CC BY
56
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ОБЩАЯ ДЕСКРИПТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ КАК АКМЕ
С.Г. Симагина,
профессор кафедры математических методов в экономике Самарского государственного аэрокосмического университета имени С.П. Королева
Л.Ф. Никулин,
профессор кафедры общего менеджмента Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова
Рецензент: доктор экономических наук Рамзаев В.М.
E-mail: simaginasve@gmail. com
Аннотация. Статья посвящена одной из основных проблем управления в условиях инновационного развития Российской Федерации, когда новые умы, идеи и способы их реализации становятся основной ключевой задачей. Разработана научная гипотеза и дескриптивная модель управления, обоснована концепция HR-менеджмента в условиях сетецентричности, которая использует новые принципы управления талантами, в результате чего таланту обеспечивается завершенный уровень акме.
Ключевые слова: талант, лидер, акме, одаренность, «война за таланты», «война за креатив», инновация, сетецентричность, принципы, дескриптивная модель управления, HR-менеджмент 3.0.
GENERAL DESCRIPTIVE MODEL OF MANAGEMENT CREATING TALENT THAT SUSTAINS THE ACME LEVEL
S.G. Simagina,
professor of chair of mathematical methods in economy of the Samara state space university of name of S.P.Koroleva
L.F. Nikulin,
professor of chair of the general management of the Russian economic academy of name of G. V. Plekhanov Annotation. The article covers one of the main issues of management in Russian Federation innovation-driven growth conditions. These conditions include new mentalities, ideas and implementation methods which become primary targets. In the article scientific hypothesis and descriptive model are established, HR-management strategy in network-centricity conditions is substantiated. The strategy applies to new talent management approaches and as a result talent reaches the complete acme level.
Keywords: talent, leader, acme, cleverness, «war for talent», «war of art», innovation, network-centricity, ground rules, descriptive management model, HR-management 3.0
Стратегия инновационного развития Российской Федерации, когда новые умы, идеи и способы их реализации становятся основной ключевой задачей, предъявляет к работнику особые, сложные требования1. В этих условиях лидерство становится ключевой компетенцией специалиста ХХ! в. В связи с этим конечной целью управления талантом (одаренностью) предлагается воспитание лидера уровня акме2. Именно такая конечная цель, по нашему мнению, определяет HR-менеджмент версии 3.0 в системе нестабильных неоднозначных отно-
" 3
шении с одаренностями-талантами3.
Предлагаемая нами концепция управления та-
лантами в условиях глобализации, «войны за таланты» и главное активизации перехода менеджмента (в т. ч. НИменеджмента, хедхантинга и др. способов реализации управления) от версии 2.0 к версии 3.0 возможна с предлагаемыми ниже дополнениями и уточнениями к концепции «колеса управления талантами».
Большая группа ученых Запада (Г. Штраль, И. Бьерклан, Э. Фарндейл, Ш. Морис, Ф. Стилс, Дж. Тревор, П. Райт)2 управление талантами назвала синонимом управления человеческим капиталом, признав «налаживание» системы обеспечения талантами важнейшей сложностью. Было предложено
276
Вестник Московского университета МВД России
№ 9 / 2013
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
несколько конкретных концептуальных принципов, считающихся авторами ключевыми при управлении талантами. Единственный общий критерий при этом - их взаимная интеграция.
Классификация принципов авторами не была предложена, хотя предметная область управления талантами, как минимум, имеет три тенденции одновременно: тейлоризм, институционализм и виртуализацию. Приводим подобную условную классификацию, составленную с наших позиций.
Первый принцип - стратегическая согласованность для формирования таких основ талантливости, как отношения с клиентами, сервисность, технологическое (в т.ч. информационное) лидерство, ресурсообеспечение и т.д. при обеспечении доступа к глобальным бизнеспроцессам. Что это? Скорее всего - институционализм.
Второй принцип - совместимость используемых методов для управления талантами, или внутренняя последовательность. Для конструктивного учета нестабильности предметной области управления талантами мы предлагаем этот момент реа-лизовывать с помощью интеграции индуктивного метода «остатка» (как базового) и метода многомерного экономикоматематического анализа на основе позиции В. Плюты. Данный принцип - явно тейло-ристический.
Третий принцип - встроенность деятельности менеджмента в культуру как учет и интеграция ключевых ценностей и принципов при управлении талантами с позиции совместимости поведения и личных целей независимо от места проявления таланта. Принцип носит институциональное содержание.
Четвертый принцип - вовлеченность всех топ-менеджеров в процессы поиска, формирования и управления талантами и формирование HR-топ-менеджеров (директора по талантам, хедхантера) и их развитие до уровня сетевого HR-менеджера, отвечающего за управление талантами. Виден институциональный аспект на фоне неопределенности предметной области. Отсюда профессионализм как основа сознания данного таланта.
Пятый принцип - баланс локального и глобального. Сетизация менеджмента, в том числе при поиске и управлении талантами, требует учета специфики стран, регионов, культур, социальных сред, т.е. того, что определяет особенности одаренности, не только изначальные, но и территориально-корпоративные. Принцип, безусловно, отображает виртуальность предметной области3.
Шестой принцип - брендинг работодателя как для самопроизвольного привлечения талантов, так и продвижения тех, кто соответствует корпоратив-
ным нормативам и требованиям к талантам. Принцип также явно виртуальный.
Авторы приведенной на основе данных принципов концепции «колеса управления талантами», кроме того, утверждают, что необходимо следующее принципиальное отношение к используемым методам:
• не копировать другие существующие методы;
• обеспечивать соответствие используемых методов стратегии ценностям конкретной организации;
• обеспечивать последовательность используемых методов управления талантами.
При этом предполагается, что внедрение общих (приведенных выше) принципов первично по отношению к конкретным методам.
К методам управления талантами концепция «колеса управления» относит: управление продуктивностью (эффективностью HR-менеджмента как при отборе, так и при использовании талантов), развитие и обучение, наем и отбор, определение таланта (по корпоративным нормам), компенсация и поощрение, убеждение талантов. Из-за методического многообразия появляется определенная сложность совместного использования указанных методов.
К тому же драйверами реализации концепции рассматриваются только менеджеры корпоративных иерархий на основе их отношений с талантами. При этом основная особенность современного рынка труда - нестабильность и турбулентность характеристик процесса управления талантами и их самоорганизация не учтены. По сути данная модель отражает принципы HR-менеджмента в его традиционном кадровом понимании.
Критический анализ содержательной концепции «колеса управления талантами» (системы предложенных принципов и методов) выявляет, на наш взгляд, ряд следующих недостатков:
1) проблема поиска и управления талантами рассматривается как линейная, что не соответствует современному нестабильному характеру всех показателей HR-менеджмента отношений с одаренностями;
2) не отражены принципы и методы ведения «войны за таланты», т.е. нет признания нелинейности процесса управления отношениями с талантами в условиях острой конкуренции на личностном уровне и особенно - в киберпространстве;
3) нет каких-либо объяснений отсутствию принципов учета предложений идей со стороны талантов, в том числе от стартапов;
4) нет признания каждого участника сети, и в первую очередь каждого таланта как лидера.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Мы считаем, что пришло время осуществления такого уровня управления, где отношения акме-талантов становятся главными драйверами сети-зации социальноэкономических систем. При этом ядра сетей отображаются иерархиями и их нормами, и ценностями. Наша позиция в том, что ядра сетей не могут между собой взаимодействовать напрямую, что является основой версии менеджмента 3.0 (см. рис.)4. Они взаимодействуют через таланты. Каждый талант образует свою сеть, которая формируется вокруг идеи (инновации). При этом каждый талант как участник сети может взаимодействовать с другим талантом по бизнес-процессу. Поэтому формирование сети и управление (координация отношений) идут именно между талантами по бизнес-процессу.
Таким образом, собственно, наша научная гипотеза HR-менеджмента версии 3.0 исходит из следующих базовых положений:
• идет всеобщая «война за таланты» на рынке труда и киберрынке;
• возможно появление единого управления процессом «войны за таланты и креатив» -HR-менеджмента версии 3.0, отвечающего за поиск талантов и воспитание их креативности;
• важнейшим соблазном для таланта следует считать участие его в сетецентрических структурах, т.е. обеспечение его свободного доступа в любой узел сети отношений участников бизнес-процесса;
• любой талант, привлеченный в реальную сеть корпоративных отношений (бизнес-процесса), становится самоорганизованным лидером с возможными своими видовыми отношениями.
Можно утверждать, что общая дескриптивная (описательная) модель управления талантами (одаренностью) содержит ряд концентрических орбит (траекторий развития и управления талантами):
• оценка адекватности нормам акме-корпорации устраняет первый и второй недостатки концепции «колеса управления талантами»;
• учет и использование принципов HR-менеджмента версии 3.0: устраняет первые три недостатка концепции «колеса управления талантами»;
• реализация механизмов самоменеджмента, в т.ч. выдвижения и влияния: устраняет третий недостаток концепции «колеса управления талантами»;
• реализация методологии индукции систе-
мообразующих (талантами или для талантов) механизмов сборки временной сети отношений вокруг идеи или для реализации бизнеспроцесса с учетом взаимодействия талантов устраняет первые три недостатка концепции «колеса управления талантами»;
Рис. Общая дескриптивная модель управления талантами как акме
• самоорганизация устраняет первые три недостатка концепции «колеса управления талантами», особенно второй и третий.
Учет лидерства в нашей концепции (устранение четвертого недостатка концепции «колеса управления талантами») происходит за счет всех принципов, перечисленных ниже, через механизмы «колеса» (см. рис.).
Принципы по вектору тейлоризма (Т): совместимость используемых методов, рекурсивность.
Принципы по вектору институционализма (И): стратегическая согласованность, встроенность деятельности менеджмента в культуру, вовлеченность HR-топменеджеров в процессы управления талантами, первичность самоорганизации таланта и дополнительность самоорганизации к приведенным принципам.
Принципы по вектору виртуальности (В): баланс локального и глобального, брендинг работодателя, «имидж мира», всеобщность знаний, управление впечатлениями, «преэмпция» и «конгруэнтность кода».
Выход таланта на интегрированную «орбиту» или круговую траекторию управления талантами HR-менеджмента 3.0 (Ыейменеджмента) с орбиты механизмов самоподготовки таланта обеспечивает, по нашему мнению, целевое управление акме-та-лантами.
Принципы HR-менеджмента как фактор изменчивости таланта и его развития в разных условиях нами расширены. Предлагается дополнительно
278
Вестник Московского университета МВД России
№ 9/2013
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
к шести названным авторами «колеса управления талантами» еще ряд принципов, которые, по нашему мнению, в совокупности с приведенными выше, отображают концепцию управления талантами (для использования в менеджменте корпораций, но в условиях требований менеджмента 3.0).
Всего в нашей концепции предлагается 14 принципов (6+8): Т-2 принципа (до 30), И-5, В-7. Они реализуются на основе индуктивного метода «остатка» (из-за нестабильности отношений с талантами) в форме названных механизмов.
Дадим также некоторые комментарии к дескриптивной модели управления талантами как акме. Модель предполагает изначальную оценку таланта, при этом она может меняться в зависимости от применяемых в той или иной ситуации критериев (принципов) НИ-менеджмента. Синергетический эффект измеряется через конечный полезный результат (КПР) и его отклонение от запланированного. После чего следует переход на орбиту самоподготовки таланта и включение механизма выдвижения.
Если частный механизм «выдвижения» некоего дарования требует самореализации компетенций конкретного профессионализма, накопления личностного и жизненного опыта (умения, владения, знаний), то управление талантом на данном уровне саморазвития сталкивается, как правило, с возможным сопротивлением таланта.
После завершения компетентностного самовыдвижения таланта управление последним только развивается. Происходит переход к механизму «влияния» таланта в сетях - на клиентуру, конкурентов и отношения с ними в масштабах конкретных бизнес -процессов. Управление талантами здесь сталкивается с такими уже системными (объединяющими) механизмами (см. рис.), как самоорганизация таланта, т.е. его реакция на предложения и управленческое воздействие и один из видов реализации интеграции «самосборка» всех механизмов на базе принятых принципов и методов. Последние способны в своей совокупности создавать на некоторое время
поиска и использования синергетический эффект такого управления талантами, которое минимизирует негативное влияние «управляемого хаоса» предметной области. Это становится возможным при использовании методов индукции для определения и использования наиболее эффективных для данной ситуации методов НИ-менеджмента. В этой ситуации качество НИ-менеджмента приближается не только к версии менеджмента 2.0, но и даже 3.0. В результате чего таланту обеспечивается реальный завершенный уровень акме, когда талант, индивид, оценивается по трем уровням: профессиональному, личностному, жизнеспособности.
Концепция как основной носитель с помощью предложенных четырнадцати принципов снижает неоднозначность толкования процесса управления талантами как основной ключевой задачи инновационного развития Российской Федерации. Предлагая ряд новых принципов (преэмпцию, рекурсивность, «имидж мира» и т.д.), концепция научно реагирует на особенности войн за таланты и креатив в условиях сетецентрической системы5, в результате чего таланту обеспечивается завершенный уровень акме.
1 «Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года»\\www.economy.gov.ra/.../proekt_ strategii_innovacionnogo_razvitiya.doc
2 Никулин Л.Ф., КулаповМ.Н., Бусалов Д.Ю. Лидерство: новая реальность. Самара: Учебная литература, 2008.
3 КричевскийР.Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2007.
4 Свой бизнес. 2012. Апрель; май / MIT Sloan Management Review (управление персоналом).
5 Никулин Л.Ф., Сидоров М.Н., Бусалов Д.Ю. Методология: иерархия и сети в менеджменте. М.: Примапресс экспо, 2010.
6Никулин Л.Ф. Симагина С.Г. Войны за таланты и креатив: реальность современного менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013
7 Ефремов А., Максимов Д. Сетецентрическая система управления: что вкладывается в это понятие // cmm.ipu.ru/sites/ default/cmm12cd/CD/Papers/EfremovMaksimov_pdfed_.pdf.
