CC BY
194
35
ФИНАНСОВЫЙ СЕКТОР ЭКОНОМИКИ
Загороднова Е.П., Шевченко М.А.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ ЧЕРЕЗ ДИАГНОСТИКУ КОМПОНЕНТОВ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА
Аннотация. Представлен адаптированный к специфике банковской деятельности подход к оценке зрелости проектного управления в коммерческом банке через анализ компонентов интеллектуального капитала данной организации, позволяющий определить готовность коммерческого банка к реализации проектов, направленных на развитие ключевых направлений бизнеса.
Ключевые слова. Коммерческий банк, управление проектами, уровень зрелости проектного управления, интеллектуальный капитал, отбор проектов.
Zagorodnova E.P., Shevchenko M.A.
DETERMINING THE LEVEL OF MATURITY OF PROJECT MANAGEMENT IN A COMMERCIAL BANK THROUGH A DIAGNOSIS OF COMPONENTS
OF INTELLECTUAL CAPITAL
Abstract. The approach of project management maturity assessment, which was adapted to the specific of commercial bank activity, has been developed through the diagnostic of intellectual capital in this paper as a factor of achievement commercial banks’ business targets. The stepwise plan (instruction) was outlined for identifying the ability of commercial bank to realize complex projects, which fully correspond to the actually strategy.
Keywords. Commercial bank, project management, project management maturity model, intellectual capital, project selection.
^ ^ ^
Рост скорости распространения знаний и постоянное увеличение их качественного уровня, а также признание инноваций одним из главных факторов конкурентоспособности способствуют осознанию руководителями коммерческих банков особой необходимости повысить результативность деятельности своих организаций через разработку и распространение на рынке новых продуктов и использова-
ГРНТИ 06.73.55
© Загороднова Е.П., Шевченко М.А., 2015
Екатерина Павловна Загороднова — кандидат экономических наук, доцент департамента менеджмента, декан вечерне-заочного факультета экономики и управления НИУ ВШЭ — Пермь.
Мария Александровна Шевченко — экономист группы планирования и анализа ОАО АКБ «Урал ФД» (г. Пермь).
Контактные данные для связи с авторами (Загороднова Е.П.): 614000, Пермь, ул. Студенческая, 38 (Russia, Perm, Studencheskaya str., 38). Тел. (342) 205-52-30. E-mail: [email protected].
Статья поступила в редакцию 23.05.2015 г.
Для ссылок: Загороднова Е.П., Шевченко М.А. Определение уровня зрелости проектного управления в коммерческом банке через диагностику компонентов интеллектуального капитала // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 3 (93). С. 35-46.
36
Загороднова Е.П., Шевченко М.А.
ние новых технологий обслуживания и взаимодействия с клиентами. Отбираемые банками проекты становятся все более сложными и трудоемкими, а также возрастает необходимость их быстрой реализации при существенных рисках и большой неопределенности относительно значимости результатов каждого проекта для бизнеса.
Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что руководство многих коммерческих банков игнорирует необходимость проведения комплексной оценки зрелости коммерческого банка в области проектного управления для принятия решения о реализации стратегически важных для банка проектов. При этом предварительное выявление низкого уровня зрелости проектного управления способствовало бы своевременному принятию мер по подготовке инфраструктуры и сотрудников банка к выполнению работ по конкретному проекту. Исследование направлено на формирование подхода к оценке уровня зрелости проектного управления в коммерческом банке через анализ компонентов его интеллектуального капитала.
В настоящее время степень конкурентоспособности коммерческого банка во многом определяется его интеллектуальным капиталом, являющимся одним из ключевых ресурсов организации. Однако немногие организации банковского сектора, несмотря на признание руководством значимости управления интеллектуальным капиталом, смогли составить алгоритм для его диагностики. Ключевыми этапами исследования являются изучение существующих подходов к определению интеллектуального капитала организации, выбор подхода, наиболее соответствующего специфике исследования, выявление ключевых особенностей управления интеллектуальным капиталом в коммерческом банке во взаимосвязи с проектным управлением, составление алгоритма оценки состояния интеллектуального капитала коммерческого банка для определения уровня зрелости проектного управления и подготовка рекомендаций, направленных на улучшение проектной деятельности коммерческого банка через усиление конкурентных преимуществ в области управления интеллектуальным капиталом.
За основу исследования были взяты Методические рекомендации правительства Дании, а также идеи, содержащиеся в трудах зарубежных и отечественных ученых в области управления интеллектуальным капиталом и проектного управления. Необходимость диагностики интеллектуального капитала в современной организации отмечается такими авторами как Т.А. Стюард (T.A. Stewart), Л. Эдвинссон (L. Edvinsson), Д.А. Клейн (D.A. Klein), Й. Руус (G. Roos), С. Пайк (S. Pike), Л. Фернстрем (L. Fernstrom), Ю.Х. Даум (J.H. Daum), Б.З. Мильнер и др. В работах указанных авторов подробно описываются неотделимость управления интеллектуальным капиталом от стратегического управления организацией, сущность компонентов интеллектуального капитала, а также преимущества управления знаниями. При этом очевидное влияние уровня развития интеллектуального капитала организации на ее способность к реализации сложных и рискованных проектов исследователями практически не рассматривается. В свою очередь, авторы, концентрирующие свое внимание на изучении зрелости организационных систем управления проектами и выявлении характеристик возможных уровней зрелости данных систем, среди которых можно отметить Г. Керцнера (H. Kerzner), А.С. Товба, Г.Л. Ципеса, также не рассматривают возможность применения существующих рекомендаций по управлению интеллектуальным капиталом на практике для обеспечения перехода конкретной организации на новую ступень развития. Объединение исследовательского опыта двух научных областей может стать новой движущей силой развития организаций.
В современных рыночных условиях стратегическое управление кредитной организацией начинает рассматриваться не просто как разработка и выполнение стратегии через определение стратегического видения, то есть предназначения кредитной организации, последующее определение целей развития и реализацию стратегии для достижения желаемых результатов и плановых показателей. Как правило, в организациях создается комплексная программа развития, включающая в себя мероприятия (программы) по развитию отдельных областей деятельности. При этом каждая программа может рассматриваться как набор отдельных проектов, отобранных в целях усиления преимуществ и преодоления слабых сторон коммерческого банка, развития альтернативных возможностей продвижения банковских продуктов и своевременного реагирования на изменения ключевых факторов внешней среды. Эффекты от реализации подобных программ развития проявляются в снижении текущих расходов организации, что становится очевидным при анализе финансового результата деятельности банка, а также в повышении лояльности потребителей банковских услуг и росте рыночной доли за счет привлечения большего числа новых клиентов.
финансовый сектор экономики
37
Модели организационной зрелости управления проектами, безусловно, позволяют не только оценить текущее состояние системы управления проектами в организации, но и определить тактику ее развития. Косновным принципам, описанным в моделях зрелости проектного управления, можно отнести такие, как: каждый последующий уровень не может быть начат, пока не пройден предыдущий; уровни могут перекрывать друг друга; на каждом уровне зрелости возникают риски; всегда существуют трудности, связанные с переходом к последующему уровню (Керцнер, 2010). На практике распространение получили преимущественно следующие модели зрелости проектного управления: модель Г. Керцнера (H.Kerzner), сфокусированная на степени развития практик управления проектами; модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (P3M3); модель Калифорнийского университета Беркли, с помощью которой осуществляют количественную оценку зрелости управления проектами.
Уровни зрелости, описанные в указанных выше моделях, отражают основные этапы развития организаций. К примеру, в модели Г. Керцнера рассматриваются пять уровней, каждый из которых представляет различную степень освоения практик стратегического управления проектами при неизменном стремлении руководства достичь устойчивых конкурентных преимуществ организации (таблица 1).
Таблица 1
Модель зрелости проектного управления Г. Керцнера (Керцнер, 2010)________________
Фаза Название Описание Степень зрелости
1 «Терминоло- гия» Осознаются важность управления проектами и изучения соответствующей терминологии Низкая
2 «Общие процессы» Осознаются важность определения и разработки общих процессов для возможности повторения успеха какого-либо проекта Средняя
3 «Единая методология» Осознается важность синергетического эффекта от интеграции управления проектами с другими методологиями Средняя
4 «Бенчмаркинг» Осознается важность анализа опыта ведущих организаций-лидеров Высокая
5 «Непрерывное улучшение» Осознается важность непрерывного совершенствования процессов управления проектами Высокая
Примечание: модель содержит анкету для выполнения оценивания.
Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами P3M3 в большей степени ориентирована на оценку внутренних процессов и определение зрелости организации в целом; она состоит из схожих с моделью Г. Керцнера уровней зрелости (таблица 2).
Таблица 2
Модель зрелости проектного управления Р3М3 (Office of Government commerce, 2010)________
Фаза Название Описание Степень зрелости
1 «Уровень знания о процессах» Умение распознавать проекты и управлять ими отдельно от основного бизнеса Низкая
2 «Уровень повторяющихся процессов» Управление любым проектом реализуется с помощью собственных процедур Средняя
3 «Уровень определенных процессов» Наличие собственных, централизованно контролируемых процессов управления проектами Средняя
4 «Уровень управляемых процессов» Присутствие специальных управленческих показателей для любых проектов Высокая
5 «Уровень оптимизированных процессов» Осуществление непрерывного процесса улучшения процессов управления проектами Высокая
Примечание: модель не содержит анкету для выполнения оценивания, дается перечень характеристик уровней зрелости.
Модель оценки зрелости процессов управления проектами Калифорнийского университета Беркли также включает в себя пять этапов, однако предполагает оценку степени стандартизации и проработанности регламентируемых процессов управления проектами в организации (таблица 3).
38
Загороднова Е.П., Шевченко М.А.
Текущая ситуация в области проектного управления во многих коммерческих банках, не относящихся к явным проектно-ориентированным организациям, характеризуется отсутствием общего представления о взаимосвязи выполняемых проектов, что приводит к потерей контроля над ними и, как следствие, неэффективным расходованием ограниченных ресурсов организации, что приводит к срыву сроков и несоответствию получаемых результатов ожиданиям от проекта. Более того, коммерческими банками не проводится оценка уровня зрелости проектного управления и разработка программ реабилитации систем управления проектами в чистом виде, что обуславливает ограниченные возможности использования анкет, предусмотренных моделями Г. Керцнера и Калифорнийского университета Беркли для определения состояния уровня зрелости управления проектами.
Таблица 3
Модель оценки зрелости процессов управления проектами Калифорнийского университета Беркли (Товб, 2003)
Фаза Название Описание Степень зрелости
1 «Бессистемный» Формальные процедуры исполнения проекта отсутствуют Низкая
2 «Плановый» В организации используются неформальные и нецелостные процессы Средняя
3 «Управление на уровне проекта» Управление проектами, осуществляемое на систематической основе, применяется только к отдельным проектам Средняя
4 «Управление на корпоративном уровне Процессы управления проектами в организации носят формальный характер, однако документирование информации и процессов неформальны Высокая
5 «Совершенствование» Ключевыми сотрудниками осознается и признается важность непрерывного совершенствования процессов управления проектами Высокая
Примечание: модель содержит анкету для выполнения оценивания.
Основные преимущества использования описанных выше моделей зрелости для организации состоят в том, что данные модели могут служить индикатором ее слабых и сильных сторон и акцентируют внимание руководства на зрелости организации в целом, а не отдельных специалистов, а также позволяют выбрать направления для долгосрочного развития бизнеса. Однако стоит учитывать тот факт, что данные модели не дают конкретных инструкций по улучшению работы организации и необходимому обучению персонала в области управления проектами, оставляя возможность непосредственной разработки планов мероприятий самой организацией с учетом специфики ее деятельности.
Зрелость коммерческого банка в области реализации стратегии через проектное управление может быть определена экспертным методом с использованием обязательных категорий оценки, сформированных на основе анализа принципов описанных выше моделей организационной зрелости проектного управления. Описание данных категорий зрелости и возможных способов их оценки представлены в таблице 4. Согласно таблице 4, результативность управления проектами в банковской организации может быть определена через оценку степени, в которой состояние организации способствует выполнению задач, поставленных перед проектами, а значит и бизнесом в целом (Гаранина, 2009). Более того, руководству коммерческого банка необходимо предусмотреть пути удовлетворения требований каждой категории зрелости проектного управления, выбрав их по результатам объективного, основанного на качественных источниках информации анализа, и разъяснить их специалистам банка (таблица 5).
Указанные категории оценки зрелости проектного управления в коммерческом банке соответствуют составляющим интеллектуального капитала организации. Как показал анализ исторической эволюции понятия интеллектуального капитала, теоретики и практики в области управления знаниями постепенно отходят от определения интеллектуального капитала как формализованного и создающего дополнительную стоимость для организации знания: под интеллектуальным капиталом эксперты понимают скорее тесную взаимосвязь компетенций, опыта и знаний сотрудников организации, предопределяющую потенциал ее стратегического развития (Молодчик, 2011).
Для облегчения восприятия ключевые подходы к определению понятия интеллектуального капитала были разделены на две группы, названия которых отражают позицию авторов (таблица 6). Наиболее
финансовый сектор экономики
39
применимым при анализе интеллектуального капитала организаций в банковском секторе был признан подход А.Л. Гапоненко (Гапоненко, 2008), так как предложенное данным автором определение интеллектуального капитала отражает основные категории, обеспечивающие рыночные конкурентные преимущества коммерческой организации и представляющие возможность создания добавленной стоимости. Согласно данному подходу, именно квалифицированный персонал, ощущающий себя частью рабочего коллектива, разделяющий корпоративные ценности и мотивированный на успех организации в целом, может стать дополнительным ключевым фактором успеха. Банковский сектор отличается высокой степенью конкуренции, следовательно, нужно искать возможности усиления предлагаемой потребителям банковских услуг ценности.
Таблица 4
Оценка зрелости проектного управления в коммерческом банке
Категория Описание Как оценить?
Стратегия банка Цели и задачи проектов должны соответствовать утвержденной стратегии банка Изучить положения текущей стратегии банка
Стадия жизненного цикла банка Дальнейшее развитие банка зависит от реализации рассматриваемых проектов Провести анализ текущего состояния банка, факторов его внутреннего и внешнего окружения
Ресурсы банка Банк должен иметь возможность направлять дополнительные ресурсы на проекты (для покупки программных продуктов, привлечения консультантов и др.) Оценить наличие для реализации проектов свободных ресурсов, возможности их привлечения (информация подразделений, руководителей)
Размер банка и численность персонала Размер банка, его организационная и филиальная структура должны соответствовать масштабам проектов Изучить организационную и филиальную структуру банка, его возможности по их оптимизации
Управленцы Проекты должны иметь поддержку со стороны акционеров и топ-менеджмента банка Провести опросы акционеров и топ-менеджеров
Работники Ключевые сотрудники должны быть готовы к изменениям и активному участию в проектной деятельности банка Провести опросы сотрудников и их руководителей, оценить трудовую загрузку персонала
Условия реализации проектов В банке должен существовать проектный офис (проектные менеджеры) Провести оценку сотрудников на соответствие требованиям проектов
Таблица 5
Пути удовлетворения категорий зрелости проектного управления
Категория Как удовлетворить?
Стратегия банка Скорректировать стратегию, привести обоснование необходимости реализации проектов
Стадия жизненного цикла банка Реализовывать рекомендации аналитиков (консультантов либо ключевых сотрудников)
Ресурсы банка Выделить либо привлечь необходимые ресурсы
Размер банка и численность персонала Разработать комплекс мероприятий по расширению (укрупнению) банка
Управленцы Презентовать примеры успешной реализации подобных проектов другими банками
Работники Перераспределить функции сотрудников (высвободить рабочее время для участия в проектах), увеличить штат
Условия реализации проектов Увеличить штат специалистов в области управления проектами, создать отдельные подразделения для этого (служба качества)
Для обеспечения последовательности анализа интеллектуального капитала коммерческого банка необходимым условием является выбор наиболее подходящей к специфике бизнеса классификации его компонентов (Бендиков, 2003; Голубецкая, 2010). Следует заметить, что различия в существующих моделях, отражающих структуру интеллектуального капитала организации, обусловлены разным подходом авторов к определению самого понятия интеллектуального капитала. В таблице 7 представлены несколько классификаций, каждая из которых с некоторыми модификациями отражает человеческую, потребительскую и организационную составляющие интеллектуального капитала.
40
Загороднова Е.П., Шевченко М.А.
Таблица 6
Основные подходы к определению интеллектуального капитала
Подход Определение
Интеллектуальный капитал (ИК) — это «чистое, формализованное знание» ИК включает в себя полученные патенты, технологии и процессы, а также опыт и навыки управленцев и располагаемую организацией информацию об условиях внешней среды (Stewart, 1997)
Основу ИК составляют знания, которые организация может конвертировать в стоимость (Edvinsson, 1997)
ИК представляет собой формализованный и зафиксированный материал, который используется для производства более ценных активов организации (Klein, 1998)
Интеллектуальный капитал (ИК) — это не только знания, но и определенные навыки, способности и опыт специалистов ИК включает в себя кадровый капитал, маркетинговые активы организации, а также интеллектуальную собственность и определяет потенциал организации в создании и реализации инноваций (Roos, 2005)
При анализе ИК нужно рассматривать такие факторы как знания и информация, квалификация и опыт сотрудников, организационные возможности и используемые каналы коммуникации, которые в совокупности создают добавленную стоимость бизнеса (Г а-поненко, 2008)
ИК основан на взаимосвязи структурированных знаний и способностей (Daum, 2002)
ИК — это совокупность не только явных и неявных знаний, навыков сотрудников организации, но и определенных культурных и структурных элементов (Мильнер, 2009)
Таблица 7
Составляющие интеллектуального капитала
Авторы Составляющие интеллектуального капитала (К.)
Т.А. Стюард (Т.А. Stewart) Человеческий К. Организационный К. Потребительский К.
Й. Руус (G. Roos), С. Пайк (S. Pike), Л. Фернстрем (L. Fernstrom) Человеческий К. Организация Потенциал обновления и развития Взаимоотношения со стейкхолдерами
Л. Эдвинссон (L. Edvinsson) Человеческий К. Структурный К.
Организационный К. Клиентский К.
В данной работе интеллектуальный капитал коммерческого банка будет рассматриваться как неделимая совокупность трех компонентов: человеческого, организационного и потребительского капитала в сферах стратегического и проектного управления. Выбор модели интеллектуального капитала, представленной в работах Т.А. Стюарда (Stewart, 1997), обусловлен четким определением сущности каждой составляющей, что положительно повлияет на качество проводимого исследования и позволит отразить сильные и слабые стороны анализируемой организации. Немаловажным является и тот факт, что в основе выбранных для проведения исследования Методических рекомендаций правительства Дании (Danish Ministry of Science, 2003) также лежит трехзвенная структура интеллектуального капитала (рис. 1).
Человеческий капитал (знания, навыки, способности пер
сонала)
'ОргаииЗациоийыйкя
(оргструктура, технологическое программное обеспе ние, патенты и пр.)
й (потребительский) апитал (отношения с клиентами, маркетинговая политика, бренд и пр.)
Рис. 1. Структура интеллектуального капитала организации
финансовый сектор экономики
41
Выделенные компоненты интеллектуального капитала дополняют друг друга, их характеристики могут частично пересекаться либо совпадать. В таблице 8 показана относительная интенсивность взаимосвязи категорий для оценки зрелости управления проектами в коммерческом банке и составляющих его интеллектуального капитала.
Таблица8
Взаимосвязь категорий оценки зрелости проектного управления и составляющих интеллектуального капитала коммерческого банка____________
Категории оценки зрелости проектного управления Составляющие интеллектуального капитала коммерческого банка
Человеческий Организацио нный Потребительский
Стратегия банка Значительная Решающая Решающая
Стадия жизненного цикла банка Сильная Решающая Значительная
Ресурсы банка Решающая Решающая Значительная
Размер банка и численность персонала Решающая Решающая Сильная
Управленцы Решающая Сильная Значительная
Работники Решающая Сильная Значительная
Условия реализации проектов Сильная Решающая Сильная
Этапы
Выявление особенностей интеллектуального капитала коммерческого банка на основе его стратегического анализа
Формулирование потребительской ценности, создаваемой коммерческим банком на основе знаний
Содержание этапов
Ключевые методы стратегического анализа: PEST-анализ, модель Портера, анализ финансовых коэффициентов, анализ потребителей, конкурентов, анализ «слепых зон», анализ ключевых факторов успеха.
Анализ предлагаемой потребителю ценности и предоставляемой ценности. Выявление разрывов типа «ожидание/восприятие» и пересмотр характеристик банковских предложений.
Идентификация управленческих
задач коммерческого банка ф
Оценка потребности в изменении структуры интеллектуального капитала. Выявление факторов, способствующих либо препятствующих созданию ценности для потребителя.
Анализ инициатив коммерческого банка, отраженных в актуальной стратегии организации
Оценка политики и действий руководства коммерческого банка в области взаимодействия с клиентами, персоналом, конкурентами, регулирующими органами. Изучение особенностей организации внутренних процессов в коммерческом банке.
Формирование системы индикаторов состояния интеллектуального капитала
Анализ выполнения поставленных задач, результативности инициатив коммерческого банка. Мониторинг значений показателей.
Составление отчета, обсуждение результатов с ключевыми подразделениями, разработка мероприятий по развитию интеллектуального капитала
Рис. 2. Алгоритм диагностики интеллектуального капитала коммерческого банка
42
Загороднова Е.П., Шевченко М.А.
Именно изучение всех трех элементов интеллектуального капитала коммерческого банка в их единстве позволит не только выделить наиболее значимые стратегические ресурсы коммерческого банка, но и определить в рамках ранее выделенных категорий зрелости «слепые зоны» организации, несущие в себе определенные риски как для реализации проектов, так и для достижения корпоративных целей. Нестабильность и постоянные изменения в социально-экономической сфере, неясность перспектив развития бизнеса приводят к возникновению рисков, которые нужно учитывать для достижения поставленных перед организацией целей (Голубецкая, 2011; Найденова, 2011) Этапы проведения комплексной диагностики интеллектуального капитала и управления им в коммерческом банке, согласованные с Методическими рекомендациями правительства Дании, представлены на рис. 2.
Таким образом, поэтапно выполняя предложенные на рис. 2 шаги, исследователь получает возможность последовательно перейти от определения провозглашаемой коммерческим банком потребительской ценности банковских предложений и условий обслуживания клиентов к оценке результативности проводимых стратегических мероприятий относительно управления интеллектуальным капиталом. Выводы, сделанные по результатам диагностики коммерческого банка, должны быть доведены до сотрудников ключевых подразделений, а также следует учесть полученные результаты при актуализации стратегии и проработки нового комплекса стратегических мероприятий, проектов, направленных на развитие бизнеса (Голубецкая, 2012; Селезнев, 2004).
Методические рекомендации правительства Дании предполагают формирование сводного отчета, включающего описание состояния управления интеллектуальным капиталом в организации в разрезе каждого из трех компонентов, что позволяет сделать выводы об уровне зрелости управления проектами в рассматриваемой организации. Возможность доведения до потребителя создаваемой на базе знания ценности зависит от правильной постановки управленческих задач и реализации комплекса соответствующих стратегии мероприятий. Анализ актуализированной стратегии коммерческого банка позволит выявить ключевые управленческие задачи, каждая из которых должна быть увязана с конкретным компонентом интеллектуального капитала коммерческого банка (рис. 3).
Компоненты
интеллектуального
капитала
Управленческие
задачи
Человеческий капитал
К
Обучение и повышение мотивации персонала к активной профессиональной деятельности
Создаваемая ценность на базе знания
И
Структурный капитал
И
Развитие ИТ-
инфраструктуры и улучшение бизнес-процессов организации
Клиентский капитал
I
Создание у клиентов нового понимания привычных банковских услуг
Рис. 3. Пример взаимосвязи управленческих задач с компонентами интеллектуального капитала
Выявление разделяемых на всех структурных уровнях коммерческого банка управленческих задач позволит проанализировать реализуемые данной организацией инициативы и сопоставить их с компонентами ее интеллектуального капитала (Garcia-Ayuso, 2003). Ключевые инициативы, реализуемыми современным коммерческим банком приведены в таблице 9. На следующем шаге должна быть сформирована система индикаторов, позволяющая оценить и впоследствии отслеживать результативность проводимых банком мероприятий (Pohlman, 2000). Примеры индикаторов, которые могут быть использованы специалистами коммерческого банка для оценки результативности проводимых мероприятий в рамках решения управленческих задач, представлены в таблице 10.
В ходе оценки результативности реализуемых коммерческим банком инициатив по развитию каждого из компонентов интеллектуального капитала следует определить и интерпретировать значения соот-
финансовый сектор экономики
43
ветствующих индикаторов. Следует отметить, что каждая из рассмотренных инициатив должна иметь четко выраженную ориентацию на один из компонентов интеллектуального капитала (человеческий, структурный или клиентский) и соответствовать конкретной управленческой задаче, что будет свидетельствовать о внутренней сбалансированности стратегии банка (Roos, 1998).
Таблица 9
Перечень основных инициатив современного коммерческого банка__________________
Управленческие задачи Основные инициативы
Обучение и повышение мотивации персонала к активной профессиональной деятельности проведение регулярной аттестации сотрудников, использование собственного учебного центра для внутрикорпоративного обучения; развитие системы как материального, так и нематериального стимулирования (подписка на рейтинговые специализированные издания, привлечение к процессу принятия решений и др.);реализация программ адаптации и наставничества
Развитие ИТ-инфраструктуры и улучшение бизнес-процессов организации использование надежных информационных систем, развитие централизованного ИТ-функционала, форсирование проникновения систем электронного документооборота в основные бизнес-процессы; создание единого управленческого информационного пространства, включающего системы обработки и анализа данных, бюджетирования, поддержки принятия решений и управленческого контроля; проведение оперативных и плановых совещаний, «самооценка», внедрение лучших практик
Создание у клиентов нового понимания привычных банковских услуг разработка дифференцированных предложений для различных сегментов клиентов; повышение уровня доступности продуктов банка для клиентов, обеспечение максимальной информированности клиентов о продуктах и условиях их предоставления; развитие системы маркетинговых коммуникаций через удобные для клиентов каналы
Таблица 10
Перечень возможных индикаторов состояния интеллектуального капитала ________________________коммерческого банка________________________________________
Управленческие задачи Примеры индикаторов
Обучение и повышение мотивации персонала к активной профессиональной деятельности динамика среднесписочной численности персонала; динамика доли расходов на подготовку кадров в общем объеме расходов; динамика доли расходов на командировки, связанные с обучением в общем объеме расходов на командировки; динамика доли расходов на подписку на специализированные издания в общем объеме расходов; динамика доли расходов на неисключительные авторские права и информационные услуги в общем объеме расходов
Развитие ИТ - инфраструктуры и улучшение бизнес-процессов организации динамика основных показателей бизнеса; изменение числа офисов в разрезе бизнесов, а также изменение числа терминалов и банкоматов банка; динамика доли расходов на информирование клиентов в общем объеме расходов на услуги связи; среднемесячное число обращений клиентов в службу поддержки пользователей
Создание у клиентов нового понимания привычных банковских услуг доля негативных отзывов о банке, «индекс впечатления клиента»; структура расходов на рекламную поддержку бизнеса и динамика их доли в общем объеме расходов
Итоговый отчет об интеллектуальном капитале отличается не только наглядной формой и структурированностью, но и относительной простотой заполнения формы, что позволит сотруднику каждого из структурных подразделений коммерческого банка изучить особенности интеллектуального капитала организации и определить свой возможный вклад в достижение корпоративных целей, в том числе через участие в реализации проектов. По результатам диагностики каждой категории зрелости проектного управления в коммерческом банке группой экспертов из специалистов ключевых подразделений должен быть присвоен свой вес и оценка степени зрелости, что позволит рассчитать итоговую оценку зрелости проектного управления в целом по банку (таблица 11).
Обязательным этапом работы с отчетом является формирование рекомендаций по повышению уровня качества управления интеллектуальным капиталом в организации, что окажет значительное влияние
44
Загороднова Е.П., Шевченко М.А.
на качество управления проектами в коммерческом банке (Sveiby, 1997): человеческий капитал коммерческого банка должен усиливаться стремлением руководства создать в организации условия для саморазвития сотрудников, что снизит оппортунистические намерения персонала и приведет к высокому качеству выполнения трудовых обязанностей; структурный капитал должен неизменно проявляться в том, что обслуживание в коммерческом банке является доступным каждому (расположение офисов на центральных улицах, достаточное число банкоматов и терминалов и развитые дистанционные каналы обслуживания клиентов); клиентская составляющая интеллектуального капитала коммерческого банка, выражаемая разделением лежащих в основе корпоративной культуры ценностей большинством сотрудников, а также личной заинтересованностью сотрудников ключевых подразделений в успехе банка и его проектов, обеспечит конкурентные преимущества данной организации на рынке.
Таблица 11
Оценка зрелости проектного управления в коммерческом банке
Категория Комментарии Вес Степень зрелости
Стратегия банка Соответствует ли стратегия условиям и требованиям рынка?
Стадия жизненного цикла банка На какой стадии жизненного цикла находится организация?
Ресурсы банка Достаточны ли ресурсы для достижения целей и реализации поддерживающих стратегию проектов?
Размер банка, численность персонала Оптимальна ли численность сотрудников банка, его организационная структура и сеть отделений?
Управленцы Является ли управленческая команда банка командой лидеров?
Работники Стремится ли персонал банка проявлять инициативу и творчество, в том числе в сфере реализации значимых для бизнеса проектов?
Условия реализации проектов Имеет ли банк в своей организационной структуре проектный офис, становятся ли сотрудники ключевых подразделений, заинтересованных в реализации конкретных проектов, менеджерами проектов, и наделяются ли они необходимыми ресурсами и полномочиями?
Итоговая оценка
В банковской отрасли непрерывная работа с клиентами обладает большой значимостью, и для формирования устойчивой потребительской базы уже недостаточно регулярного проведения мероприятий по удержанию текущих клиентов: необходимо обеспечить так называемое «выращивание» клиентов за счет реализации проектов, являющихся еще не осознанной потребностью населения. Среди рекомендаций по повышению результативности проектной деятельности коммерческого банка через усиление его конкурентных преимуществ в области диагностики и управления интеллектуальным капиталом, разработанных по результатам исследования, основными являются следующие:
• необходимо обеспечить условия подачи и генерации инициатив по проектам на основе внутренних потребностей банка и инициатив сотрудников, которые хорошо знают внутреннюю среду банка, его сильные и слабые стороны, представляют перспективы и стратегию развития банка. Создание программы «Управление инициативами персонала» даст возможность ключевым сотрудникам, задействованным в проектной деятельности коммерческого банка, предлагать инициативы, которые позволят решить какую-либо проблему в рамках конкретного проекта или значительно повлиять на развитие банка, подразделения либо бизнес-процесса;
• необходимо обращать внимание на специфику банковской деятельности, а также на опыт других банков по реализации аналогичных проектов. Руководству следует отслеживать актуальность выбранного вектора развития проектной деятельности относительно требований внешнего и внутреннего окружения организации: необходимо на регулярной основе проводить анализ проектной деятельности конкурентов, изучать потребности и требования текущих и потенциальных клиентов к
финансовый сектор экономики
45
банковским услугам и уровню обслуживания в банковских организациях. Коммерческим банкам, реализующим преимущественно проекты развития, рекомендуется отслеживать состояние компонентов интеллектуального капитала, что позволяет определять текущую способность банка к реализации сложных проектов, соответствующих требованиям рынка;
• рыночная структура не может обеспечить коммерческий банк достоверной информацией, достаточной для его безубыточного функционирования. По этой причине следует вести базу данных по типовым проектам банка для сохранения материалов и дальнейшего их использования в качестве базы знаний, а также при успешном завершении проекта предлагается информировать об этом всех сотрудников банка, что привлечет внимание персонала к результатам каждого конкретного проекта и их использованию в работе. Более того, многие проекты имеют большое значение как для внутренней деятельности банка, так и для его клиентов. Следовательно, нельзя откладывать публикацию пресс-релизов о реализуемых проектах и их результатах, положительно влияющих на имидж банка и удовлетворенность клиентов.
Согласно описанным выше особенностям управления интеллектуальным капиталом коммерческого банка и принципам моделей зрелости проектного управления, среди основных причин необходимости развития и последовательного повышения уровня зрелости управления проектами для достижения стратегических целей коммерческого банка можно выделить следующие:
• банк получит возможность отбирать к исполнению проекты, которые будут соответствовать положениям стратегии и уровню развития интеллектуального капитала;
• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами будет грамотно распределена, и на всех уровнях организации появится понимание ключевых принципов, методов и средств управления проектами;
• ключевые специалисты и исполнители, задействованные в управлении проектами, смогут развивать навыки планирования, управления и контроля, а также умение работать в команде для достижения общих целей;
• при активном участии проектного офиса будут созданы условия для обмена опытом и знаниями между сотрудниками, а также для извлечения уроков, полученных в ходе реализации конкретных проектов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бендиков М. Интеллектуальный капитал в оценке стоимости предприятия // Бизнес Академия. 2003. № 1. С. 1-15.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: анализ среды управления, конкретные преимущества, партнерство и распределение функций, планирование и контроль. М.: Омега-Л, 2008.
3. ГаранинаТ.А. Роль нематериальных активов в создании ценности компании: теоретические и практические аспекты // Корпоративные финансы. 2009. № 4 (12). С.79-96.
4. Голубецкая Н.П. Инновационный менеджмент при формировании фармацевтического кластера в РФ // Экономика и управление. 2012. № 12 (86). С. 71-77.
5. Голубецкая Н.П. Методические подходы к определению приоритетов инновационной политики регионов // Экономика и управление. 2011. № 12 (74). С. 45-48.
6. Голубецкая Н.П. Проблемы инновационного менеджмента на рынке образовательных услуг в условиях модернизации экономики // Экономика и управление. 2010. № 12. С. 45-50.
7. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2010.
8. Мильнер Б.З. Управление знаниями в инновационной экономике. М.: Экономика, 2009.
9. МолодчикМ. Интеллектуальный капитал: искусство измерения. Пермь: Высшая Школа Экономики, 2011.
10. Найденова Ю., Осколкова М. Трансформация интеллектуального капитала в ценность компании в экономике знаний // Корпоративные финансы. 2011. №2. С. 93-98.
11. Селезнев Е.Н. Интеллектуальный потенциал — показатель состояния интеллектуального капитала и эффективности его использования // Финансовый менеджмент. 2004. № 5. С. 122-129.
12. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
46
Загороднова Е.П., Шевченко М.А.
13. Daum J.H. Intangible Assets. Bonn: Galileo Press, 2002.
14. Edvinsson L., Malone M. Intellectual Capital: Realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Roots. New York: HarperCollins Publishers, 1997.
15. Garcia-Ayuso M. Intangibles: Lessons from the Past and a Look into the Future // Journal of Intellectual Capital. 2003. №4. Р. 597-604.
16. Intellectual Capital Statements. Danish Ministry of Science, Technology and Innovation. Copenhagen, 2003.
17. Klein D.A. The Strategic Management of Intellectual Capital. Resources for the Knowledge-Based Economy. Woburn, MA: Butterworth-Heinermann, 1998.
18. Pohlman R., Gardiner G. Value Driven Management: How to Create and Maximize Value over Time for Organizational Success. New York: AMACOM, 2000.
19. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model — P3M3, Version 2.1 / Office of Government commerce, 2010.
20. RoosG.,PikeS.,FernstromL.ManagingIntellectualCapitalInPractice. Butterworth-Heinemann, Accenture, 2005.
21. Roos J., Roos G., Dragonetti N., Edvinsson L. Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape. New York: New York University Press, 1998.
22. Stewart T.A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. N.Y.-L.:Doubleday;Currency,1997.
23. Sveiby K. The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, 1997.
