осуществления. Возможность отследить историю работы с клиентом, спрогнозировать его реакцию на предпринимаемые действия, - все это заметно увеличивает шансы гостиницы на успешное завершение сделки.
Литература
1. Башкова А. М. Антикризисные стратегии предприятий гостиничного бизнеса.
Автореф. дис... к-та экон. наук. М., 2010.
2. Есина Л. Б. Внутренний маркетинг как инструмент повышения производительности
труда персонала и качества услуг гостеприимства и туризма. Автореф. дис. к-та экон. наук. Пенза, 2008.
3. www.hotelline.ru (Дата обращения: 21.03.2011).
УДК 338.48
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИНДУСТРИИ
Подсевалова Елена Николаевна, доцент кафедры «Бухгалтерский учет и налогообложение», [email protected],
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
This article analyzes the profitability of the enterprise tourism industry. The author considers the mechanism of formation of net profit and the ways of its increase. The article reveals the essence of economic efficiency and economic benefit. The author defined the concept of ''profitability ” and considered profitability indicators of performance of tourist enterprise, the procedure for their calculation.
Статья посвящена анализу рентабельности деятельности предприятия туристской индустрии. Рассмотрен механизм образования чистой прибыли предприятия и пути ее увеличения. Раскрыта сущность экономической эффективности и экономического эффекта. Определено понятие «рентабельности», рассмотрены показатели рентабельности деятельности туристского предприятия, порядок их расчета.
Keywords: profit, profitability, profitability indicators, economic efficiency
Ключевые слова: прибыль, рентабельность, показатели рентабельности, экономическая эффективность
Туристская индустрия представляет собой систему взаимосвязанных предприятий как материального производства, так и непроизводственной сферы, которые участвуют в процессе производства, распределения, обмена и потребления туристского продукта, в освоении и использовании туристских ресурсов и создании материально-технической базы туризма [9, с. 204].
На рубеже ХХ-ХХ1 веков в результате развития инфокоммуникационных технологий и международных экономических связей индустрия туризма превратилась в одну из самых
