Определение стратегии экономического развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Определение стратегии

экономического развития предприятия

А.Г.Болдычева, Т.М.Панченко

Московский государственный университет пищевых производств

There is a necessity in relatively simple and obvious method of elaboration of strategy of economic development, available for big and small enterprises having limited possibilities.

Сегодня существует достаточно проработанный алгоритм разработки стратегии экономического развития. Он представляет собой некую последовательность аналитических процедур, по результатам которых делаются выводы, конкретизируются возможности, определяются цели и ставятся задачи. При этом отсутствует какой-либо методический подход к использованию количественных показателей функционирования предприятия. Руководитель должен самостоятельно определить, какими показателями ему воспользоваться и как их сопоставить для получения общей картины. Необходимо

оценить, сопоставить и выявить взаимосвязь совершенно разнородных экономических критериев, относящихся к различным подразделениям и сферам деятельности предприятия. Аналогичную процедуру следует провести на этапе контроля и оценки эффективности выбранной стратегии, что очень осложняет работу руководства, а порой, из-за недостатка свободного времени, этой очень важной задаче не уделяется должного внимания, особенно если предприятие небольшое и не имеет специалистов в данной области.

Очевидно, что назрела необходимость в относительно простой и наглядной методике разработки стратегии экономического развития, доступной не только крупным, но и небольшим предприятиям, имеющим ограниченные возможности. Основная цель -составить единую и взаимосвязанную систему, отражающую состояние предприятия, его сильные и слабые стороны, основанную на общеизвестных

Рис. 1. Система

сбалансированных

показателей

*

К« должны оценивать ЮМПЛ-кию «ГЦ*-онеры, чтобы был обеспечен уогм&г?

Как должны оценн-iatb компанию клиенты. чтобы можно было достичь перс-пеггмньк целей?

Клиенты

Пали По из за ягеле/ Задания Меры

Л

i>

Финансы

Цели fb*3 замели Задания Меры

4

Внртретие проирссы

Шли Показатели Задания !\fepm

Ж.

К» компания должна сохранять способность к изменениям, чтобы достичь намеченных целей?

Развитие и обучение

Шли ГЪ*яэа М9- ли Задания Меры

4

экономических показателях. Используя эту систему, руководитель сможет моделировать значения количественных показателей относительно проводимой стратегии и выбирать наиболее подходящее направление движения.

В последние годы в зарубежной экономической литературе довольно часто критикуются традиционные финансовые показатели, источником которых является система бухгалтерского учета и финансовой отчетности как основы для принятия управленческих решений. Критика направлена на ретроспективный (исторический) характер этих показателей, что значительно уменьшает их ценность для принятия стратегических управленческих решений. На протяжении 80-90-х гг. про это писали К.Мерчант, Б.С.Чакраварти, Дж.Деарден, Р.С.Каплан, Д.П.Нортон. Кроме того, показатели, формируемые в среде традиционного бухгалтерского учета, в последние годы в значительной мере утратили ценность для менеджмента и внешних инвесторов.

Например, бухгалтерский баланс, с точки зрения инвесторов, служит полезным источником информации тогда, когда балансовая стоимость активов хотя бы приблизительно сопоставима с рыночной стоимостью (точная корреляция невозможна, так как балансовая стоимость исторична по своей природе, а рыночная - перспективна, направлена в будущее). На самом деле эти показатели не совпадают, и довольно значительно. Увеличение «разрыва» между рыночной и балансовой стоимостями объясняется повышением роли нематериальных активов, таких, как интеллектуальный капитал, репутация, незавершенные научно-исследовательские разработки и т. д. Отсутствие четкой методологии оценки нематериальных активов, неприспособленность стандартов учета для решения проблемы отображения нематериальных активов в балансе -одна из главных причин поиска новых средств оценки стоимости и эффективности деятельности фирм. Таким образом, предпосылкой появления системы сбалансированных показателей (ССП) было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Чтобы реализовать подобную политику управления бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения. Система сбалансированных показателей предназначена дать ответы на четыре наиважнейших вопроса (рис. 1).

Концепция ССП выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

Стратегический процесс в любой компании, которая использует ССП, состоит из нескольких этапов. Вначале на основе представлений высшего руководства, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Основой для формирования мнения руководства должен стать анализ состояния и степени влияния микро- и макросреды, прогноз ее развития на ближайшие 3-5 лет. На данном анализе формируется направление общей стратегии предприятия. Это либо стратегии роста, либо стратегии стабильности, либо стратегии сокращения (разворота, отделения, ликвидации). Каждая из них предполагает портфель стандартных рекомендаций. Однако этого недостаточно для использования выбранной стратегии в реальном производственном процессе. Для систематизации и конкретизации дальнейших действий необходимо осуществить следующий этап, в процессе разработки которого и формируются конкурентные стратегии предприятия и стратегии его производственных подразделений.

Этап формирования конкурентной стратегии - наиболее трудный, но и интересный. Для этого необходимо систематизировать имеющуюся информацию, переложить ее на существующий производственный процесс в рамках уже выбранной общей стратегии экономического развития и выбрать необходимые показатели, характеризующие ее реализацию. Примеры таких показателей приведены в таблицах.

Все перечисленные показатели могут быть использованы в некой приведенной логической последовательности и изменены произвольно в зависимости от выбранных стратегических целей данного предприятия.

Взаимосвязь ССП со стратегией компании должна строиться на трех основных принципах.

1. Причинно-следственные связи. Каждый параметр, включенный в ССП, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой предприятие получает информацию о стратегии бизнес-единицы.

2. Факторы достижения результатов. ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов (отсроченные характеристики) и факторов достижения результатов (опережающие пока-

ECONOMICS AND MANAGEMENT

ФИНАНСЫ

Показатели стратегических финансовых направлений

Стадия развития пред-приятия Стратегические направления

Рост дохода и расширение структуры деятельности Сокращение издержек и увеличение производительности Использование активов

Сбор урожая Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта новым клиентам Доходы/ Персонал Инвестиции (% продаж) Инновации (% продаж)

Стабильность Доля целевых клиентов Прибыльность продукта и клиента Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) Рентабельность капитала по основным категориям активов Коэффициент использования активов

Рост Прибыльность продукта и клиента Доля неприбыльных клиентов Себестоимость единицы продукции Окупаемость Производительность

КЛИЕНТЫ Группа ключевых показателей

Доля рынка Доля предприятия на данном рынке (с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров)

Расширение Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель,

клиентской базы отражающий расширение клиентской базы

Сохранение Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель,

клиентской базы отражающий сохранение клиентской базы

Удовлетворение Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со

потребностей клиента специальными критериями

Прибыльность клиента Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того,

для предприятия как осуществлены исключительные затраты на их поддержание

КЛИЕНТЫ

Показатели потребительной ценности предложения

Характеристики товара или услуги Имидж брэнда Взаимоотношения

Ценовое преимущество Время выполнения заказа Качество Наличие в продаже Уровень обслуживания

Средняя цена

Продажи с

постоянной

наценкой

(без скидок)

Постоянная

наценка

Среднее время выполнения заказа Доля задержанных заказов

Показатель МСИ -отношение чистого времени производства к продолжительности производственного процесса (включая перемещение и хранение на предприятии)

Рост продаж

целевого

товара

Коэффициент возврата Коэффициент брака

Безопасность и экологическая чистота продукции

Доля рынка (на ключевой товар) Доля продаж товара под торговой маркой Рост объема продаж товара под торговой маркой

Дополнительная прибыль от продаж товара под брэндом

Доля выполнения заказов клиентов Доля

отсутствия в продаже (на

ключевой товар)

Отзывы клиентов (оценка по десятибалльной шкале) Процент выполнения

условий контракта

ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ

Инновации

Производство

Послепродажные операции

Процент продаж нового товара от общего объема реализации Процент нового товара, введенного в противовес конкурирующему Возможности производственного процесса (наличие технологического оборудования и возможности увеличить загрузку мощностей и др.)

Продолжительность разработки нового продукта

Инвестиции в новые товары Рентабельность инвестиций в новые товары Окупаемость средств, вложенных в НИОКр Отношение прибыли от нового продукта за 5 лет к общим издержкам разработки

Отклонение фактических издержек от нормативных Загрузка мощностей Процент возвратных отходов

Выход продукции Процент залежалого товара на складе или неликвида

Процент отсутствующего ключевого товара на складе

Количество продукции, прошедшей контроль качества с первого раза

Средний интервал времени между выставлением счетов и их оплатой Затраты на послепродажное обслуживание клиентов (доставка, хранение, специальная упаковка и др.) Число сделок на одного сотрудника Доход от операций на одного сотрудника Структура каналов сделки Количество дилеров Средняя прибыльность дилеров

РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ

Возможности работника

Возможности информационной системы

Мотивации, соответствие личных целей корпоративным

Удовлетворенность работника (оценка по пятибалльной шкале при помощи анкет)

Сохранение кадровой базы (процент текучести кадров ключевого персонала) Эффективность работника (доход на одного работника) Коэффициент стратегического переобучения (количество стратегических работников, проходящих переобучение, к общему числу работников) Количество предложений и внедрений на одного работника

Коэффициент стратегической информированности работников Доля доступной информации к ожидаемой в ней потребности Среднее время получения необходимой информации при работе с клиентами и поставщиками

Количество менеджеров, участвующих в разработке и внедрении стратегии развития Количество сотрудников, лично заинтересованных в стратегическом развитии предприятия Процент сотрудников, уже достигших своих персональных целей

Процент сотрудников, понимающих и одобряющих стратегию развития предприятия

Стратегические цели

Финансовая составляющая

1.Увеличить рентабельность

2.Расширить структуру доходов

3.Сократить издержки

Клиентская составляющая

1.Увеличить степень удовлетворенности клиентов за счет расширения услуг

2.Увеличить степень удовлетворенности клиентов после обслуживания

Составляющая внутренних

бизнес-процессов

1.Изучить клиента

2.Создать новый продукт

3.Повысить эффективность

4.Минимизировать брак

Составляющая обучения и

развития

1.Повышение квалификации персонала

2.Доступ к стратегической информации

3.Соотнесение личных целей с целями предприятия

Стратегические показатели результатов (отсроченные индикаторы)

■>| Рост доходов

Доходность собственного капитала

менение издержек

| Доля сегмента рынка

Сохранение клиентской базы

Доход от нового продукта_

—I Коэффициент затрат

Коэффициент потерь от брака

Эффективность персонала (доход на одного сотрудника)

Удовлетворенность персонала

Факторы достижения результатов (опережающие индикаторы)

Структура издержек

Структура доходов

Качество взаимоотношений с клиентом

Опросы клиентов

Цикл разработки нового продукта

Динамика управляемых издержек_

Проверка качества и технологии_

Коэффициент стратегического переобучения

Коэффициент доступности стратегической информации

Соотнесение личных целей с целями предприятия

Рис. 2. Модель стратегии экономического развития предприятия

затели), что является неотъемлемой частью стратегии бизнес-единицы.

3. Взаимосвязь с финансовыми результатами. Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями.

В упрощенном виде это можно проиллюстрировать на примере (рис. 2). Предприятие разработало стратегию, состоящую из двух направлений.

1. Рост доходов. Стабилизировать поступление доходов за счет расширения источников их получения посредством предоставления клиентам дополнительных услуг.

2. Производительность. Увеличить эффективность операций за счет перевода неприбыльных клиентов на более экономичные формы обслуживания.

Результаты необходимо обсудить с руководителями функциональных подразделений, которые смогут не только приобщиться к процессу стратегического планирования, войдут в курс дела, но и внесут необходимые коррективы, свои идеи и предложения, помогут согласовать усилия отдельных подразделений. На этой основе следует окончательно сформулировать конкурентную стратегию экономического развития предприятия и его подразделений.

Большое значение имеет психологический настрой коллектива на достижение стратегических целей. Здесь важно связать процесс управления кадрами и систему оплаты и стимулирования труда с результатами, достигнутыми в процессе реализации стратегии экономического развития предприятия. Данный аспект имеет особое значение для стратегического персонала предприятия, личные цели и задачи которого должны напрямую зависеть от результатов развития предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 282 с.

Продается

пельменное оборудование

• Аппарат для изготовления равиоли РС-250

Срочно. Недорого.

• Тестораскатка для листа 250 мм - CA-250DV Фирмы "LB Italia"

Б/у 3 мес.

Тел.: (812) 325-90-80

основы КОМБИКОРМОВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Новая книга

Издательство «Пищевая промышленность» выпустило в 2004 г. книгу Кожаровой Л.С. «ОСНОВЫ КОМБИКОРМОВОГО ПРОИЗВОДСТВА».

Учебник предназначен для подготовки и обучения специалистов для комбикормовых заводов. Особое внимание уделено новым технологическим приемам - экспандирова-нию, вводу жидких компонентов и др.