CC BY
27
УДК 658
В.В. Глухов, Д.А. Сюняева
ОПЕРАТИВНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА ДЛЯ АНАЛИЗА И ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Сегодня вопрос развития электроэнергетической отрасли становится все более актуальным в связи с мировыми тенденциями глобального переосмысления энергетической политики.
По состоянию на июль 2012 г. в России действуют более 200 крупных электроэнергетических компаний, которые объединены в холдинги. По данным за 2011 г. общий объем переданной электроэнергии составил 598 млрд кВт-ч. Надо заметить, что преобладающее количество электроэнергетических компаний недостаточно активны в развитии своих ключевых компетенций и оптимизации реализуемых процессов.
Таблица 1
Ключевые проблемы современных электроэнергетических компаний
Проблема Следствие
Сложность технологического процесса в отрасли Большие сроки взаимодействия с конечным клиентом, чересчур бюрократизированный аппарат
Ведение бизнеса в условиях монополии Компании недостаточно активны для поиска новых источников финансирования
Сложная система согласования решений Большие сроки взаимодействия с конечным клиентом
Отсутствие однозначности в юридических аспектах Возможность реализации «скрытых» финансовых схем
Наличие посредников, оказывающих некачественные услуги Неудовлетворенность клиентов, повышенные расходы потребителей на услуги частных организаций
Текучесть кадров Сниженная мотивация персонала, отсутствие генерации инноваций
Недостаточное взаимодействие с мировым рынком Недостаточный информационный и практический обмен, затормаживание развития
Жесткий государственный контроль Занижение ставок платы в тарифной политике
Сложность и недостаточная прозрачность деятельности компаний электроэнергетической отрасли послужили стимулом для работ по описанию и регламентации ключевых организационных процедур. Аналогичное решение применительно к процессу «технологического присоединения» принято в ОАО «Ленэнерго», одной из крупнейших распределительных сетевых компаний России, работающей на классе напряжения 0,4—110 кВ.
Применение процессного подхода для анализа и организации деятельности электроэнергетического предприятия включает [2]:
— выделение отдельных организационных процессов;
— закрепление персональной ответственно -сти руководителя за отдельный организационный процесс;
— разработку показателей результативности проведения каждого из процессов;
— выделение возникающих проблем и методов их решения;
— анализ отдельных процессов и их взаимосвязи.
Актуальность подобного подхода обусловлена возможностью структуризации системы управления, построения системы оценок результативности, привязки управленческих действий к конкретному результату.
Технологическое присоединение (ТП) — комплексная услуга, оказываемая сетевыми организациями юридическим и физическим лицам в целях создания возможности для потребления (выдачи) электрической мощности и предусматривающая организационное, правовое и фактическое присоединение энергетических установок (энергопринимающих устройств) заявителей к объектам сетевого хозяйства. ТП можно разделить на пять этапов:
— прием и обработка заявки на ТП;
— подготовка технических условий;
— подготовка правовых документов на ТП;
— исполнение обязательств по ТП;
— выдача акта о технологическом присоединении [1].
Рис. 1. Укрупненный процесс ТП с указанием взаимосвязей
На рис. 1 с помощью программного обеспечения Business Studio, спроектирована общая схема ТП, на которой показаны потоки информации и внутреннее взаимодействие.
Содержание работ по этапам ТП [2]:
1) прием заявки на ТП — реализуется процесс предварительной проверки и фиксации первичной информации, отраженной в документах заявителя в соответствии с текущим законодательством. Первичная информация отражается в базе данных Share Point с возможностью просмотра, дополнения и редактирования со стороны департаментов;
2) подготовка технических условий — решение технических вопросов, связанных с фактическим подключением, а именно: наличие и объем работ на распределительной сети и на источнике питания, наличие условий реализуемости, требования к необходимому оборудованию и инженерному обеспечению, степень сложности работ и т. д.,
документальное оформление технических условий для ОАО «Ленэнерго» и для заявителя;
3) оценка работ по техническим условиям — определение стоимости составляющих работ для ОАО «Ленэнерго», цены ТП, прибыли (убытка) и т. д.;
4) подготовка договора — ОАО «Ленэнер-го» выставляет оферту, за которой следует незамедлительное подписание договора либо обсуждение альтернативных вариантов технологического подключения;
5) исполнение обязательств — проведение работ со стороны ОАО «Ленэнерго» (прокладка кабельных и воздушных линий, строительство распределительных трансформаторных подстанций, подключение заказчика, опытная проверка работоспособности оборудования и т. д.);
6) подготовка и выдача акта о ТП — проверка выполненных работ, выполненных платежей и соответствия заявки полученному результату.
Анализ организации работ по каждому из этапов выявил следующие проблемы: повышенная длительность обработки документов; бюрократизация процедур в случае нестандартных заявок на ТП; негибкий и не нацеленный на результат персонал; слабая автоматизация процесса; недостаточная системность процессов; отсутствие унификации документов; несистематизированная информация в центрах обслуживания клиентов [2].
Подобные операционные трудности, с которыми сотрудники компании сталкивались ежедневно, существенно сказывались на финансовом состоянии и деловой репутации компании. По итогам неоднократного аудита деятельности «а8 18», создания подробных блок-схем бизнес-процессов и мониторинга существующей автоматизации процессов ТП инжиниринговая группа ОАО «Ленэнерго» первым стратегическим шагом нейтрализации выявленных проблем определила: «вывести процесс ТП как самостоятельный и передать его на аутсорсинг» (см. рис. 2). Для этого был создан и начал свою работу как официальный агент ОАО «Ленэнерго» Центр по обслуживанию клиентов и присоединениям (ЦРКП).
Принципы процессного подхода, призванные систематизировать и упростить работу, реализованы в новообразованной структуре, гибкой и лояльной к изменениям [3]. Были созданы блок-схемы информационных потоков и внутрифирменных взаимодействий, детализированные таблицы содержания работ, выделены зоны ответственности персонала, сформулированы ожидаемые результаты, разработаны количественные оценки деятельности, предложена схема текущего контроля, внедрена автоматизация бизнес-процессов.
Таким образом, схема работы с заявителями по приему заявки в ЦРКП выглядит следующим образом [5], рис. 3.
Подведение итогов внедрения процессного подхода и соответственно анализ результатов позволяют сделать первую оперативную оценку эффективности использования процессных методов. Подобная оценка представляет особую важность в разрезе того, что ТП — одна из трех ключевых компетенций компании, а значит, в случае высокого показателя эффективности компания может провести к применению процессного подхода при управлении транспортом электроэнергии и строительству источников электропитания.
Следует отметить, что одна из классификаций бизнес-процессов предполагает их деление на добавляющие и не добавляющие стоимость в результат функционирования компании в целом [4]. В рассматриваемом примере с ЦРКП оптимизируемые бизнес-процессы не являются процессами, добавляющими стоимость. Это связано с тем, что согласно существующему законодательству тарифные ставки устанавливает соответствующий комитет администрации города.
Подобная ситуация позволяет предложить косвенные показатели оценки эффективности применения процессного подхода в ЦРКП: повышение качества бизнес-процесса, прирост заказов на технологическое присоединение; сокращение времени до начала платежей; сокращение затрат на документальное оформление ТП; повышение квалификации персонала и т. д. Качество бизнес-процесса характеризуется его внутренней унификацией и проработанностью, возможностью оперативного выявления проблем, удобством работы с информационными материалами, удовлетворенностью заказчика. Не менее важным фактором является полное соответствие информации, отображаемой в мониторинге, и реального процесса.
Рис. 2. Укрупненный процесс ТП в ОАО «Ленэнерго»
Рис. 3. Схема приема заявки на ТП в ЦРКП
В качестве первичных количественных оценок эффективности внедрения процессного подхода предлагается использовать срок обработки заявки и подготовки проекта договора на ТП (критерий Т1), а также среднее время ожидания клиентом своей очереди (критерий Т2).
Важность первого критерия определяется тем, что на стадии оформления заявки происходит первая коммуникация с клиентом, сбор всех необходимых документов и сведений. Согласно рис. 1 и 3 при приеме и обработке заявки прослеживается несколько линий взаимодействия, каждая из которых на выходе должна иметь определенный интеллектуальный контент. Без такого результата по данным микрооперациям достижение положительных результатов по процессу невозможно.
Наиболее наглядным примером может служить цепочка взаимодействия: ЦРКП — «Кабельная сеть» (филиал ОАО «Ленэнерго»).
Суть данного взаимодействия сводится к тому, что после приема и обработки заявки сотрудники ЦРКП направляют ее вместе с необходимым комплектом документов в «Кабельную сеть», где происходит формирование технических условий по данной заявке (рис. 4). Скорость подготовки технических условий напрямую зависит от качества обработки заявки сотрудниками ЦРКП и внесения корректной информации в единую информационную базу ОАО «Ленэнерго», а также влияет на время последующей оценки стоимости работ в Департаменте экономики ОАО «Ленэнерго».
При оперативной оценке ключевым является не только качество обработки и подготовки документов, но и время их готовности. Высокая продолжительность работ по присоединению возглавляет список претензий заявителей к ОАО «Лен-энерго» при осуществлении мероприятий по ТП.
Рис. 4. Схема подготовки технических условий в ОАО «Ленэнерго»
Если на данном этапе количество ошибок будет максимально снижено, то последующие службы могут исключить из своей работы дополнительную промежуточную проверку. Дать численное представление первого критерия можно на основе информации из стандартных баз данных компании ОАО «Ленэнерго: количество зарегистрированных заявок; количе-
ство заявок, по которым предоставлен полный комплект документов; количество заявок с неполным комплектом документов; количество заявок не зарегистрированных («заявки на столах»); количество обработанных ЦОК заявок (переданы в другие службы); общее количество заявок, находящихся в работе в Центре (см. таблицу).
Динамика заявок в ЦРКП
Количество заявок
Заявки Недели
2 3 4 5
Зарегистрированные — in 398 81 186 112
С полным комплектом документов — in0 336 73 180 93
С неполным комплектом документов — in1 52 4 3 16
Не зарегистрированные — So 0 21 2 0
Отработанные, переданные в другие службы — out1 117 16 94 20
Находящиеся в работе ЦРКП — S 565 155 271 169
T = S / out 3,3 7,7 2,7 4,6
Таким образом, можно предложить формулу, описывающую продолжительность подготовки заявок:
T = S / out, где S = So + in + то .
В связи с тем, что большинство выделенных и оптимизированных организационно -управленческих процессов в ЦРКП и ОАО «Ленэнерго» представляют особую значимость в их влиянии на результаты деятельно -сти организации в целом, эффективность процессного подхода, в конечном итоге, может определяться по количественным результатам. По статистическим данным ОАО «Ленэнерго» по состоянию на июль 2012 г. время обработки заявки на ТП сократилось приблизительно в семь раз (с 14 до 2 дней), количество поданных заявок повысилось.
Второй критерий — среднее ожидание клиентом своей очереди — несет в себе три основных посыла:
— ввиду того, что ЦРКП является новой структурой, его позиционирование и репутация приобретают важное значение;
— среднее время ожидания клиента в очереди может охарактеризовать интенсивность работы и перегрузку сотрудников при составлении фотографии рабочего дня;
— чем быстрее сотрудники принимают заявки и завершают общение с клиентом, тем быстрее документы уходят в «Кабельную сеть» для подготовки технических условий, а затем в Департамент экономики технологического присоединения для оценки и т. д. по этапам.
По итогам оперативной оценки проведенные организационные изменения позволили снизить очереди с 41 до 10 мин.
Следует также отметить и третий фактор, определяющий эффективность внедряемых подходов. Это степень автоматизации процесса оформления технологического присоединения.
Рассматривая вопрос автоматизации в ретроспективе, важно отметить существование единой автоматизированной системы управления документооборотом, а также двух электронных баз для договоров на ТП. Данные ресурсы позволяли управлять большими объемами информации в электронном виде, хотя интерфейсы далеко не всегда были удобны для пользователей. Основной недостаток баз данных — дублирование информации, а также то, что в двух разных базах при наличии полей для одной и той же информации разные пользователи, участвующие на
различных этапах ТП, могли занести некорректную разнящуюся информацию. Следствие этого — сложности в оценке, неправильно рассчитанные стоимости работ и, соответственно, рост степени неудовлетворенности заявителей в связи с продолжительным ожиданием подключения. Общая схема движения информации по дирекциям и блокам, участвующим в работе с базами и занятым в процессе ТП, отражена на рис. 5.
Инжиниринговой группой ОАО «Ленэнер-го» установлена необходимость создания дополнительных средств автоматизации работ по оформлению технологического присоединения. Основные цели: сокращение времени работы с документами; оперативное информационное взаимодействие подразделений; минимизация случаев утраты информации; предоставление открытого доступа к информации различным департаментам в любое время; сокращение бюрократических процедур; занесение корректной информации.
Сегодня внедрены и успешно работают следующие элементы проекта автоматизации работ:
а) база данных Share Point на платформе программного обеспечения «Астрософт». Данная база данных объединяет две ранее существовавшие базы — для договоров на ТП и для заявок на ТП. Ее преимуществами являются централизованность информации, возможность работать с большим количеством опций, предоставление полной картины о статусе и состоянии заявки или договора на ТП;
б) система электронной очереди в ЦРКП. Данная система способствует упорядоченности в работе по очному приему заявителей, а также дает возможность быстро получать актуальную статистику (время ожидания клиентов в очереди, количество принятых заявителей);
в) Call-центр с автоответчиком. Инициация подобного call-центра обусловлена необходимостью максимально четко адресовать клиента посредством автоматического выбора интересующей услуги. Ввиду большого потока звонков call-центр существенно сокращает время сотрудников на общение с клиентами, делая его максимально конструктивным.
Таким образом, подводя итоги оперативной оценки эффективности применения процессного подхода для анализа и организации деятельности электроэнергетического предприятия, следует отметить важность системного
Рис. 5. Схема взаимодействия по реализации услуг ТП
подхода при решении проблем различного уровня. Недостаточно только описать процессы, требуются детальный анализ, пошаговое внедрение и оценка новых схем работы.
Процессный подход предполагает уход от традиционного понимания экономической эффективности управленческой деятельности. Каждый бизнес-процесс компании можно
оценить с помощью специфической совокупности оперативных оценок результативности. Анализ совокупности бизнес-процессов позволяет провести ревизию эффективности управленческой деятельности, перестроить состав уровней и подразделений, обеспечить стимулирование сотрудников, сформировать более простые схемы внутреннего и внешнего взаимодействия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Об утверждении правил недискриминационного доступа к услугам по передаче электрической энергии и оказания этих услуг, правил недискриминационного доступа к услугам по оперативно-диспетчерскому управлению в электроэнергетике и оказания этих услуг, правил недискриминационного доступа к услугам администратора торговой системы оптового рынка и оказания этих услуг и правил технологического присоединения энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям [Текст] : Пост. Правительства РФ № 861 от 27.12.2004 г.
2. Кондратьев, В.В. Конструктор регулярного менеджмента [Текст] / В.В. Кондратьев. — М.: Инфра-М, 2011.
3. Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов [Текст] / М. Хаммер, Л. Хершман — М.: Юнивер-сити, 2011.
4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, Ф. Хедоури. — М.: Корбус, 2004.
5. Пинаев, Д.К. Моделирование бизнес-процессов: доступно о сложном [Текст] / Д.К. Пинаев, Д.И. Веретенников. — М.: Инфра-М, 2009.
