CC BY
29
5. С.И. Ляпунов, C.B. Хайниш. Расширение хозяйственной самостоятельности. Орбитная схема разукрупнения предприятия (Из опыта управленческого консультирования). М. МНИИПУ. 2002
6. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. Подред. П.В. Шеметова. М. ИНФРА-М / Новосибирск. НГАЭиУ. 2003.
7. Развитие организации. Сб. научн. Трудов. Подред. С.Н. Кру-жевой. Омск. ОмГТУ. 2002.
8. Управление персоналом предприятия. Под ред. А,Л. Крылова, Ю.В. Прушинского. М. ЮНИТИ - ДАНА. 2002.
9. Управление персоналом. Подред.Т.Ю. Базарова, Б.А. Ере-мина.М. ЮНИТИ. 1998.
КУТЛУНИН Евгений Анатольевич, заместитель генерального директора по персоналу и режиму.
УДК 65.01:681.3 В. В. ЦАПИНСКИЙ
Омский государственный технический университет
ОПТИМИЗАЦИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ_
Оптимизация бизнес-процессов является одним из ключевых факторов в определении конкурентоспособности предприятия. При этом важным моментом становится детальное описание, формализация и унификация финансовых и логистических процессов. В основе перестройки бизнес-процессов может лежать интегрированная система управления предприятием.
Управление различными по своей природе объектами (экономическими, техническими, биологическими) подразумевает использование общих принципов, включающих наличие информации о конечной цели управления, начальных условиях функционирования объекта, его внутренней структуре, внешней среде. Управление предприятием, как и любой сферой деятельности, связано с необходимостью воздействия на различные объекты с целью приведения их в желаемое состояние.
Экономические системы формируются под влиянием большого числа факторов, сложность управления в таких системах обусловлена:
1) трудностями определения начальных координат системы, усугубляющимися практической невозможностью ихточного измерения;
2) отсутствием четкой структуры и периодичности процессов;
3) нерегулярностью проявления свойств;
4) нерегулярностью воздействия внешних факторов,
5) трудностью четкого определения критерия функционирования;
6) определенной вероятностью изменения заданной цели движения системы;
7) вероятностным характером параметров процессов;
8) отсутствием стационарности внутренних и внешних характеристик процессов.
Существенное отличие экономических систем от технических обусловлено качественным различием природы их параметров. Параметры в технических системах имеют, как правило, строго определенные физические размерности. Формализация описания
при этом осуществляется за счет применения строго определенных физических и математических законов. Проведение формализации управления процессами в экономических системах подобным образом трудно реализуемо. Вследствие возникающих сложностей при описании элементов, их параметров принятие решений производится в условиях неопределенности, вероятностной природы параметров процессов.
Современные экономические системы отличаются большим количеством элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных связей между элементами, воздействием различных по своему характеру помех [2]. Процессы, проходящие в этих системах, плохо формализуемы. Поэтому задача синтеза оптимального управления решается в два этапа; строится программная (плановая) траектория и определяется управляющее воздействие, реализующее программу. В экономических системах действуют субъективные факторы, обусловленные участием человека в процессах экономических систем, который принимает решения в ходе выполнения работы. Многие факторы, характеризующие функционирование экономической системы, трудноизмеримы, а между некоторыми существуют качественные отношения. Кроме того, ход планируемого и регулируемого процесса, а также внешние воздействия на него нельзя точно предсказать из-за влияния случайных факторов. Для экономических систем характерна неопределенность, истинная и информационная. Первая — объясняется свойствами экономических процессов и внешней среды, вторая - неточностями измерения экономических процессов.
Определенная степень формализации процессов в экономических системах достигается использованием интегрированных систем управления! 11 • Ключевым термином в данном контексте становится бизнес-процесс. Бизнес-процесс — это последовательность отдельных операций, сумма которых дает значимый для пользователя результат. При этом под пользователем понимается внутренний или внешний заказчик.
Решение поставленной задачи достигается за счет использования унифицированных предопределенных бизнес-процессов, вследствие чего систематизируются хозяйственные операции и их отражение в системах учета, обеспечивается одноразовый ввод данных в систему управления, регистрация движений материальных и финансовых потоков осуществляется с автоматической проводкой по счетам Главной книги, обеспечивается систематизация ведения первичных документов, и, как следствие этого, формирования единого потока документов одного бизнес-процесса. Важным аспектом, влияющим на ход процесса, является человеческий фактор (точность и корректность вводимой вручную первичной информации). Добиться повышения корректности вводимой информации и эффективности принятия управленческих решений можно за счет реорганизации бизнес-процессов и, как следствие, организационных структур внутри предприятия.
Организационные структуры, базирующиеся на принципах разделения труда, предложенных Фредериком Уинслоу Тейлором, в настоящее время становятся менее эффективными. При этом они используются на многих предприятиях. В результате чего многие процессы являются избыточными и приводят к замедлению функционирования бизнеса, возникают коммуникационные барьеры между различными уровнями организационных структур.
Функциональная переориентация деловых структур и процессов может помочь решить эти проблемы. Ключевыми положениями переориентации бизнес-процессов являются:
1) структурирование организаций на базе полной цепочки бизнес-процессов, а не отдельных функций;
2) отказ отделения задания на Основе максимально возможного распределения работ и функций, оптимизация бизнес-процесса в целом.
Область охвата бизнес-процесса может выходить за рамки нескольких организационных структурных единиц или даже за рамки нескольких организаций. Целью становится оптимизация бизнес-процесса в целом, а не отдельных его составляющих. Важным аспектом является упрощение и унификация бизнес-процесса как единого целого. В этом состоит отличие от методов Тейлора, которые предполагают разделение каждого технологического процесса на как можно большее количество составляющих элементов.
Несмотря на существование естественных различий, процессы создания добавленной стоимости во многих областях имеют много общего. М. Портер определяет цепь создания добавленной стоимости как совокупность бизнес-операций. В эту цепь входят следующие функции: поступление материала, обработка, отпуск готовой продукции, маркетинг и продажи, обслуживание клиентов.
Структурирование задач, возникающих в ходе создания добавленной стоимости, с ориентацией на процессы изменяет систему разделения труда и требования к персоналу следующим образом:
1) объединение задач и локализация процессов принятия решений. Задачей оптимизации процессов
является снижение затрат на выполнение входящих в его состав работ. Как правило, это достигается за счет снижения степени разделения труда, то есть объединения задач. Количество составных частей процесса и элементов управления уменьшается, в то же время необходимый для каждой части уровень квалификации растет. В методах Тейлора разделение труда предполагает разделение процессов принятия и выполнения решений, а при организации процессов требуется их объединение;
2) разделение труда за рамками организации. В этом случае распределение труда не ограничивается рамками одной организации. Благодаря использованию инструментальных средств оптимизации процессов появляются новые возможности разделения задач в рамках компании;
3) минимизация количества промежуточных звеньев между процессами. Отличительной чертой менеджмента, ориентированного на процессы, является уменьшение объема работ по согласованию и координации.
Данные задачи решаются в рамках интегрированных систем управления предприятием. Процессы управления реализуется с помощью определенных методов. В зависимости от типа производства меняются технологии управления. Для единичного производства на заказ характерны сетевые модели: методы PERT, критического пути, а также стандарты управления MRP-2. Мелкосерийное, серийное и крупносерийное производство управляется методами MRP-2. Для дискретных предприятий массового производства целесообразно использование методов Just-In-Time, Kanban («Точно в срок», канбан), а также хорошо известных в России различных вариантов комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплект-ная, Р-Г система) [3],
Подсистемы интегрированной системы управления тесно связаны. Интегрированная система управления производственным процессом включает в себя функции следующих логистических цепочек: логистика закупок, логистика производства, логистика сбыта (Рис. 1). Их взаимодействие определяет цепочку создания добавленной стоимости: закупки/снабжение, производство, сбыт. Данные цепочки представляют собой последовательную реализацию соответствующих функций обработки информации (прием, хранение, выдача, преобразование):
Отсутствие интегрированной системы управления приводит к рассогласованию деятельности отдельных служб предприятия. Например, планирование материалов, необходимых для проведения технического обслуживания и ремонта оборудования (TOPO), обычно производится различными подразделениями предприятия. После чего производится формирование сводных заявок, которые передаются в службу снабжения. Далее необходимо контролировать и управлять процессом исполнения договоров поставки по заявкам подразделений (поступление материалов, выставление счетов, оплата), что значительно усложнятся при отсутствии единого информационного пространства.
Свойство интегрированное™, которое проявляется в функциональном взаимодействии модулей системы управления, позволяет решать подобные задачи управления. Так в подсистеме управления материальными потоками интегрированной системы определяются основные записи материалов, которые используется всеми подсистемами в силу того, что материал (запас) является ключевым элементом многих бизнес-процессов предприятия. Процессы закупки
Рис. 1. Производственная логистика.
В
Рис. 2. Схема закупки материалов для выполнения ремонтных работ.
и управления материальными запасами также выполняются в данной подсистеме. Управление процессом ремонта производится в подсистеме TOPO. При этом для выполнения ремонтных работ требуются материалы. Рассмотрим интеграцию процессов закупки материалов и управления ремонтами (принцип объединения задач).
Ремонтные работы на предприятии могут проводиться как собственными силами, так и внешними подрядчиками. Обеспечение материалами и запчастями в первом случае всегда осуществляется внутренней службой снабжения. Если же ремонт осуществляет подрядчик, то возможны следующие варианты:
1) запчасти покупаются службой снабжения и передаются подрядчику;
2) запчасти покупаются службой снабжения и продаются подрядчику. Подрядчик увеличивает стоимость ремонта на соответствующую сумму;
3) подрядчик покупает материалы саглостоятель-но на стороне.
Схема этого бизнес-процесса приведена на рис. 2.
Реализация описанного процесса в интегрированной системе управления осуществляется следующим образом. Создаются плановые заказы на техническое обслуживание и ремонт оборудования. В них указываются собственные работы и работы подрядчиков. Материалы, закупаемые отделами снабжения предприятия и передаваемые, определяются как складируемые и в дальнейшем обрабатываются по следующей схеме:
Заявка на закупку — > Заказ на закупку — > Поступление материала — > Поступление счета-фактуры.
Материалы, купленные заказчиком и проданные подрядчику, определяются как нескладируемые. Далее выполняются следующие действия (рис. 3):
1. формируется заявка на поставку материала (принцип минимизации количества промежуточных звеньев между процессами);
2. формируется величина плановой первичной потребности по заявке для материала;
3. плановая первичная потребность преобразуется в заявку при выполнении планирования потребности в материалах (ППМ);
4. на основании заявки создается заказ на закупку;
5. производится поступление материала на склад подрядчика;
6. производится продажа материала подрядчику;
7. после получения акта выполненных работ осуществляется поступление материала по заказу на ремонт.
Данная схема предполагает создание заявки на закупку материала при возникновеннии потребности в нем, после поступления в систему управления информации о необходимости проведения ремонта на объекте предприятия, что позволяет снизить сроки обработки и выполнения такой заявки и, следовательно, уменьшить текущие складские запасы. Планирование в заказе TOPO материалов, купленных подрядчиком самостоятельно, целесообразно только
Заказ TOPO с компонентом
4=>
Поступление на заказ
Заявка на нескладируемый материал
Плановая первичная потребность
3¡> пп&
Заказ на закупку
Поступление материала на склад подрядчика
Рис. 3. Поставка нескладируемых материалов.
Счет-фактура
(агентское вознаграждение)
Рис. 4. Схема выполнения агентских (комиссионных) договоров.
в случае невключения цены на материалы в стоимость планируемых услуг и последующем анализе план-факт.
Каждая подсистема управления отвечает за формирование управляющих воздействий на бизнес-процессы, соответствующие функциям определенного подразделения предприятия (принцип дифференциации) .
Подсистема сбыта взаимодействует с подсистемой управления материальными потоками для проверки наличия материальных запасов и отпуска товаров, подсистемой финансовой бухгалтерии в части кредитного менеджмента (лимиты кредитования) и учета доходов. Рассмотрим процесс реализации закупки/продажи материалов по агентской схеме (рис. 4). Этот процесс отражает связь таких подсистем управления, как финансовая бухгалтерия, управления материальными потоками и сбыта. Данная схема может быть использована внутри холдинга: материнская компания осуществляется закупки для своих дочерних подразделений (принцип разделения труда). Отличительной чертой является участие в данном бизнес-процессе трех сторон:
— поставщика материала;
— агента (материнская компания);
— принципала (дочерняя компания).
Фактура поставщика отражается в подсистеме
управления материальными потоками (ММ), фактура агента — в подсистеме управления сбытом (БО). При этом посредством подсистемы финансовой бухгалтерии (Р1) устанавливается связь между фактурами на закупку и сбыт и производится формирование бухгалтерских проводок.
Статистика, собранная на зарубежных машиностроительных предприятиях, говорит о том, что использование данных методик позволяет получить следующие результаты [4]: снижение транспортно-заготовительных расходов — 60%; сокращение про-
изводственного цикла по заказным изделиям — 50%; снижение задержек с отгрузкой готовой продукции — 45 %; уменьшение страховых запасов — 40%; снижение производственного брака — 35 %; уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат — 30 %; сокращение производственного цикла по базовым изделиям — 30%; уменьшение складских площадей — 25 %; увеличение оборачиваемости средств при расчетах — 30 %; увеличение оборачиваемости ТМЗ — 65 %; увеличение количества поставок точно в срок — 80%.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что интегрированные системы управления позволяют оптимизировать и унифицировать цепочки бизнес-процессов предприятия. Это является необходимым в силу относительной стохастичности экономических систем. Помимо этого, сквозная интеграция делает информацию, циркулирующую внутри организации, прозрачной для всех заинтересованных в ней подразделений.
Библиографический список
1. ЦапинскийВ.В. Эволюция развития и основные возможности систем класса MRP/MRP-2//Омский научный вестник. — 2004. -Вып. 3. - С. 161-166.
2. Скурихин В.И., Забродский В.А., КопейченкоЮ.В. Проектирование систем адаптивного управления производством. - X.: Выща школа, 1984. - С. 384.
3. Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами - М.: Издателъско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 1999.-с. 168.
4. Филипенко И. Выбор ПО для автоматизации управления// Корпоративные системы,- 2001.- N«3.
ЦАПИНСКИЙ Владимир Владимирович, аспирант кафедры «Маркетинг и предпринимательство».
